國開網(wǎng)企業(yè)集團財務(wù)管理形考作業(yè)1參考答案一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（ b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論 ）。2、當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（ d. 重大影響 ）。3、當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ d. 絕對控股 ）。4、金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（ c. 財務(wù)功能 ）。5、在企業(yè)集團組建中，（ a. 資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團成立的前提。6、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（ d. U型結(jié)構(gòu) ）的組織結(jié)構(gòu)。7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用( a. 股權(quán)關(guān)系 )以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。8、在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（ d. 集團股東大會 ）。9、以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ c. 使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 ）。10、( a. 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu) ) 具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。二、多項選擇題11、當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ a. 并購 b. 重組e. 投資 ）。12、在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論、交易成本理論）。13、集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ c. 控股公司d. 母公司e. 集團總部 ）。14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ a. 收益相對較高b. 風(fēng)險分散c. 資本控制資源能力放大 ）。15、相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ a. 降低成本b. 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換c. 共享品牌 ）等方面。16、影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( a. 公司戰(zhàn)略d. 公司環(huán)境 )。17、一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ a. 資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能 b. 財務(wù)控制和管理功能 c. 戰(zhàn)略決策和管理功能 e. 人力資源管理功能 ）。18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ a. 對市場的快速反應(yīng)能力 b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 c. 密集的橫向交往和溝通 d. 組織原則分散化 e. 較大的靈活性 ）。19、企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行( a. 重大財務(wù)事項監(jiān)管 b. 財務(wù)管理與監(jiān)督 d. 財會內(nèi)控機制建設(shè) e. 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 )等職責(zé)。20、出于對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ c. 監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 d. 混合型財務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財務(wù)總監(jiān)制 ）等類型。三、判斷題（每小題1分，共10分）21、以目前對企業(yè)集團的認識， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。對22、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。對23、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。錯24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。錯25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對26、企業(yè)集團U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對27、企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。錯28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織孫公司（或工廠）財務(wù)組織”等層級構(gòu)成。對29、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯30、子公司財務(wù)部是否單獨設(shè)置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對四、理論要點題（每小題5分，共20分）31、請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： (1)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源，并保持對下屬公司的控制權(quán)。 (2)收益相對較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。 (3)風(fēng)險分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對獨立，因此某一經(jīng)營實體的經(jīng)營虧損并不會影響其他經(jīng)營實體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和盈利能力，因此企業(yè)集團的整體風(fēng)險可以被合理分散。金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： (1)稅負較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。 (2)高杠桿性。金融控股型集團公司一般資本實力雄厚，但大多存在高額負債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險是這類集團的一大特點。 (3)“金字塔”風(fēng)險。由于集團控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當塔基企業(yè)（多為實體性經(jīng)營企業(yè)）收益較高時，處于金字塔頂端的母公司，其資本回報率會因財務(wù)杠桿作用而被放大；但當塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時，出于同樣的“杠桿性”會使母公司資本回報率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強的波動性，這一波動性即“金字塔”風(fēng)險。32、企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？一般認為，企業(yè)集團組建所需的組建優(yōu)勢有：（1）資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（存量資本實力），更重要的是其潛在的通過市場進行資本融通的能力（未來資本實力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮以下兩點：第一，母公司自身的存量資本實力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實質(zhì)質(zhì)量上（母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達到取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢?，融資既包括對外籌資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn)為對外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（2）產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強、做大企業(yè)集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義上的企業(yè)集團。如母公司具有很強的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計能力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值的產(chǎn)業(yè)活動，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。（3）管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企業(yè)集團發(fā)展的實踐看，一些母公司管理能力強的企業(yè)集團其集團化優(yōu)勢發(fā)揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強的企業(yè)集團，集團化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢，反而可能將母公司自身資源消耗殆盡企業(yè)集團名存實亡。當然，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團發(fā)展的根本，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。33、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型：U型結(jié)構(gòu)（“總公司分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司事業(yè)部工廠”型）。優(yōu)劣分析U型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點總部管理所有業(yè)務(wù)；簡化控制機制；明確的責(zé)任分工；職能部門垂直管理。