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廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 首 頁 課程名稱 管理學(xué)基礎(chǔ) 課程編號 260568 學(xué)時分配 總學(xué)時 64 理論學(xué)時 42 實踐學(xué)時22 學(xué)分?jǐn)?shù) 4 課程類型 必修課 公共課□ 專業(yè)課√ 選修課 限選課□ 任選課□ 授課班級 授課方式 課堂講授+案例教學(xué)+實訓(xùn) 考核方式 考試( √ ) 考查(　　) 教學(xué)重點 管理的定義、特點、概念及特征，管理理論的形成和發(fā)展過程，管理的職能，包括管理的計劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能、激勵與溝通職能。 教學(xué)難點 管理理論的應(yīng)用，對管理七大職能的理解和掌握。 教學(xué)目標(biāo)及基本要求 通過理論講解，使學(xué)生了解基本的管理知識，認(rèn)識管理的作用，激發(fā)從事管理工作的興趣；通過方法的教授和對案例的分析，引導(dǎo)學(xué)生提高觀察能力、思考能力、判斷能力和操作能力，能運(yùn)用所學(xué)知識解決簡單的實踐問題。最終使學(xué)生養(yǎng)成自覺地按照管理的原理、方法處理事務(wù)的習(xí)慣。 通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)達(dá)到以下幾個要求： 1、掌握管理的定義、特點，和管理的概念及特征。2、了解管理理論的形成與發(fā)展。3、掌握管理的信息職能。4、掌握管理的決策職能。5、熟悉管理的計劃職能。6、熟悉管理的組織職能。7、掌握管理的領(lǐng)導(dǎo)職能。8、熟悉管理的控制職能。9、了解管理的創(chuàng)新職能。10、了解企業(yè)管理實務(wù)。 教材 名 稱 《管理理論與實務(wù)》 作 者 吳煥林 出版社 北京交通大學(xué)出版社 出版時間 2009年8月,第一版 指 定 參 考 書 1．《管理學(xué)》 作者 芮明杰 出版社及出版時間 高等教育出版社 2004年1月 2．《管理學(xué)》 作者 （美）斯蒂芬.羅賓斯 出版社及出版時間 中國人民大學(xué)出版社 2004年4月 第四版 3． 作者 出版社及出版時間 授課教師 職稱 單位 授課學(xué)期 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 分 頁 授課時間 2011 年9月 20 日 第4周 星期二 課 次 1 授課內(nèi)容 章節(jié)（專題） 項目1模塊1：管理活動 授課學(xué)時 2 授課類型 理論課√ 實驗課□ 實訓(xùn)課□ 習(xí)題課□ 其它（ ） 教學(xué)目的與要求 （分掌握、熟悉、了解三個層次表述使學(xué)生接受的知識點） 理解并掌握管理的基本概念 理解管理的職能并分析與解決實際管理問題 提高管理藝術(shù) 教學(xué)重點 與難點 重點：管理的本質(zhì) 難點：管理的本質(zhì) 教學(xué)方法 與手段 1．方法：課堂講授 2．設(shè)備、教具：多媒體 3．是（否）多媒體 課件來源 自制 使用章節(jié) 項目1模塊2 授課基本內(nèi)容及板書設(shè)計見教案內(nèi)頁 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 內(nèi) 頁 一.什么是管理 1. 管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識、有目的地進(jìn)行的過程。 2. 管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 3. 管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動所構(gòu)成的。 4. 管理工作是在一定環(huán)境條件下進(jìn)行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。 二.管理的目標(biāo)： 1. 促進(jìn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)，如產(chǎn)量與期限 、品種與質(zhì)量 、成本花費(fèi)等。 2. 提升組織的效率與效果。效率指投入與產(chǎn)出的比值，也就是正確地做事情；效果指管理工作的完整任務(wù)必須是使組織在高效率基礎(chǔ)上實現(xiàn)正確的活動目標(biāo)，也就是做正確的事情。 3. 促進(jìn)組織的終極目標(biāo)的實現(xiàn)。 三、管理工作的對象和適用范圍 1. 管理工作的對象 對整個企業(yè)/組織進(jìn)行管理 對工人和作業(yè)工作進(jìn)行管理 對管理人員及其工作進(jìn)行管理 2．管理的應(yīng)用范圍 管理遍布人類社會的方方面面， 可以說時時處處都有管理活動在開展。 管理普遍適用于任何類型的組織，包括： —— 營利性組織 —— 非營利性組織 —— 營利性組織： 不管其規(guī)模大小、結(jié)構(gòu)類型、行業(yè)性質(zhì)是多么的不同，都需要對它們進(jìn)行有針對性的有效管理。 ◆國際性企業(yè)（跨國公司）的管理； ◆小型企業(yè)（如個體企業(yè)）的管理； ◆工業(yè)企業(yè)（如汽車廠、紡織廠等）的管理； ◆商業(yè)企業(yè)（如零售商店、外貿(mào)公司等）和交通運(yùn)輸企業(yè)（如航空公司、 出租汽車公司等）的管理； ◆商業(yè)銀行、保險公司的管理； ◆通信廣播公司、財務(wù)公司、咨詢公司的管理； ◆其他各種服務(wù)性單位（如餐館、洗衣店）的管理。 —— 非營利性組織: ◆政府、軍隊、公安等組織的管理； ◆大、中、小學(xué)和職業(yè)學(xué)校的管理； ◆醫(yī)院、診所和醫(yī)療保險單位的管理； ◆研究所、報社、博物館、畫廊以及大眾性廣播、郵電和交通服務(wù)單位的管理； ◆各種基金會、聯(lián)合會、俱樂部，以及政治黨派、學(xué)術(shù)團(tuán)體和宗教組織等的管理。 四. 管理的界定 隨著管理學(xué)的產(chǎn)生與發(fā)展,不同的管理學(xué)者對管理作出了不同的界定與描述, 主要從以下兩個角度： (一)職能意義上的概念(最普遍的界定方法) 1. 管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能為要素組成的活動過程。—— [法] 法約爾 2. 管理是指有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。——劉易斯 3. 管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。——羅賓斯 4. 管理是一個或多個管理者單獨(dú)或集體通過行使相關(guān)職能和利用各種資源來制定并實現(xiàn)目標(biāo)的過程?！諅惢睾桶⑻丶{ …… 共同點：管理是一種過程，是通過各種職能完成組織目標(biāo)的過程。 （二）制度意義上的概念 “制度”：在此不是指社會主義制度和資本主義制度中的“制度”，而是指的組織、組織結(jié)構(gòu)、組織中的人及行為等。 因此，制度意義是的管理的概念指的是“承擔(dān)管理任務(wù)的人（即管理人員）在組織中的活動、角色和任務(wù)等?！? 這一角度開創(chuàng)了管理學(xué)中的一個新領(lǐng)域——對管理者角色的研究。（在第二節(jié)中詳細(xì)講述亨利?明茨伯格的角色理論）。 對管理者角色的研究，不同的人也有不同的看法和爭論： 1. 管理者指的是單個人還是小團(tuán)體？ 美國：廣泛的。包括基層管理人員。如宿舍管理人員等。 2. 哪些人屬于管理人員？ 德國：狹隘的。包括中高層管理人員 （三）本課采用的概念 管理是指組織為了達(dá)到個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。具體解釋為： 1. 管理的載體是組織。 2. 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)活動或過程。 3. 管理的對象包括人力、物力和財力等在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。 4. 管理的職能是信息獲取、決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等。 