《淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略答案.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略答案.doc（9頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院 畢 業(yè) 作 業(yè) 題目：淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 分 校： 年 級(jí)： 學(xué) 號(hào)： 姓 名： 指導(dǎo)教師： 目錄 摘要與關(guān)鍵詞……………………………………………………………………………1 一、簡(jiǎn)介 ………………………………………………………………………………2 二、國(guó)際化戰(zhàn)略…………………………………………………………………………2 （一）企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述……………………………………………………………2 （二）聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略…………………………………………………………2 1.投資戰(zhàn)略………………………………………………………………………3 2.品牌戰(zhàn)略………………………………………………………………………3 3.營(yíng)銷戰(zhàn)略………………………………………………………………………4 （三）聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析…………………………………………………4 1. 國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益………………………………………4 2. 國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響………………………………………4 三、聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示……………………………………………5 （一）中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義…………………………………………5 1. “管理三要素”為保障聯(lián)想國(guó)際化成功發(fā)揮的重大作用…………………5 2. 跨國(guó)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn) ………………………………………………………6 （二）通過(guò)聯(lián)想公司看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則……………………………6 1. 立足中國(guó)市場(chǎng)原則…………………………………………………………6 2. 戰(zhàn)略突破為原則……………………………………………………………7 3.立足企業(yè)能力的原則…………………………………………………………7 四、參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………7 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) [摘要]近年來(lái)由于“經(jīng)濟(jì)全球化”的影響，企業(yè)國(guó)際化是大勢(shì)所趨。企業(yè)國(guó)際化是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國(guó)公司為了把公司的成長(zhǎng)納入有序軌道，來(lái)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。本文重點(diǎn)介紹了聯(lián)想公司從中國(guó)企業(yè)到國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)歷和戰(zhàn)略選擇，對(duì)聯(lián)想公司采取的國(guó)際化重點(diǎn)戰(zhàn)略進(jìn)行研究，分析了聯(lián)想公司化戰(zhàn)略所產(chǎn)生的效果，以及它給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示 [關(guān)鍵詞] 聯(lián)想；國(guó)際化戰(zhàn)略 第1頁(yè)共6頁(yè) 北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)作業(yè) 淺談聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 一、簡(jiǎn)介 聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位；2004年，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC（Personal computer，個(gè)人電腦）事業(yè)部；2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。2014年10月，聯(lián)想集團(tuán)宣布了該公司已經(jīng)完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)。 作為全球電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。經(jīng)過(guò)三十幾年的發(fā)展，聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化戰(zhàn)略上處于領(lǐng)先位置。那么，聯(lián)想集團(tuán)到底采取了什么樣的國(guó)際化戰(zhàn)略？這些國(guó)際化戰(zhàn)略又產(chǎn)生了什么效果？通過(guò)探討這些問(wèn)題可以給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)些戰(zhàn)略借鑒。 二、國(guó)際化戰(zhàn)略 (一)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略概述 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，由國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)向全球經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中所做出的戰(zhàn)略選擇。