產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確；便于衡量各分部績效；利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略；總部強化集中服務(wù)。總部管理費用較低；可彌補虧損子公司損失；總部風(fēng)險分散；總部可自由運營子公司；便于實施分權(quán)管理。缺點總部管理層負擔(dān)重；容易忽視戰(zhàn)略問題；難以處理多元化業(yè)務(wù)；職能部門的協(xié)作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協(xié)調(diào)成本高；分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?。不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)；業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性；難以集中控制。34、分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。答：企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排，集團財務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大事”（如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），降低融資成本，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標。第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。缺點主要有：第一，決策風(fēng)險。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團重大財務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團因市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機會。(2)分權(quán)式財務(wù)管理體制。優(yōu)點主要是：第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性。第三，總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點主要有：第一，不能有效地集中資源進行集團內(nèi)部整合，從而失去了集團財務(wù)整合優(yōu)勢。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。(3)混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)集團財務(wù)管理實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，40分）1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。2.集團總部管理定位。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。（2）集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責(zé)集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)2-本部分內(nèi)容針對課程第3-4章一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（動態(tài)性)的特點2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（A.整合管理）。3. 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ D. 企業(yè)日常財務(wù)工作）項內(nèi)容。4.（ C.擴張型投資戰(zhàn)略）也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D.保守型）融資戰(zhàn)略。6. （ A.財務(wù)風(fēng)險 ）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。 7.在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D.增量現(xiàn)金流量）8.并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（B.股權(quán)價值）。9. 在合并情況下，由于目標公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團的（ A.加權(quán)資本成本 ）作為折現(xiàn)率。10.并購支付方式中，（D賣方融資方式）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A低成本戰(zhàn)略）是該集團各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。（B回收期法）經(jīng)常被用于項目初選及財務(wù)評價。管理層收購中多采用（C杠桿收購方式）進行。二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（ A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險）。2.相對單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向）等特征。3.制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務(wù)能力E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期）。4. 在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有（ B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念 D.數(shù)據(jù)化的管理文化 ）5根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財務(wù)控制型）等基本模式。6. 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（A. 企業(yè)集團投資規(guī)模B. 項目新建或外部并購 E. 集團資本支出預(yù)算）。7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A. 有利于在集中的專業(yè)做精做細 C. 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D. 有利于提高管理水平 ）。8. 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險C.有利于降低交易費用D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。9.財務(wù)風(fēng)險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險C.債務(wù)風(fēng)險D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險E.財務(wù)收支虛假風(fēng)險10.并購時，目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財務(wù)杠桿相當D.經(jīng)營風(fēng)險類似E.具有活躍交易企業(yè)集團戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級次。A.集團整體戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略一般認為，新設(shè)投資項目主要圈定在（ABCDE）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項目B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張C.提高和保持市場份額的重要開支D.延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出三、判斷題（每小題1分，共10分）1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。（ ）2. 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（ ）3.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的此杠桿化。（）4.利潤留存有顯性的支付成本，但無有機會成本。（）5. 在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ）6任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）7. 企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。（ ）8. 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（ ）9. 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（）10. 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ）企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（）融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（）在企業(yè)集團管控模式的財務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當（）雖然是企業(yè)集團，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目平均方法是一樣的。（）.測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（）四、理論要點題1.簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。2.詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方對被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制三個階段。對比說明并購支付方式的種類。答 一、現(xiàn)金支付方式，用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購習(xí)目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 五、計算及案例分析題1.