5. 管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)。 五. 管理的職能 人類的管理活動具有哪些最基本的職能？ 這一問題經(jīng)過了許多人近一百年的研究，至今還是眾說紛紜。 表1－1 西方管理學(xué)者有關(guān)管理職能的各種論斷 　　 管理職能 計 組 指 控 協(xié) 人 溝 激 決 創(chuàng) 提出者 劃 織 揮 制 調(diào) 事 通 勵 策 新 法約爾(1916) 戴維斯(1934) 古利克(1937) 布雷克(1947) 孔茨等(1955) 梅 西(1964) 希克斯(1966) 特 里(1972) （一）國外學(xué)者的觀點： 1. 法約爾（1916年）：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 2.盧瑟古利克：計劃（Planning）、組織(Organizing)、人事(Staffing)、指揮(Directing)、協(xié)調(diào)(Coordinating)、報告(Reporting)、預(yù)算(Budgeting)?！呗毮苷f (POSDCORB) 。 3.哈羅德孔茨：計劃、組織、人事（人員配備） 、指揮和控制。 4.斯蒂芬羅賓斯：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 （二）國內(nèi)學(xué)者的觀點： 南京大學(xué)的周三多教授：決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。 復(fù)旦大學(xué)的芮明杰教授：決策、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、激勵和控制。 清華大學(xué)的徐國華：計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。 （三）本課采用的觀點： 管理的六項職能： 決策：管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程; 計劃：確立目標(biāo)、制訂行動方案，著眼于有限資源的合理配置； 組織：組織設(shè)計、人員配備、權(quán)力配置，著重于合理的分工與明確的協(xié)作關(guān)系的建立； 領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)、激勵，致力于積極性的調(diào)動和方向的把握； 控制：檢查和監(jiān)督，著力于糾偏; 創(chuàng)新：迄今為止，很多研究者沒有把創(chuàng)新列為一種管理職能。但是，最近幾十年來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)活動空前活躍，市場需求瞬息萬變，社會關(guān)系也日益復(fù)雜，每位管理者每天都會遇到新的情況和新的問題，這就迫切要求現(xiàn)代的管理者不能墨守陳規(guī)，而是應(yīng)該時刻準(zhǔn)備創(chuàng)新。創(chuàng)新即改變現(xiàn)狀?！拔ㄒ徊蛔兊木褪亲兓?。 六.管理的特性 （一）管理的二重性（馬克思主義的觀點） 1. 自然屬性：與生產(chǎn)力發(fā)展相聯(lián)系；管理是社會分工所產(chǎn)生的社會勞動過程的一種特殊職能，同時管理也是一種生產(chǎn)力。 2. 社會屬性：與社會制度和生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系，指管理是為生產(chǎn)資料所有者的利益服務(wù)的。 在今天所有者和經(jīng)營者分離的情況下，職業(yè)經(jīng)理人的管理也必須為股東而服務(wù)。 在當(dāng)今資本主義社會出現(xiàn)了馬克思時代不曾有過的新現(xiàn)象：工人持股的現(xiàn)象越來越普遍，如英國的煤氣公司有85000名雇員，其中99%的工人持有股票；再如，美國的通用汽車公司，20世紀(jì)80年代就擁有200萬股東，這是否說明馬克思所分析的管理的社會屬性是不正確的？ （二）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性（西方學(xué)者的觀點） 1. 管理的科學(xué)性：是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律。它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。 同數(shù)學(xué)、物理學(xué)等自然科學(xué)相比，管理學(xué)是一門不精確的科學(xué)。但管理有一套反映管理實踐的原則和理論。舉個例子來說，觀察不同的組織可發(fā)現(xiàn)一個共同的事實，即不管組織的規(guī)模有多大，也不管這個組織有多少層次的管理人員，在結(jié)構(gòu)設(shè)置上都是一個下屬只對一個上級負(fù)責(zé)。這就是統(tǒng)一指揮的原則，通俗的說法也叫作“一人一個老板”。正如一個人只能有一個頭，有兩個或兩個以上頭的人只能稱作“怪物”。古羅馬的一句諺語“有三個主人的奴隸就是自由人”。 2. 管理的藝術(shù)性：是強(qiáng)調(diào)管理的實踐性，就是管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。 管理的科學(xué)性與藝術(shù)性并不互相排斥而是相互補(bǔ)充。不注重管理的科學(xué)性而只強(qiáng)調(diào)管理工作的藝術(shù)性，這種藝術(shù)性將會更多地表現(xiàn)為隨意性；不重視管理工作的藝術(shù)性，管理科學(xué)將會是僵硬的教條。管理的科學(xué)性來自于管理實踐，管理的藝術(shù)性要結(jié)合具體的情況并在管理實踐中體現(xiàn)出來，二者是統(tǒng)一的。 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 分 頁 授課時間 2011 年9月22日 第4周 星期四 課 次 2 授課內(nèi)容 章節(jié)（專題） 項目1模塊2：管理者的角色 授課學(xué)時 2 授課類型 理論課√ 實驗課□ 實訓(xùn)課□ 習(xí)題課□ 其它（ ） 教學(xué)目的與要求 （分掌握、熟悉、了解三個層次表述使學(xué)生接受的知識點） 掌握管理者在組織中所扮演的角色 熟悉管理者的地位 了解管理者角色的影響 教學(xué)重點 與難點 重點：管理者的角色 難點：管理者的角色 教學(xué)方法 與手段 1．方法：課堂講授 2．設(shè)備、教具：多媒體 3．是（否）多媒體 課件來源 自制 使用章節(jié) 項目1模塊2 授課基本內(nèi)容及板書設(shè)計見教案內(nèi)頁 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 內(nèi) 頁 一.誰是管理者 通常定義誰是管理者是一件很簡單的事。管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎樣去做。很容易將管理者與非管理雇員區(qū)分開來，后者是指組織中這樣的成員，他們直接從事一項工作和任務(wù)，并且沒有人向他們報告。但是今天再這樣簡單的區(qū)分管理者和雇員就不行了。組織以及工作正在發(fā)生的變化模糊了管理者與非管理雇員之間的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動，特別是在團(tuán)隊中。例如，團(tuán)隊成員通常要制定計劃，制定決策以及監(jiān)督他們自己的績效。正是由于這些非管理雇員承擔(dān)著過去是管理者的一部分職責(zé)，所以我們不能夠再用過去的定義來描述今天的管理者。 二．管理者的層級分類： 在有些組織里，特別是那學(xué)具有傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織里，大量的雇員是出于基層而不是上層（金字塔）我們通常將這樣組織里的管理者分別稱為基層管理者、中層管理者和高層曾管理者。在這種層級組織中，識別誰是管理者并不困難，不過你應(yīng)當(dāng)意識到管理者的頭銜可能是好呢多的。 三．亨利明茨伯格的角色理論 人際關(guān)系角色： 代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 信息角色： 監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人 決策者： 企業(yè)家、危機(jī)處理者、資源分配者、談判者 四．