從企業(yè)的發(fā)展歷程來(lái)看，基本表現(xiàn)為在規(guī)模上是由小到大，在經(jīng)營(yíng)范圍上由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，在價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)上由單一走向復(fù)雜。企業(yè)國(guó)際化發(fā)展歷程實(shí)際就是與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系、融合的一個(gè)過(guò)程，具體包括生產(chǎn)要素方面的聯(lián)系、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的聯(lián)系。 企業(yè)采取的國(guó)際化戰(zhàn)略多為以下幾種：①本國(guó)中心戰(zhàn)略，即在母公司的利益和價(jià)值判斷下做出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②多國(guó)中心戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略是在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)；③全球中心戰(zhàn)略，是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，在全世界范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。 (二)聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略 據(jù)公司總裁楊元慶介紹，聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思想是：循序漸進(jìn)、外延式發(fā)展。循序漸進(jìn)主要指鞏固和加強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，保持在國(guó)內(nèi)第一大計(jì)算機(jī)制造商的地位。這方面的固有優(yōu)勢(shì)包括技術(shù)、產(chǎn)品以及客戶群方面的優(yōu)勢(shì)。外延式發(fā)展指促進(jìn)產(chǎn)品國(guó)際化，進(jìn)軍世界市場(chǎng)。 聯(lián)想公司的成功與它所采取了正確的國(guó)際化戰(zhàn)略是密不可分的，下面就讓我們淺談一下聯(lián)想公司采取的最重要的三個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略。 　　1.投資戰(zhàn)略 　　企業(yè)并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合在一起使用，同時(shí)成為M&A,在我國(guó)稱為并購(gòu)。聯(lián)想企業(yè)采用的是并購(gòu)方式進(jìn)行其國(guó)際化投資戰(zhàn)略。2004年12月8日，聯(lián)想竟以17.5易美元收購(gòu)了IBM的全部PC業(yè)務(wù)，組建了世界第三大PC廠商。 聯(lián)想并購(gòu)動(dòng)機(jī)一是聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的必然性，開拓新的市場(chǎng)和保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略又模糊走向清晰的兩個(gè)最重要的驅(qū)動(dòng)要素。二是內(nèi)部增長(zhǎng)受挫，90年代末以來(lái)，PC業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率下降，使得聯(lián)想集團(tuán)不得不尋求長(zhǎng)期的新的利潤(rùn)支撐點(diǎn)，這是聯(lián)想的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本動(dòng)機(jī)。這兩次立足于內(nèi)部增長(zhǎng)的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的受挫是導(dǎo)致聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略邁出關(guān)鍵性一步的直接原因。三是聯(lián)想“自我擴(kuò)張”國(guó)際化嘗試。其中的戰(zhàn)略設(shè)想是借此來(lái)打開國(guó)際市場(chǎng)，通過(guò)與IBM的融合來(lái)降低成本，擴(kuò)大規(guī)模，提高與上游廠商議價(jià)的能力。 收購(gòu)?fù)瓿珊蟮男侣?lián)想集團(tuán)，不僅在產(chǎn)品、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，還在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道等方面實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。聯(lián)想主打中國(guó)市場(chǎng)，IBM主打國(guó)外市場(chǎng)；IBM主打行業(yè)高端市場(chǎng)，聯(lián)想主打消費(fèi)類產(chǎn)品，同時(shí)合資后的新聯(lián)想規(guī)模更大，并且能夠享受到規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和制造成本更低的優(yōu)勢(shì)， 　　2.品牌戰(zhàn)略 2003年4月28日聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用15年的標(biāo)志LEGEND換成LENOVO并將其進(jìn)行了全球注冊(cè)。之所以要進(jìn)行切換，最直接的原因就是聯(lián)想國(guó)際化的需要，食擁有一個(gè)可以在全球暢通無(wú)阻受人喜歡的品牌標(biāo)識(shí)，聯(lián)想隨后以帶有LENOVO標(biāo)識(shí)的自主研發(fā)手機(jī)打頭陣在正式改名后與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣。企業(yè)名牌戰(zhàn)略是以創(chuàng)名牌、保名牌為核心，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)向持續(xù)、穩(wěn)定、健康方向發(fā)展的戰(zhàn)略. 聯(lián)想在中國(guó)的品牌知名度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)高峰，讓企業(yè)的品牌達(dá)到一個(gè)國(guó)際品牌是聯(lián)想的又一戰(zhàn)略——品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想的品牌戰(zhàn)略定位是為客戶提供超值的產(chǎn)品，然后配以卓越的服務(wù)。