1 2014電大人力資源管理（?？疲┳鳂I(yè)參考答案（一）第一次作業(yè) 一、選擇題 B  B A B B C C B D D B D C C C二、案例分析  參考答案：  該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有肋于調動職工的積極性，賈廠長考慮到導致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。我認為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難： 1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來都不是消極地接受領導而表現(xiàn)為主動或被動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。  2、改善職工的工作及生活環(huán)境。加強配套設施建設，如為解決工人排隊洗澡的問題，廠里應徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題，建設配套托兒所，已解決職工的后顧之憂，3、在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質誘因和精神誘因刺激人們相應的需求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而提供他們工作的積極性。 4、培育和發(fā)揮團隊精神，提高領導自身的影響力和增強威信，并引導員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的參政議政意識，在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動上達成共識。 5、積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時應合理考慮性別結構、年齡結構。以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會，讓員工積極主動參政議政，而企業(yè)也努力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時還有員工的休閑娛樂區(qū)，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進而提高工作效率?？偠灾?，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調動員工的工作積極性和主動性，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。三、案例分析2：工作職責分歧 參考答案：  1、接受服務工的投訴，給予服務工工作補貼。建議：在工作說明書中明確任務、注意時間安排。  2、進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務、條件和時間，同時具有一定的機動性、靈活性。因此應增加這樣的條文： 1）對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時上報。 2）對服務工和勤雜工：要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。3、改進之處：1）根據(jù)實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進行。2）加強管理者的領導能力培訓，提高領導者的自身綜合素質，樹立正確的管理觀念，應以制度公平公正待人，而非按個人作風行事。3）在工作分析時應讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學合理的工作說明書打下堅實基礎。 第二次作業(yè)A B C A B  B B C A A B B C B A二、案例分析參考答案：  在市場經(jīng)濟條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力，我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面： 一、缺乏科學的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標和人力資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質量上的需求，科學地預測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應從以下內容進行規(guī)劃：總體策劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃以及預算規(guī)劃，這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現(xiàn)了員工素質低下，人才結構不合理，部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預測，并根據(jù)內部及市場情況做出合理的供應預測，合理配置人才，從而使人才的供需達到平衡。 二、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制） 1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內部選拔為輔，根據(jù)職位的特點與性質選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動，企業(yè)才能不斷地補充新血液、新力量，同時又可以使內部員工看到晉升的希望，激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。 2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘還是內部選拔，都不是隨意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時候還要進行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關技術，只有這樣才客觀、科學、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質量。而飛龍集團的人才招聘確是隨機招收，根本無科學而言。 3、應有合理的晉升機制與淘汰機制。人才“能上能下”，要對人才進行科學合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當?shù)臅x升機會，對于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應予以提拔，以做激勵。而對于那些能力或發(fā)展目標與企業(yè)目標不一致有差距的人應給予相應的培訓，或予以降職或辭退。確保員工與企業(yè)發(fā)展目標保持同一步調，進而確保企業(yè)的市場競爭力。而飛龍集團恰恰“能上不能下”導致了強將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾?，科學的人才規(guī)劃及合理的人才流動機制是保證企業(yè)市場地位的力量之源。 三、案例分析參考答案： 我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。  培訓是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標，根據(jù)實際情況，通過學習、訓練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務能力， 5 進行有目的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。我認為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作： 首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓的內容無非就是知識培訓、業(yè)務技能培訓和價值觀培訓，我認為波音公司的培訓關于型計算機系統(tǒng)的操作培訓屬于業(yè)務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。 第二，制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首先要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實施主體。1、培訓目標則是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓目標是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識和技能（如：計算機技術和人際交往技能），作為具體的培訓目標。 2、波音公司本次培訓對象是所有員工 3、員工培訓的方式類型而言，有括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓三種類型。