管理者對組織的作用 管理象征論 管理萬能論 【案例分析】：美國福特汽車的改革成功 結(jié)論：20世紀(jì)20年代環(huán)境不確定程度抵，福特的競爭對手少，組織規(guī)模相對較小，老福特的個人管理方式能保證同一領(lǐng)導(dǎo)原則，因此比較有效，但是隨著環(huán)境復(fù)雜化，高層難以掌握全部信息，決策變得更復(fù)雜，龐大的組織越發(fā)僵化，最終導(dǎo)致福特瀕臨破產(chǎn)。 通用的改革和興起充分體現(xiàn)了分權(quán)與寫作的原則。面對復(fù)雜環(huán)境，通用及時將營銷這一重要職能下放，從而充分跟蹤市場需求變動，不僅提高了員工的積極性，還保持了組織能適應(yīng)環(huán)境而變化，管理高層則主要抓協(xié)調(diào)控制，保證了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 五. 管理主體 操作者：在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)的人?！芾砜腕w之一 管理者：是那些在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人?！芾碇黧w 判斷標(biāo)準(zhǔn)：一個人在組織中是不是管理者，關(guān)鍵在于他是否有直接下屬。 （一）管理者的分類 高層管理者——對組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性?！钤谖磥恚紤]組織未來的發(fā)展方向，好像中國象棋中的“將、帥”） 中層管理者——承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者開展工作。注重的是日常管理事務(wù)?！钤诂F(xiàn)在（解決隨時出現(xiàn)的問題，好像車馬炮） 基層管理者——主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項計劃和指令。他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成?！钤谶^去（遵守既定的制度，好像兵卒） 思考：哪一層次的管理者最難做？——中層管理者，承受上壓下擠的尷尬局面。舉例說明上傳下達(dá)的難處。 案例分析：管理者是干什么的？ 蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。 請問：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理？ 在實際工作中，管理常常會出現(xiàn)混亂局面。而造成這一現(xiàn)象的主要原因之一——是管理者的錯位，主要表現(xiàn)為： 高層管理者——喜歡事必恭親 中層管理者——熱衷于上傳下達(dá) 基層管理者——經(jīng)常與上面對著干 思考： 誰是造成管理錯位的根源？解決這一錯位的最佳途徑是什么？ （二）管理者角色 1. 含義：是指作為一般的管理者在組織體系內(nèi)從事各種活動時的立場、行為表現(xiàn)等的一種特性歸納。 2. 理論：20世紀(jì)60年代末，加拿大管理學(xué)家亨利明茨伯格通過大量的觀察，提出了與當(dāng)時主流觀點（認(rèn)為管理者市深思熟慮的思考者，在作決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。）相反的觀點，即管理者扮演著三個方面的10種不同、但卻高度相關(guān)的色。 亨利?明茨伯格的角色理論 掛名首腦：負(fù)責(zé)履行象征性的例行義務(wù) 人際關(guān)系方面 領(lǐng)導(dǎo)者：激勵和動員下屬 聯(lián)絡(luò)者：與組織內(nèi)外部接觸和聯(lián)系 監(jiān)聽者：尋求和獲取各種特定信息 信息傳遞方面 傳播者：傳遞內(nèi)、外部信息 發(fā)言人：向媒體發(fā)布信息，舉行董事會議 企業(yè)家：制定戰(zhàn)略，檢查執(zhí)行情況 決策制定方面 故障處理者：組織動亂時，采取補(bǔ)救行動 資源分配者：分配組織內(nèi)部所有資源 談判者：作為組織代表參與談判 案例： 說假話是不對的嗎？ 一位高級經(jīng)理在年度股東會議上正在回顧她的公司上一年的財務(wù)績效，這不是一個好消息，銷售額下降了30%；利潤下降了50%。一位股東問這位經(jīng)理：“什么原因造成效益大幅度的下降？這種狀況已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了嗎？”這位經(jīng)理很清楚，造成效益下降的主要原因是高層管理當(dāng)局在過去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她知道她同事們不希望她如實道來。并且，她本人確信這種下降趨勢還遠(yuǎn)未止住，但她意識到這消息也不是股東們想聽的。 請問：這位經(jīng)理該不該撒謊？撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的呢？如果你是這個經(jīng)理，你會怎么做？ （三）有效管理者和成功管理者 有效管理者：工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對你滿意的程度作為標(biāo)志。 成功的管理者：在組織中晉升的速度作為標(biāo)志。 思考：有效管理者= 成功管理者？ 弗雷德盧森斯（Fred Luthans）和他的助手通過對450多名管理者進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)： 答案是: No 六. 管理客體 （一）含義：管理客體是管理者實施管理活動的作用對象． （二）分類：從上面的定義可以看出，管理客體是一個很大的范圍．大體可以分為以下三類： 1. 組織內(nèi)的一般成員（操作者）； 2. 組織內(nèi)的其他資源，如物質(zhì)資源、金融資源、信息資源和關(guān)系資源等； 3. 組織向外擴(kuò)張和發(fā)展時作用于相關(guān)的人、財、物、信息以及其他組織等。 思考題： 1. 管理的概念 2. 管理的基本職能 3.管理學(xué)的研究對象 4.亨利?明茨伯格的角色理論 5.管理者應(yīng)具備的技能 討論題 強(qiáng)生公司的董事會主席的年收入是美國總統(tǒng)的4倍.事實上,幾乎所有100家最大公司的高級經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高.試討論董事會主席和總統(tǒng)作為管理者的角色有何相同和不同之處.你認(rèn)為為什么董事會主席比總統(tǒng)掙得還多? 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 分 頁 授課時間 2011 年9月27日 第周5 星期 二 課 次 3 授課內(nèi)容 章節(jié)（專題） 項目1模塊3：管理者的技能 授課學(xué)時 2 授課類型 理論課√ 實驗課□ 實訓(xùn)課□ 習(xí)題課□ 其它（ ） 教學(xué)目的與要求 （分掌握、熟悉、了解三個層次表述使學(xué)生接受的知識點） 掌握管理者所需的技能 進(jìn)行相關(guān)能力的訓(xùn)練，提高所需技能 教學(xué)重點 與難點 重點：管理者所需的技能 難點：管理者所需的技能 教學(xué)方法 與手段 1．方法：課堂講授 2．設(shè)備、教具：多媒體 3．是（否）多媒體 課件來源 自制 使用章節(jié) 項目1模塊3 授課基本內(nèi)容及板書設(shè)計見教案內(nèi)頁 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 內(nèi) 頁 一.管理者的素質(zhì)： 政治文化素質(zhì) 基本業(yè)務(wù)素質(zhì) 身心素質(zhì) 創(chuàng)新素質(zhì) 孫子兵法中對“將”的素質(zhì) 智：有智慧，有謀略，點子多 信：守信用言必行，行必果 仁：仁愛之心 勇：勇敢，決策果斷，勇于承擔(dān)責(zé)任 嚴(yán) ：嚴(yán)明，嚴(yán)格要求自己，嚴(yán)格要求別人 二.管理者的技能要求 1.技術(shù)技能：是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。 例如，生產(chǎn)車間主任要熟悉各種機(jī)械的性能、使用方法、操作程序，各種材料的用途、加工工序，各種成品或半成品的指標(biāo)要求等。