并且在本土品牌中，聯(lián)想是最早明確將設(shè)計(jì)作為品牌發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，聯(lián)想通過(guò)設(shè)計(jì)創(chuàng)新一步步奠定了在中國(guó)電子產(chǎn)品中的領(lǐng)導(dǎo)地位。 聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但I(xiàn)BM在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。在國(guó)外，LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，然后聯(lián)想試圖淡化IBM商標(biāo)。 　　在對(duì)IBM PC進(jìn)行并購(gòu)時(shí)在品牌戰(zhàn)略的推廣上，聯(lián)想首先是使用雙品牌戰(zhàn)略。聯(lián)想LENOVO在國(guó)外知名度比較低，但THINK在國(guó)外是非常知名的產(chǎn)品。所以說(shuō)，在國(guó)外LENOVO的品牌戰(zhàn)略是提升知名度，借助IBM品牌開創(chuàng)國(guó)際市場(chǎng)，而THINK品牌建設(shè)的中心是提高美譽(yù)度。然后聯(lián)想開始試圖淡化IBM商標(biāo)，在全球打響LENOVO品牌是聯(lián)想的最終目標(biāo)，淡化IBM商標(biāo)是遲早的事情。 　　3.營(yíng)銷戰(zhàn)略 聯(lián)想為了實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向國(guó)際品牌的跨越，首先選擇成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商。因?yàn)槌蔀閵W委會(huì)的合作伙伴，特別是頂級(jí)贊助商，可以在全球關(guān)注的奧運(yùn)會(huì)上通過(guò)各種方式、在多種場(chǎng)合，更加便利地實(shí)現(xiàn)品牌推廣。國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商的全球合作伙伴共11家，聯(lián)想成為躋身其中的第一家中國(guó)企業(yè)。 　　都靈冬奧會(huì)上，聯(lián)想小試鋒芒，邁出品牌國(guó)際化的重要一步。冬奧會(huì)上，聯(lián)想策劃了一系列品牌推廣活動(dòng)。一方面是產(chǎn)品的推廣；另一方面是整體上的品牌營(yíng)銷。贊助冬奧會(huì)，聯(lián)想全方位展示了自己的實(shí)力，也通過(guò)自己的實(shí)力得到更多的認(rèn)可。 　　另外，聯(lián)想借助MOTO品牌攻打歐美市場(chǎng)，在聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)后，儼如插上了一對(duì)翅膀，不僅市場(chǎng)份額迅速飆升，其在海外市場(chǎng)上也將迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。事實(shí)證明聯(lián)想這一步走對(duì)了。2011年和2012年，是中國(guó)智能手機(jī)的爆發(fā)期，許多手機(jī)廠商迎來(lái)了新生，而接著這智能手機(jī)浪潮，聯(lián)想通過(guò)對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)，可以快速獲得專利及運(yùn)營(yíng)商關(guān)系。 　　經(jīng)過(guò)這一系列的體育營(yíng)銷，對(duì)提升聯(lián)想的品牌形象、拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、提升員工士氣的影響都是巨大的。 (三)聯(lián)想公司國(guó)際化戰(zhàn)略效果分析 　　1.國(guó)際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來(lái)的收益 　　通過(guò)聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來(lái)了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強(qiáng)市場(chǎng)力量；②越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值。 　　2.國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)聯(lián)想公司的不利影響 　　聯(lián)想企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略后所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)： 　　一是IBM以前客戶的流失。在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門后，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會(huì)有約20億美元的市場(chǎng)流失，這個(gè)數(shù)字可能會(huì)變得更大 二是企業(yè)文化的磨合。聯(lián)想與IBM在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異，如何讓其融合對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是巨大的挑戰(zhàn)。 　　三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國(guó)際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離IBM是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。 　　四是體育營(yíng)銷不很成熟。聯(lián)想斥巨資進(jìn)行體育營(yíng)銷，而對(duì)于現(xiàn)在的聯(lián)想來(lái)說(shuō)體育營(yíng)銷才是剛?cè)腴T，如何有效控制其風(fēng)險(xiǎn)也要花費(fèi)其大量精力。 