（林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且 形成了一套獨(dú)特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材 料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年 后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛 利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去 的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收人超過 10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收人為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè) 員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時期， 林肯電氣公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì) 發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。 當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到以下幾點：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受 減少工作時間的決定；要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低 工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么 除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計人該工人的工資中。嚴(yán)格的計件 工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此 產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計， 與國內(nèi)競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭1、案例簡介 條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率 最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被財富雜志評為全美十佳管理企業(yè)。）問題：1、你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性？2、為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？3、你認(rèn)為這種激勵制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題？沃爾瑪在激勵員工方面遇到問題世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵員工的問題。多年 來，這家公司都使用一種相對寬松和直接的方式來激勵員工，以保持他們的忠誠度。公 司主要是通過給員工股權(quán)來激勵他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司 歷史上股權(quán)激勵制度曾經(jīng)起過的作用，我們來舉個例子。比如，一名員工在1970年公 司股票上市時，用1650美元買了 100股，到1993年時，他擁有股票的價值就是350萬美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時間里，沃爾碼的股票每年都上漲不少。公司通過利潤分享計劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢投資于購買公司的股票。這 樣，養(yǎng)老基金也會隨著公司股票價格上漲而很大的激勵，對公司非常忠誠。山姆沃爾 頓是公司的創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠度和工作動機(jī)的形成。他平易近人的處事 方式和公司的良好運(yùn)作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被 員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。然而到了 90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然公司仍然利潤相當(dāng)高，但 公司的發(fā)展減緩，收入和利潤已經(jīng)沒有太大的增長，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價格的下跌。 1993年，公司股票每股的價格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股 票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個人股票價值。結(jié)果，公司長期擁有的員工忠誠 度開始下降，工作動機(jī)開始減弱。1992年山姆沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問 題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營方式以及與員工之間的關(guān)系，但不少 主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅持山姆沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個人接觸的管理方 式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機(jī)會見到公司的創(chuàng)立者山姆沃爾頓本人，因而也 無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。除了忠誠度和工作動機(jī)方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的其他 問題。比如說，在避免工會組織不利于公司的集會方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在 由于對養(yǎng)老金和其他激勵越來越不滿，工會組織各種集會并取得勝利的機(jī)會越來越多。 自1991年至1993年，整個公司只出現(xiàn)過三次工人集會，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨?？每個人都在猜測。雖然沃爾瑪作為一個雇主的形 象受到了負(fù)面的影響，但大多數(shù)專家從一個雇員的角度來看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最好 的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅信股票價格會再次上升。因此， 他們相信員工還是會對公司滿意的，也會為公司繼續(xù)做貢獻(xiàn)。但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問 題對公司已經(jīng)造成損害，活爾瑪將不會再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。問題：頁腳內(nèi)容31. 用什么激勵理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題？2. 如果在當(dāng)前的困難情況下，由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵員工？3. 對一個組織來說，提供太多的獎勵和正強(qiáng)化可能嗎？如果可能的話，它 會對組織產(chǎn)生什么樣的影響？第六章態(tài)度、價值觀與管理案例北京某科技發(fā)展有限公司（以下簡稱公司）始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事 電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意 義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從 別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他 們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運(yùn)、驗貨、送貨等全 部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī)，當(dāng)時賣一臺打 印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。 u0008C+sNP$Tu0006%K#ZiJ第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由 于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司 的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司， 為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品 毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。P$&c7h5c;h e1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人 員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名 合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門 市和寫字樓兩個相對獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公 司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、 除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠 調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物 質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體 態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。 公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？