財務(wù)科長要熟悉相應(yīng)的財務(wù)制度、記賬方法、預(yù)算和決算的編制方法等。 技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要；對中上層管理者來說，掌握技術(shù)技能的必要性可稍少些。 2.人際技能 是指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。 許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。 3.概念技能 是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。 各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的決策。 概念技能對高層管理者來說尤其重要?！　? 三．管理者應(yīng)具備的技能說明 一名管理者應(yīng)該具備三大技能： 1、技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。 2、人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。 案例：王先生來了，主人李某招呼他坐下，隨口問：“喝點什么東西？”王先生循慣例回答“隨便，隨便！”李某明白對方的心意，便暗自思量：家里還有半瓶XO，但是講好張總經(jīng)理下一次來的時候要好好喝幾杯，當(dāng)然不能拿出來，而李某跟王先生論交情很不錯，于是斷然決定泡一壺烏龍茶請他，王先生很高興。李某與王先生談著談著，門鈴響了，開門一看，糟糕，來的人竟然是剛才想起的張宗經(jīng)理?！皻g迎，歡迎！請進(jìn)”李某嘴上嚷著，心里卻忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下該怎么辦才好？ 思考：你認(rèn)為李某應(yīng)該拿出那瓶XO嗎？如果要拿出XO，該如何圓場？ 3、概念技能：駕馭組織全局所需要的綜合能力，如創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、轉(zhuǎn)化能力和組織協(xié)調(diào)能力等。 思考：對一名管理者來說，哪種技能最重要？ 人際關(guān)系技能 技術(shù)性技能 概念性技能 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 分 頁 授課時間 2011 年9月29日 第 5周 星期 五 課 次 4 授課內(nèi)容 章節(jié)（專題） 項目1模塊4：組織所面臨的環(huán)境 授課學(xué)時 2 授課類型 理論課√ 實驗課□ 實訓(xùn)課□ 習(xí)題課□ 其它（ ） 教學(xué)目的與要求 （分掌握、熟悉、了解三個層次表述使學(xué)生接受的知識點） 掌握具體環(huán)境及其對組織和管理者的影響 熟悉環(huán)境的五力分析方法 了解宏觀環(huán)境對組織的影響 教學(xué)重點 與難點 重點：具體環(huán)境的分析 難點：具體環(huán)境分析 教學(xué)方法 與手段 1．方法：課堂講授 2．設(shè)備、教具：多媒體 3．是（否）多媒體 課件來源 自制 使用章節(jié) 項目1模塊4 授課基本內(nèi)容及板書設(shè)計見教案內(nèi)頁 廣州工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案 內(nèi) 頁 模塊4： 管理工作所面對的環(huán)境 1. 外部環(huán)境 依據(jù)環(huán)境因素對組織產(chǎn)生影響的重要程度不同，外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 　　(1) 一般環(huán)境。 　　一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，指對某一特定社會中所有企業(yè)或其他組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，具體包括經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的、政治和法律的、社會和文化的、自然環(huán)境的等各方要素。 一般環(huán)境的影響常常是廣泛的，可能影響到處于其中的所有組織，而不一定僅影響某特定的組織。 在大多數(shù)情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者所無法影響和控制的，因此，適應(yīng)和利用是更常用的應(yīng)對策略 (2) 具體環(huán)境 具體環(huán)境亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境，指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應(yīng)者、政府管理部門、工會、新聞傳播媒介和其他利益代表團(tuán)體（如消費(fèi)者協(xié)會、婦聯(lián)等）等。 與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對特定組織的影響更為明顯，也更容易為組織管理者所識別、影響和控制。 不同的組織所面臨的具體環(huán)境是各不一樣的，而且會隨著組織所提供產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所選擇的細(xì)分市場面的變化而發(fā)生改變。 2. 內(nèi)部環(huán)境 （1）資源。資源是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入。它可以是有形的、顯性的，如土地、廠房、資金等；也可以是無形的、隱性的，如智慧、信任和協(xié)同方式、聲譽(yù)等。 （2）能力。能力是指一組資源的有機(jī)的組合。 （3）核心能力。核心能力也稱核心競爭力，是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力。 二、環(huán)境的特征 1. 外部環(huán)境的特征 依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復(fù)雜性（環(huán)境構(gòu)成要素的類別與數(shù)量）和動態(tài)性（環(huán)境的變化速度及這種變化的可了解和可預(yù)見程度），可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定性情形 　　(1) 低不確定性：即簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。如標(biāo)準(zhǔn)掛衣架制造商、容器制造商、軟飲料生產(chǎn)廠商和啤酒經(jīng)銷商等就處于這種環(huán)境之中。 　　(2) 較低不確定性：即復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境。如醫(yī)院、大學(xué)、保險公司和汽車制造商等經(jīng)營規(guī)模較大的組織就常處于這種環(huán)境狀態(tài)中。 　　(3) 較高不確定性：即簡單和動態(tài)的環(huán)境。如唱片公司、玩具制造商和時裝加工企業(yè)就處于這種動態(tài)環(huán)境中。 (4) 高不確定性：即復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境。如電子行業(yè)、計算機(jī)軟件公司、電子儀器制造商就面對這種最難對付的環(huán)境。環(huán)境的高度不確定性，限制了管理者行動選擇的自由，也極大地影響了組織興衰存亡的命運(yùn)。所以，每個組織的管理者都力圖通過自己主動的影響將環(huán)境不確定性減至盡可能低的程度。 2. 內(nèi)部環(huán)境的特征 （1）. 有價值性，即這種資源和 能力是很重要的、很寶貴的 （2）. 稀缺性，即這種資 源和能力是買不到的，只為少數(shù)的企業(yè)所有 （3）. 難以模仿性，即這種資源和能力是模仿不了的 （4）. 不可替代性，即這種資源和能力是不能用別的替代的 第一節(jié) 組織的含義和類型 一、組織的含義 名詞屬性——為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合，又稱組織結(jié)構(gòu)。