三、 聯(lián)想公司帶給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示 (一) 中國(guó)企業(yè)采取國(guó)際化戰(zhàn)略的重要意義 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的提高和中國(guó)加入WTO后， 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)的公司為主導(dǎo)，服務(wù)于中國(guó)公司戰(zhàn)略的一種跨國(guó)整合模式。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，無(wú)論從開拓市場(chǎng)空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，獲取經(jīng)濟(jì)資源，爭(zhēng)取技術(shù)來(lái)源，還是突破貿(mào)易保護(hù)壁壘，培育中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司，國(guó)際化都是一種必然選擇。另外，中國(guó)加入WTO之后，無(wú)論從國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略、改善國(guó)際關(guān)系的需要，還是從中國(guó)的外匯儲(chǔ)備、部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和管理實(shí)力來(lái)看都具備了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本條件。中國(guó)企業(yè)需要繼續(xù)繁榮，中國(guó)企業(yè)就必須采取國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向國(guó)際化；而最終能通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，也必將成為中國(guó)最成功的企業(yè)。 　　1.“管理三要素”為保障聯(lián)想國(guó)際化成功發(fā)揮的重大作用 搭班子，以“主人心態(tài)、企業(yè)家心態(tài)的管理層”替代“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)的管理層”，現(xiàn)在的管理層，能認(rèn)真制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是只追求眼前漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表。團(tuán)結(jié)一致、中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子(LEC)。　　 定戰(zhàn)略，確立了目標(biāo)，聯(lián)想總能通過(guò)制定正確的戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)它，聯(lián)想能不斷掃描外部機(jī)會(huì)，審視自身能力，評(píng)估手中資源，以此為基礎(chǔ)形成我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)。一旦戰(zhàn)略重點(diǎn)明確之后，聯(lián)想又能迅速分解成可推進(jìn)的具體計(jì)劃，并且讓組織、人員、流程、目標(biāo)、考核、激勵(lì)與之匹配起來(lái)，保證戰(zhàn)略的可落實(shí)、能衡量、有保障。　　 2000年走向國(guó)際化之前，我們還需要引進(jìn)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)麥肯錫做多元化還是國(guó)際化的戰(zhàn)略咨詢，經(jīng)過(guò)幾年國(guó)際的發(fā)展，管理層的視野與戰(zhàn)略眼光也大為提高，2009年，在面臨金融危機(jī)和虧損的艱巨挑戰(zhàn)面前，管理團(tuán)隊(duì)沉著思考，集體討論和制定了“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的雙拳戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略更加清晰和簡(jiǎn)化，使得聯(lián)想各個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行更加有力?！　? 此外，聯(lián)想又較早地把握住了移動(dòng)互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市場(chǎng)初現(xiàn)征兆之時(shí)，就發(fā)布了移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略。 帶隊(duì)伍，聯(lián)想是一家以人為本的公司，其核心要義是要把員工的追求融入到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之中。讓每一個(gè)普通員工都擁有歸屬感和主人翁精神。我們通過(guò)深化宣貫以4P文化為核心的聯(lián)想之道，讓“說(shuō)到做到，盡心盡力”成為每個(gè)人的DNA，提升。 “品牌植入有三個(gè)層次，第一個(gè)是品牌露出；第二個(gè)層次是情節(jié)植入；第三是品牌精神植入，也是我最想干的”，聯(lián)想集團(tuán)副總裁兼中國(guó)區(qū)CMO魏江雷總結(jié)道。2013年4月28日，位于五道口的搜狐網(wǎng)絡(luò)大廈．人山人海，熱情高漲的男生女生們將所有安全警戒線外的空間全部擠滿．而這股人潮漩渦的中心正是聯(lián)想K900的發(fā)售． 2014年5月1日，聯(lián)想董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶成為亞洲首位獲得“愛(ài)迪生獎(jiǎng)”的企業(yè)家，這代表聯(lián)想的創(chuàng)新能力得到了普遍認(rèn)可。 2.跨國(guó)并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn) 合理選擇并購(gòu)對(duì)象：充分考慮市場(chǎng)因素、產(chǎn)品因素和企業(yè)自身因素　　 清晰的并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)想并購(gòu)戰(zhàn)略注重以下幾方面 協(xié)同效應(yīng)：在核心PC業(yè)務(wù)上取得規(guī)模效應(yīng)　　 新技術(shù)：獲取能持續(xù)使我們的產(chǎn)品差異化的技術(shù)　　 價(jià)位：合理的價(jià)位　　 并購(gòu)交易完成后，明確分步整合的方式，先求穩(wěn)定，再做整合，最后才是發(fā)展。 要穩(wěn)定并購(gòu)來(lái)的業(yè)務(wù)，核心是要穩(wěn)定住員工。