波音公司的這個計算機系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓，新進員工則采取崗前培訓形式。4、實施主體，根據(jù)實施主體不同可分為內部培訓和外部培訓。因為波音公司本身有很完整的培訓部，而本次培訓對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內部的培訓部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時培訓部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓成本；但新計算機系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓的人員很多，若只依靠公司內部培訓部進行培訓，就保證不了培訓質量和進度，聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時外部與內部培訓師聯(lián)手，可優(yōu)勢互補，確保培訓目標的實現(xiàn)。因此建議波音公司安排公司內部培訓部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓比較合適。因此，我認為波音公司先確定目標再確定是外部還是內部培訓的做法是對的，而至于該由內部培訓還是外部培訓，縱觀前述我認為應由公司內部培訓與外部咨詢公司合作最合適。 第三次作業(yè) B C C C B  D  C  A B C A A B B 二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評  參考答案：  1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分數(shù)后才考慮評價的依據(jù)。  2、羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由：（1）印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感。我認為在績效考核中要達到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng)，而有效的評價標準，必須要明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性及實用性等特點。而羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標準，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績，如老馬與客戶及下屬關系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點。 （2）同時績效考核要嚴格遵循有關的程序進行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效，也就是說有哪些績效是企業(yè)要求達到的，然后設計績效考核系統(tǒng)，完成了這兩個步驟后才會具體實施。 （3）考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領導一人說了算，而是要對考核者做一個360度的客觀評價，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價，這樣說得出的結果才有可能做到客觀、公正。 3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。 建議該公司做如下改革：  （1）由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標；第二，運用關鍵事件法為每個績效指標撰寫一組關鍵事件；第三，為每個關鍵事件確定一個 7 績效等級；第四，對不同關鍵事件按照其績效等級進行排序；第五，制定行為錨定等級評價表；第六，根據(jù)行為錨定等級評價法對員工的工作行為進行評價。天龍公司應根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況及被考核的崗位，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。使用行為錨定法考評出來的結果是有理有據(jù)令人信服的。 （2）做好考評人員的培訓工作，讓考評人員清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價標準等有統(tǒng)一的認識，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。 （3）做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結果是用于確定獎金、提薪、晉升、轉崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。   三、案例分析：一家百貨公司的工資制度   參考答案： 1、該百貨公司實行績效工資制?？冃ЧべY實際是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤的激勵工資，常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權計劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個人績效為依據(jù)的激勵工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級績效工資制度。 2、該百貨公司工資制度的特點和作用  1）激勵工資的特點和作用：首先，激勵工資的衡量標準時產(chǎn)量、銷售量等實物依據(jù)，比較客觀；其次，激勵工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵員工個人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現(xiàn)多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績目標與企業(yè)的業(yè)績目標保持一致。  2）收益分享工資制度的特點和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績效指標的達成情況，把超過績效指標的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據(jù)，不利于企業(yè)控制勞動力成本；把員工利益和組織利益結合起來，并強調組織的進步有賴于員工個體和群體的貢獻，強調團隊合作，由于強調集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足；容易滋生部門主義，部門內團結，部門間合作差。 第四次作業(yè)×××二、單項選擇題A B  A D A B B A A B三、多項選擇題CDABCBCD ABCEABCD ABCDEF     ABCDEFABCDEFABFABCDE四、案例選擇題：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)略 五、案例分析：一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議  參考答案： 1、不合理。首先案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡，按正式員工的待遇處理，因此梁女士出差途中遇車禍死亡應界定為因工死亡，為此應按因工死亡待遇處理，應享受工傷保險待遇包括三項：喪葬補助金、供養(yǎng)親屬撫恤金、一次性工亡補助金。 喪葬補助金標準為：6個月的本身上年度職工月平均工資； 供養(yǎng)親屬撫恤金標準為：配偶每月按本身上年度職工月平均工資的40%發(fā)放，其他供養(yǎng)親屬每人每月案本省上年度職工月平均工資的30%發(fā)放，孤寡老人和孤兒增加10%。一次性工亡補助金標準為：48個月至60個月的本省上年度職工月平均工資。 2、在本案例中仲裁委員會沒有給予一次性工亡補助，因此我認為該設計院應承擔一次性工亡補貼，并由該設計院的主管單位承擔連帶責任。3、員工的保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛(wèi)生與作業(yè)條件管理等。本案例主要 涉及到員工的社會保障管理，社會保障制度是社會保障管理的依據(jù)，它是指社會成員因年老、疾病、失業(yè)、生育、死亡、災害等原因而生活困難生后，由國家、社會給予一定的經(jīng)濟幫助的社會制度。包括：社會保險、社會救濟、社會福利、優(yōu)撫安置、社會互助和社區(qū)服務等。而社會保險者包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育五個險種。在我國員工保障管理體系具有保障人權、普遍性、保障范圍和標準與時俱進、公平與效率、政事分開、管理服務社會化和法制化的特點。我建議國家應該逐步擴大保障的范圍，以及保障的有效性，進一步加大對社?；鸬目茖W合理投資和利用，以積累更多的資金作為保障管理的有力依托。 第五次作業(yè) （略）自己寫