例如，行政機(jī)關(guān)、 企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院、部隊等實體都是組織。 動詞屬性——對組織的機(jī)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計，又稱作組織設(shè)計。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)、實施管理、 落實計劃而進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、構(gòu)造、調(diào)整和創(chuàng)新。 二、組織類型 （一）根據(jù)組織是否有人為設(shè)計而成，可以把組織分為正式組織和非正式組織。正式組織是指在組 織設(shè)計中，為了實現(xiàn)組織的總目標(biāo)而成立的功能結(jié)構(gòu)，這種功能結(jié)構(gòu)或部門是組織的組成部 分并有明確的職能。非正式組織是指由于地理位置關(guān)系、興趣愛好關(guān)系、工作關(guān)系、親朋好友關(guān)系而自然形成的 群體，這種群體不是經(jīng)過程序化而成立的。例如，學(xué)校、醫(yī)院、機(jī)關(guān)或企業(yè)中的業(yè)余足球隊 、業(yè)余合唱團(tuán)、同鄉(xiāng)會、同學(xué)聯(lián)誼會等都是非正式組織。非正式組織的作用具有兩面性。 非正式組織的積極作用和消極作用有哪些？如何積極發(fā)揮非正式組織的作用？ 積極作用： 1、可以滿足職工的需要。 2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。 3、非正式組織對其成員在正式組織中的工作情況起重要的指導(dǎo)和推動作用。 4、非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。 消極作用： 1、非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織的目標(biāo)沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。 3、非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 措施：承認(rèn)、了解、引導(dǎo)。 （二）實體組織就是一般意義上的組織。虛擬組織是社會及組織發(fā)展到一定階段出現(xiàn)的產(chǎn)物。它在 計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)之前就已經(jīng)產(chǎn)生了，然而，信息網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，使虛擬組織得到了全方位的發(fā)展并獲得了廣泛的認(rèn)同。虛擬組織不同于實體組織，主要表現(xiàn)在如下幾個方面 1．組織結(jié)構(gòu)。 從組織的法人地位來看，實體組織一般都具有法人資格，而虛擬組織則一般 不具有法人資格。 2．構(gòu)成人員。實體組織的構(gòu)成人員大多屬于該組織，而虛擬組織的構(gòu)成人員則一般不歸屬 于該組織。例如，某科研所的科研人員，主要?dú)w屬于該科研所，但也有人可能以個人的身份 在大學(xué)兼職。與此不同，實施虛擬經(jīng)營的某管理顧問公司的咨詢?nèi)藛T，大多不歸屬于該公司 ，而是歸屬于其他諸如大學(xué)、科研部門、企事業(yè)單位等實體組織。 3．辦公場所。 實體組織一般都有固定且比較集中的辦公場所，員工在統(tǒng)一的辦公場所上下 班。虛擬組織則相反，它基本沒有集中的辦公場所。 4．核心能力。 組織的核心能力是獲得競爭力優(yōu)勢的決定因素。實體組織核心能力的培植及 強(qiáng)化，基本上依靠內(nèi)部的發(fā)展。相反，虛擬組織核心能力的形成除了依靠內(nèi)部發(fā)展外，更多 地通過電子信息網(wǎng)絡(luò)和外部其他組織的聯(lián)系來擴(kuò)大，以形成網(wǎng)絡(luò)核心能力。這種能力具有很 大的彈性，易于重組，速度快、成本低。 （三）按照不同的設(shè)計原則，可以將組織設(shè)計成機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。有機(jī)式組織是現(xiàn)代設(shè)計原則的產(chǎn)物，它強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的合作，職責(zé)常常根據(jù)需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，更多地依靠非正式渠道進(jìn)行溝通，決策常采用分權(quán)形式。 如學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)和地方上成立的一些團(tuán)隊和協(xié)調(diào)公關(guān)式組織。 高度的專門化 僵化的部門劃分 等級制度分明 窄的管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化 跨職能團(tuán)體 跨層級團(tuán)體 信息自由流動 寬管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化 第二節(jié) 組織設(shè)計 組織設(shè)計是管理者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而對組織活動和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計的過程。因此，組織設(shè)計是在特定的環(huán)境中，把組織的人物與組織的職能、部門、職權(quán)和規(guī)范進(jìn)行有效的結(jié)構(gòu)性配合的過程。 一、組織設(shè)計的必要性 規(guī)模稍大的組織，單靠一個領(lǐng)導(dǎo)來管理是非常困難的，即使這個人有很寬廣的知識面， 有 很強(qiáng)的管理能力和旺盛的精力。由于管理者面對的是復(fù)雜的管理對象和多變的組織環(huán)境，要 真正駕馭一個龐大的組織也是難以做到的。面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，面對日新月異的科學(xué)技術(shù)，面對復(fù)雜的國際環(huán)境和日趨激烈的競爭，作為組織需要決策的事情很多，必須通過群體的智慧和力量才能有效地控制組織的運(yùn)行。因此，在組織目標(biāo)確定之后，為了充分發(fā)揮群體的管理作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象，必須進(jìn)行合理的組織設(shè)計，即通過選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、建立不同層次的部門、規(guī)定不同崗位的權(quán)責(zé)、配備部門的主要管理人員，實現(xiàn)組織的分工與協(xié)作，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成最佳的綜合效益 。具體來說，其必要性可總結(jié)以下幾點： 1. 管理過程是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制。 2. 勞動分工的需要。 3. 組織內(nèi)部環(huán)境的變化 4. 組織外部環(huán)境發(fā)生變化 5. 權(quán)力與職責(zé) 二、組織設(shè)計的任務(wù)（內(nèi)容） （一） 職能設(shè)計 組織設(shè)計首要的任務(wù)就是將組織總的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)需要哪些基本的職能和職務(wù)。 組織職能設(shè)計主要包含如下任務(wù)： 1．根據(jù)組織的性質(zhì)和目標(biāo)戰(zhàn)略，確定組織的總體任務(wù)和職能的特性。不同的組織和不同的目標(biāo)戰(zhàn)略，應(yīng)該具有不同的 任務(wù)和職能。例如，企業(yè)組織和政府等公共組織由于其性質(zhì)和目標(biāo)戰(zhàn)略不同，決定了企業(yè)和政府的總體任務(wù)不同。 2．進(jìn)行組織職能分解。組織職能的分解，是把組織的總體職能分解為若干分職能，并把這些分職能具體化的過程。 