而要穩(wěn)定員工，選什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人是關(guān)鍵。在并購(gòu)之后的第一階段，公司的關(guān)鍵崗位，我們沒(méi)有想都由中國(guó)人來(lái)主導(dǎo)，而是盡量考慮平衡。平衡的結(jié)果就是妥協(xié)，暫時(shí)的“平均主義”。楊元慶提出老聯(lián)想和IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)各有90人進(jìn)入新聯(lián)想高管層，而且在一年內(nèi)保持穩(wěn)定，不進(jìn)行內(nèi)部提升。　 在隊(duì)伍和業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定之后，就通過(guò)更徹底的整合，來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的改善；包括組織和人員的整合，形成統(tǒng)一的銷售、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品和服務(wù)的組織；還包括品牌和產(chǎn)品線的整合?！　? 整合初步成功后，通過(guò)制定正確的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和有力的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的徹底成功?！　? (二)通過(guò)聯(lián)想公司看中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)要遵循的原則 　　從聯(lián)想的國(guó)際化過(guò)程中，可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化需要尊重一些基本的原則。 　　1.立足中國(guó)市場(chǎng)原則 　　聯(lián)想企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)之前已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)中國(guó)IT業(yè)務(wù)龍頭的位置，在它的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)以及品牌得到多年的認(rèn)證和考驗(yàn)后，聯(lián)想公司才選擇進(jìn)入國(guó)際的浪潮中一展身手。此時(shí)的聯(lián)想進(jìn)可攻、退可收，如果聯(lián)想公司的國(guó)際化戰(zhàn)略效果不好，聯(lián)想公司可以選擇暫時(shí)固守中國(guó)本土市場(chǎng)而不至于一敗涂地。但是很多中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)都還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)就雄心勃勃的走向國(guó)際市場(chǎng)，結(jié)果慘敗而歸，有的甚至一蹶不振。聯(lián)想公司沒(méi)有在占據(jù)中國(guó)第一位置的第一年就選擇執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略就是因?yàn)樗肜卫蔚淖プ≈袊?guó)市場(chǎng)，為它以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　2.戰(zhàn)略突破為原則 　　戰(zhàn)略突破就是企業(yè)發(fā)展到一定的階段，選擇一個(gè)正確的轉(zhuǎn)型道路。聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功以后，就以國(guó)際市場(chǎng)作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略突破對(duì)中國(guó)的一些在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有很好優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)到了需要做戰(zhàn)略突破的時(shí)候了。是否能夠真正的做到這樣的戰(zhàn)略突破是企業(yè)評(píng)估其國(guó)際化的最重要的原則之一。 　　3.立足企業(yè)能力的原則 　　企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題是個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題，其最核心的問(wèn)題是要做到任何的國(guó)際化行動(dòng)都要以形成自己的戰(zhàn)略能力為目標(biāo)。聯(lián)想的國(guó)際化戰(zhàn)略是出于要形成其更加龐大的市場(chǎng)能力的考慮，而不是體現(xiàn)在為了提高或獲得中國(guó)企業(yè)所缺乏的技術(shù)和產(chǎn)品上。只有自己企業(yè)的能力達(dá)到了國(guó)際化水平，在開展國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)才游刃有余。但并不是所有企業(yè)都具有國(guó)際化的能力，每個(gè)企業(yè)必須在客觀把握本身生產(chǎn)能力和經(jīng)營(yíng)管理水平，以及生產(chǎn)資料供應(yīng)能力和科研開發(fā)能力的的基礎(chǔ)上，具體選擇擴(kuò)大市場(chǎng)的方式。 結(jié)論：向優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀，使命等核心文化理念。只有具備優(yōu)秀的文化理念的企業(yè)，在國(guó)際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無(wú)不勝。 四、參考文獻(xiàn) [1]李國(guó)剛.聯(lián)想并購(gòu)的成功之路[J].企業(yè)文化,2012年,第10期，26-29頁(yè) [2]李琳.聯(lián)想手機(jī)新征途:借MOTO品牌攻打歐美市場(chǎng)[J].IT時(shí)代周刊,2014年,第14期，38-39頁(yè) [3]田君. 設(shè)計(jì)致勝——訪聯(lián)想公司設(shè)計(jì)與用戶體驗(yàn)高級(jí)總監(jiān)李鳳朗[J].裝飾,2014年,第4期，44-46頁(yè) [4]葉鍵. 聯(lián)想獲獎(jiǎng) 索尼預(yù)虧[J].中國(guó)品牌,2014年,第11期，18-19頁(yè) [5]馮利芳. 聯(lián)想K900：娛樂(lè)營(yíng)銷的厚積薄發(fā)[J].成功營(yíng)銷,2013年,第7期，60-63頁(yè) 第7頁(yè)共8頁(yè)