案例分析題（20分）資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答（1）企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤集團明確“有限度多元化”的發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分。華潤集團的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤集團的并購活動相當頻繁，涉及領(lǐng)域廣，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于其戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤集團就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化、利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二、發(fā)展區(qū)域選擇上，采用立足香港地區(qū)、面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標準；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并、快速切入、快速擴張的方針。（2）利潤中心是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)當有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有自己獨立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時是企業(yè)的一個部門，或者一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)或行業(yè)。戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)的是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的優(yōu)點是保證在集團公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤玉山的產(chǎn)品擠掉，還可以使負責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力和精力，是提高集團公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。（3）“6S”管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。這一體系具體包括利潤中心編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。“6S”管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點、涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系負責(zé)構(gòu)建確定戰(zhàn)略目標，預(yù)算體系負責(zé)落實和分解戰(zhàn)略目標，管理報告體系和審計體系負責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實施，評價體系和經(jīng)理人考核體系負責(zé)引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略實施?！?S”管理體系的6個“S”實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，編碼體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和審計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價子系統(tǒng)和繳勵子系統(tǒng)。2.計算題（10分）假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進型70:30.對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分部計算母公司對于子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。答：列表計算如下：金額單位：萬元項目行號保守型戰(zhàn)略激進進行戰(zhàn)略息稅前利潤（資產(chǎn)總額*資產(chǎn)收益率）11000*20%=2001000*20%=200利息（資產(chǎn)總額*負債比例*負債利率）21000*30%*10%=301000*70%*10%=70稅前利潤（息稅前利潤-利息）3=1-2200-30=170200-70=130所得稅（稅前利潤*所得稅率）4=3*稅率170*30%=51130*30%=39稅后利潤(稅前利潤-所得稅）5=3-4170-51=119130-39=91稅后凈利中母公司收益（稅后利潤*母公司持股比例）6=5*股比119*60%=71.491*60%=54.6母公司對子公司的投資額（資產(chǎn)總額*持股比例*權(quán)益比例）71000*60%*70%=4201000*60%*30%=180母公司投資回報率（稅后凈利中母公司收益/母公司對子公司的投資額*100%）8=6/7*100%71.4/420*100%=17%54.6/180*100%=0.33%由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題 2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)測資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123458%0.930.860. 790. 740.68解：2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別為： -6000（-4000-2000）；-500（2000-2500）；2000（6000-4000）；3000（8000-5000）；3800（9000-5200）； 2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 1400（6000-4600）萬元。2010至2014年L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5=-60000.93-5000.86+20000.79+30000.74+38000.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374（萬元）2015年及其以后L公司預(yù)計現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和=1400/8%(1+8%)-5=175000.68=11900（萬元）L公司預(yù)計整體價值=374+11900=12274（萬元）L公司預(yù)計股權(quán)價值=12274-3000=9274（萬元）“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3一、單項選擇題1. 財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。2. 下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易的是（ 內(nèi)外部資本市場的互補交易 ）。3. 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ 30% ）。4. 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的（戰(zhàn)略風(fēng)險）。5. 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會）負責(zé)審批股利政策。 6. （ 預(yù)算組織 ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。7. 預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ 全程性 ）。8. （ 產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。9. 企業(yè)集團預(yù)算考核原則中,（ 分級考核原則 ）原則是指應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。P14610. 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重（ D. 營業(yè)收入）。依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（A 內(nèi)部留存、借款和增資）。下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是(D計提折舊).企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標的完成情況，還要視其對集團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程度，進行綜合考核。二、多項選擇題1. 不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（A. 統(tǒng)一規(guī)劃 D. 重點決策 E. 授權(quán)管理 ）等基本原則。2.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán) D.執(zhí)行權(quán) E.監(jiān)督權(quán)）。3. 企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財務(wù)備用金撥付模式E. 財務(wù)公司模式 ）。4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有（ D. 融資成本較低 B. 籌資金額較大E發(fā)行手續(xù)簡單）。P1205. 財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于（A. 戰(zhàn)略風(fēng)險B. 信用風(fēng)險D. 市場風(fēng)險 E. 操作風(fēng)險）。6. 預(yù)算管理具有（A. 戰(zhàn)略性 C. 機制性D. 全程性E. 全員性）等基本特征。7. 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A. 預(yù)算編制B. 預(yù)算執(zhí)行D. 預(yù)算調(diào)整E. 預(yù)算考核）。8集團下屬成員單位預(yù)算包括（A. 業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B. 資本支出預(yù)算C. 現(xiàn)金流預(yù)算D. 財務(wù)報表預(yù)算）。9.企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（A.預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指標 C.預(yù)算編制的基本假設(shè) D.關(guān)鍵預(yù)算指標目標值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式）等。 P13910. 