一方面，組織職能的分解包括組織職能的分類。所謂組織職能的分類，就是按照相似性的原 則，對于組織總體職能中包含的具體職能進(jìn)行歸類。一般來說，可以按照慣例的層次、業(yè)務(wù)的性質(zhì)、工作的特點、組織活動和管理的不同作用、是否具有決策指揮領(lǐng)導(dǎo)權(quán)等標(biāo)準(zhǔn)對組織職能進(jìn)行分類。 另一方面，組織職能的分解要求把分解的職能職責(zé)化。所謂職能的職責(zé)化，就是使所分解的抽象的職能具體化的過程。組織職能的職責(zé)化，首先要求使分解的各部分、各類型組織職能轉(zhuǎn)化為具體的工作內(nèi)容和任務(wù)。只有這樣，才能使所分解的各組織職能轉(zhuǎn)化為可操作的任務(wù) 和活動。同時，組織職能的職責(zé)化還要求賦予相關(guān)職能以工作責(zé)任。 3．確定組織的主要職能與輔助職能。任何組織的職能都具有主要職能和輔助職能的區(qū)別。例如，對于學(xué)校一類的組織來說，教學(xué)和科研成為其主要職能，其他的職能則是輔助職能 4.明確各職能之間的關(guān)系。組織中的不同職能具有不同的關(guān)系，有些職能之間具有緊密的邏輯關(guān)系，如企業(yè)組織中的生產(chǎn)職能與技術(shù)職能是相互配合和提高的關(guān)系；有些職能之間則不具有緊密的聯(lián)系，如企業(yè)中的設(shè)備管理職能與市場營銷職能的相關(guān)性較低；有些職能之間具有相互制約關(guān)系，如組織中的業(yè)務(wù)實施職能與監(jiān)督調(diào)控職能；有些職能則具有相互促進(jìn)關(guān) 系，如大學(xué)的科研與教學(xué)職能。只有分析清楚不同的職能之間的關(guān)系性質(zhì)和狀況，才能有效 合理地按照組織職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，如具有緊密邏輯關(guān)系的職能應(yīng)當(dāng)設(shè)置在相關(guān)度高、聯(lián)系 方便的組織結(jié)構(gòu)中，而相互具有制約關(guān)系的職能一般不能設(shè)置在統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)中。 （二） 部門設(shè)計 在分析和確定組織的職能數(shù)量和關(guān)系后，組織設(shè)計的第二步就是要設(shè)計完成職能的專業(yè)化單位——部門。根據(jù)組織任務(wù)和實際需要，組織部門的設(shè)計有不同的標(biāo)準(zhǔn)和方法： 1. 職能部門化——按職能設(shè)計組織的部門。 把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。例如，在 政府組織中，政府的經(jīng)濟(jì)管理職能部門、文化職能部門、政治職能部門等以及專門辦事部門 和機(jī)構(gòu)的設(shè)立，都是依據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)和原則進(jìn)行的。企業(yè)中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)、后勤 等部門的設(shè)立，也是這一劃分標(biāo)準(zhǔn)和方法的體現(xiàn)。 它是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。 2. 行業(yè)和產(chǎn)品部門化——按產(chǎn)品或行業(yè)設(shè)計組織的部門。 這種標(biāo)準(zhǔn)和方法把某種行業(yè)或者生產(chǎn)某種或某系列產(chǎn)品的活動集中到一起，建立相應(yīng)的部門予以管理。一般來說，按照行業(yè)設(shè)立組織部門也常常 見之于政府組織部門的設(shè)計中，如政府的林業(yè)部、農(nóng)業(yè)部、水利部；按照產(chǎn)品或者產(chǎn)品系列 設(shè)計組織部門，則是企業(yè)經(jīng)常采用的部門設(shè)計方法，如在一個食品公司下，設(shè)立熟食部、飲 料部、小吃部、蛋糕部。 3. 地域部門化——按區(qū)域設(shè)計組織的部門。 按照地域的分散化程度劃分組織的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動即為地域部門化。在政府管理方面，我國曾經(jīng)設(shè)立的華北、東北、華東、華中、 西北、西南等各大行政區(qū)就具有按區(qū)域設(shè)立部門的特點。在企業(yè)中，聯(lián)營式商店常常采用這種組織部門設(shè)計方式，建立區(qū)域性商業(yè)管理機(jī)構(gòu)。 4. 顧客（服務(wù)對象）部門化——按服務(wù)對象設(shè)計組織的部門。 這是以組織活動的服務(wù)對象為依據(jù)劃分和設(shè)計組織部門的方法。根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)和方法，在設(shè)計組織部門時，把特定的服務(wù)對象于組織的活動結(jié)合起來，形成組織的部門，如政府教育部中的留學(xué)生司、學(xué)生司；商業(yè)企業(yè)組織中的兒童用品部 、婦女用品部、老年人用品部等。在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）也常采用。 5. 流程部門化——按生產(chǎn)流程設(shè)計組織的部門。 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。 （三） 管理幅度與管理層次設(shè)計 1、含義 管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 影響組織幅度設(shè)計的主要因素有： 1.組織中人的工作能力和素質(zhì)因素。組織中管理者和下屬的工作能力和素質(zhì)會影響到管理 幅度的設(shè)計。 2.工作的內(nèi)容和特性。組織中的工作內(nèi)容和特性主要從四個方面影響組織幅度的設(shè)計:其一 ，工作復(fù)雜變化程度大，管理幅度設(shè)計應(yīng)該相應(yīng)較小。其二，下屬工作內(nèi)容和性質(zhì)的相似性程度高，管理幅度的設(shè)計可以較大。其三，工作的計劃程度即按計劃實施的程度高其管理幅的設(shè)計可以相應(yīng)加大。其四，管理者需要處理的非管理事務(wù)較多，管理幅度的設(shè)計需要相應(yīng)縮小，反之 ，則可以相應(yīng)加大。 3.工作基礎(chǔ)和條件。一般來說，所設(shè)計的管理幅度的大小與組織中的職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置及其工作效率狀況、管理助手的配置和工作效率狀況、信息溝通的技術(shù)條件狀況等因素成反比關(guān) 系。 4.組織環(huán)境和組織狀況。 管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次。管理層次實質(zhì)上是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，各個層次分別擔(dān) 負(fù)不同的管理職能。管理層次的產(chǎn)生主要是因為組織事務(wù)中有抽象與具體、根本性與非根本 性之分，同時，也因為組織管理者的時間、能力和精力與組織和管理的事務(wù)量的矛盾，由此 決定了組織的管理和決策必須按照層次設(shè)置。 2、管理幅度與管理層次的關(guān)系 在組織規(guī)模既定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。 3、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 管理幅度與管理層次的不同界定與組合形成了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： （1）扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性 缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會。 （2）錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。 缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。 （四） 職權(quán)設(shè)計 1、職權(quán)：是組織各個部門、各種職務(wù)在其職責(zé)范圍內(nèi)決定和影響其他個人或集體行為的支配力。 職權(quán)來源于三個方面： 特殊崗位所擁有的命令權(quán) 技術(shù)能力等造成的專長權(quán) 管理能力職權(quán) 2、職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系？ （1）區(qū)別： 職權(quán)是一種基于管理者在組織中所居職位的合法的權(quán)力。 權(quán)力是指一個人影響決策的能力。 （2）關(guān)系： 職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。 （3）權(quán)力的來源： u 強(qiáng)制權(quán)力 u 獎勵權(quán)力 u 合法權(quán)力 u 專家權(quán)力 u 感召權(quán)力 （五） 管理規(guī)范設(shè)計 管理規(guī)范，是組織管理中各種管理條例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。它是用文字形 式規(guī)定的管理活動的內(nèi)容、程序和方法，是管理人員的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。 1．管理制度。這類管理規(guī)范主要規(guī)定各個管理層次、管理部門、管理崗位以及各項專業(yè)管 理業(yè)務(wù)職能范圍、應(yīng)負(fù)的責(zé)任、擁有的職權(quán)，以及管理業(yè)務(wù)的工作程序和工作方法。 2．工作標(biāo)準(zhǔn)。它是對組織的工作活動應(yīng)達(dá)到的社會技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理水平所做的規(guī)定。 3．管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。它是把組織中重復(fù)出現(xiàn)的、常規(guī)性的管理業(yè)務(wù)的工作程序和工作方法 ，制定為標(biāo)準(zhǔn)固定下來，以作為管理行為的準(zhǔn)則。 4．管理方法標(biāo)準(zhǔn)化。在推行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的同時，還應(yīng)選擇一些經(jīng)常使用、功效明顯的 管理方法作為標(biāo)準(zhǔn)，在組織中加以推廣，這一過程被稱為管理方法標(biāo)準(zhǔn)化。 三、組織設(shè)計的原則 （1）統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一指揮原則就是指組織中每一個下級只能接受一個上級的指揮，并向這個上級負(fù)責(zé)。后來 ，人們又將這個原則發(fā)展為組織中每一個人只能接受同一個命令。在實踐中，這一原則有時過于刻板，使組織缺乏必要的靈活性，同層次的不同部門之間的 橫向溝通困難。因此，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和溝通方式設(shè)計時應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┯枰詮浹a(bǔ)。 （2）控制幅度原則:（管理跨度合理）管理跨度合理原則就是要求一個領(lǐng)導(dǎo)人要有 一個適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?。法國的管理學(xué)家格拉丘納斯用數(shù)學(xué)公式[N=n(2n-1+n-1)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)，n表示管理跨度的人數(shù)。]說明了當(dāng)上級的管理幅度超過6~7人時，他和下級之間的關(guān)系就越來越復(fù)雜。 （3）權(quán)責(zé)對等原則（權(quán)責(zé)一致）：責(zé)權(quán)一致原則是指在賦予每一個職務(wù)責(zé)任的同時，必須賦予這個職務(wù)自主完成任務(wù)所需的權(quán) 力，權(quán)力的大小需要和責(zé)任相適應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，無法保證完成所賦予的責(zé)任和任務(wù)，有權(quán)無 責(zé)將會導(dǎo)致權(quán)力濫用。 （4）靈活經(jīng)濟(jì)原則：靈活和機(jī)構(gòu)精簡。組織設(shè)計的靈活原則，是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責(zé)是可以隨著實際需要而 變動的，以便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。組織的經(jīng)濟(jì)原則是指組織的管理層次和管理跨度、人員結(jié)構(gòu)、部門劃分以及任務(wù)分配等設(shè)計合理，以提高組織的管理效率。 （5）分工與協(xié)作：所謂分工與協(xié)作原則就是指在組織設(shè)計時，按照不同專業(yè)和性質(zhì)進(jìn)行合理的分工，并規(guī)定各個部門之間或部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系和配合方法。這是提高組織運(yùn)行效率的有效手段。 案例分析： 劉局長在某局工作近20年，3年前他當(dāng)了局的第一把手之后，適逢上級要求該局進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。劉局長認(rèn)為，過去的工作全靠同事們的支持，應(yīng)該給他們安排、提拔，才能調(diào)動他們的積極性，同時也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通過增設(shè)各種內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和助理職位，以求盡可能多的安排人員，緩解人事安排方面的壓力。誰知事與愿違，由于機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上級領(lǐng)導(dǎo)批評劉局長搞上有政策，下有對策。劉局長辯解說，他是依據(jù)管理的例外原則，根據(jù)本單位的實際情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。 　　結(jié)合本例，回答問題：劉局長違反了哪些組織設(shè)計的基本原則？應(yīng)該怎樣正確理解權(quán)力運(yùn)用過程中的例外原則？ 應(yīng)該正確理解權(quán)力運(yùn)用中例外原則。規(guī)章制度是組織成員應(yīng)當(dāng)共同遵守的行為準(zhǔn)則，例外處理不是為了破壞規(guī)章制度，而是為了使規(guī)章制度更加合理，用權(quán)更加有效。因此，例外處理必須有充分的正當(dāng)理由，并符合合法性原則。 四 組織設(shè)計的影響因素 管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計的因素有——組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)。 影響組織設(shè)計的主要因素有以下五個： （一）組織環(huán)境 環(huán) 境 一般環(huán)境 特定環(huán)境 如：政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化等。 如：政府、顧客、競爭對手等。 環(huán)境的特性： 環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性 （二）組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略是指實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針、方向和途徑的綜合，因此，組織戰(zhàn)略是 實現(xiàn)組織目標(biāo)的基本手段。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織設(shè)計必須服從組織戰(zhàn)略的需要，只有按 照這一要求設(shè)計的組織，才能成為組織目標(biāo)實現(xiàn)的有效和可靠的依托。 錢德勒指出，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而改變。隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展，這一觀點越來越受到人們的質(zhì)疑，到20世紀(jì)70年代，伊格爾?安索夫提出了與之相反的“戰(zhàn)略必須追隨結(jié)構(gòu)”的論斷。 梅 爾 斯 和 斯 諾 ︱ 防御者型 探險者型 分析者型 反應(yīng)者型 集權(quán)、程序化、專業(yè)化作業(yè) 柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng) 采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性，需要變革組織 （三）技術(shù) 技術(shù)是組織把相關(guān)資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的能力和方式的綜合。也包括組織管理的能力 和方式。技術(shù)對于組織設(shè)計具有重要影響，不同的技術(shù)水平和相應(yīng)的技術(shù)設(shè)備，對于組織的活動內(nèi)容 的劃分、部門的設(shè)立、職能的設(shè)計、職務(wù)的設(shè)置和權(quán)力的配置、組織制度規(guī)范的內(nèi)容和實施 方式以及組織的各部門關(guān)系，會有不同的要求。 佩羅（Charles Perrow）指出：技術(shù)受到兩個方面的影響：工作的多變性和與工作的可分析性。（工作的多變性：技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外變化的概率情況。工作的可分析性：技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。） 常規(guī)型技術(shù) 如：汽車裝配部門的裝配技術(shù)、銀行出納部門的出納技術(shù) 工程型技術(shù) 如：工程設(shè)計技術(shù)、會計作帳技術(shù) 工藝型技術(shù) 如：服裝業(yè)的設(shè)計技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù) 非常規(guī)型技術(shù) 如：戰(zhàn)略計劃的制定 組織內(nèi)技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化 程度越高，采用機(jī)械式組織的機(jī)率越高 （四）生命周期（組織的發(fā)展階段） 奎 因 和 卡 梅 隆 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段 組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的 組織迅速成長，已開始程序化工作，但還欠規(guī)范合理 組織成熟，出現(xiàn)官僚制特征 規(guī)模巨大和官僚化 (五)組織規(guī)模：布勞（Peter Blau）認(rèn)為：組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要因素。大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化程度，從而使組織分權(quán)成為必要。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)劃分 一個組織的結(jié)構(gòu)類型是根據(jù)其目標(biāo)的需要和組織環(huán)境特點而選定的。隨著社會發(fā)展和組織環(huán) 境的變化，組織結(jié)構(gòu)也在不斷更新和發(fā)展。目前常見的組織結(jié)構(gòu)形式主要有七種：直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、直線職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、委員會型結(jié)構(gòu)。 一、直線型結(jié)構(gòu) 直線型結(jié)構(gòu)是最早使用也是最簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。 基本邏輯：在組織最高管理者之下設(shè)若干中層管理部門，而每一個中層管理部門之下又設(shè)若干基礎(chǔ)管理部門。 直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，就是結(jié)構(gòu)簡單，管理人員少，職責(zé)權(quán)力明確，上下級關(guān)系清楚；缺 點是組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，同一層次之間缺乏必要的聯(lián)系，主要管理人員獨(dú)攬大權(quán)，任務(wù)繁重 ，一旦決策失誤將會給組織造成重大損失。 二、職能型結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。它是指在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)受上一級直線指揮人員的領(lǐng)導(dǎo)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級直線指揮人員下達(dá)命令。 職能型結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點：專業(yè)分工明確，每一個人都在相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)之下有自己的崗位， 組織具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，管理分工較細(xì)，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級行政領(lǐng)導(dǎo)人 員的工作負(fù)擔(dān)。職能型結(jié)構(gòu)的缺點：每一級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人員都需服從多頭領(lǐng)導(dǎo) ，容易造成管理上的混亂，不利于劃分各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門科室的責(zé)任權(quán)限。 此 外， 這種組織結(jié)構(gòu)的彈性較差，調(diào)整、改革易出現(xiàn)自發(fā)的抗拒傾向。 三、直線職能型結(jié)構(gòu) 組織的直線職能型結(jié)構(gòu)是綜合了上述直線型結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點而設(shè)計的一種組織結(jié) 構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是當(dāng)前國內(nèi)各類組織中最常見的一種組織結(jié)構(gòu)，是各級國家機(jī)關(guān)、學(xué)校、部隊 、企業(yè)、醫(yī)院等組織最常用的結(jié)構(gòu)形態(tài)。 在各級直線指揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這種職能機(jī)構(gòu)是 行政領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)助手和參謀，它們不能直接向下級部門下達(dá)命令，而只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，職 能部門擬定的計劃方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線指揮人員批準(zhǔn)下達(dá)。因此，下一級直線指 揮人員或行政領(lǐng)導(dǎo)人，只會接受上級直線指揮人員的命令。 直線職能型結(jié)構(gòu)既保持了直線型結(jié)構(gòu)的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)的專業(yè)分工管理的長處，從而大大提高了管理的效率。