市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（ C.協(xié)議價格法 D. 市場價格法）。P149下列行為中，屬于直接融資方式的有（A.發(fā)行優(yōu)先股C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股）。分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（B.解決投資不足的問題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束D.提高集團融資能力E.使母、子公司的價值得到正確評判）。預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ABCDE）。A.可控性原則B.分級考核原則C.例外原則D.公平公正原則E.總體優(yōu)化原則全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負債表預(yù)算D.費用預(yù)算）等內(nèi)容。三、判斷題1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。( )2.由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。( X )P1033.企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務(wù)公司等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。( )4.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。( )5. 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。( X )6. 企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（ ） 7. 集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。（ X ）8. 企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。 ( X )9. 預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標進行適度修正的一種預(yù)算行為。（ ）10. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ ）企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（）內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（）集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。（）公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）四、理論要點題1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃，指集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等；（2）重點決策，指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。（3）授權(quán)管理，指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。P106怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達P1452、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？答（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司案例分析題：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TXL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在全國證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的拆股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和深市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：答：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？整體上市，即上市公司的實際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下。總的來說，整體上市的主要動機有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實現(xiàn)上市公司在財務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決我國企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題；二是通過上市公司的市場化估價溢價，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場融資渠道，解決融資不足問題。（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL集團整體上市的主要特點：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險；二是加大融資規(guī)模，擴大流通市值，增強流動性，支持TCL集團的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進入上市公司的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。這一模式的操作難點主要在于換股比例和換股價格的確定。（3）通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：TCL集團和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團采用“換股合并”模式實行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實行整體上市。兩者的具體區(qū)別如下表所示：TCL集團和寶鋼股份整體上市對比表對比項目TCL集團寶鋼股份整體上市方式換股合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團本身上市公司存續(xù)公司TCL集團（原TCL通訊注銷）寶鋼股份盈利能力自身整體盈利能力較強主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠遠大于相關(guān)上市公司大于上市公司，但差距相對較小2.計算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下： 2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負債與所有者權(quán)益合計100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利潤為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：公式：外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負債融資量-內(nèi)部融資量=（資產(chǎn)占銷售百分比*增量銷售）-（負債占銷售百分比*增量銷售）-【預(yù)計銷售總額*銷售凈利潤率*（1-現(xiàn)金股利支付率）】=100/12（13.5-12）-（40+10）/12(13.5-12)-13.512%(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元3.計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000(1-30%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=16880%（400/1000）=53.76萬元乙公司的貢獻份額=16880%(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻份額=16880%(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.0480%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤=33.665%=51.69萬元企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)4一、單項選擇題1. 作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務(wù)管理分析重點更側(cè)重于（C. 資產(chǎn)運營效率和效果）。2.下列指標中，不屬于償債能力的財務(wù)指標有（D.存貨周轉(zhuǎn)率）。3. 財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)）等的統(tǒng)稱。4. 凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東 ）的收益能力。5. 基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在企業(yè)集團管理分析報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標；（A.實際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。6. 從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（D.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績）。7.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個,其一是管理控制，其二是（C. 管理激勵 ）。8. 下列指標中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（B.員工滿意度）。9. 集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ D.集團整體）業(yè)績評價。10. 經(jīng)濟增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。經(jīng)濟增加值的基本計算公式是用（A.稅后凈營業(yè)利潤）減去資本成本。下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標有（D）。D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A.經(jīng)營成果）基本報表。資產(chǎn)負債率，也稱負債比率，它是企業(yè)（A負債總額）與資產(chǎn)總額的比率。投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動得（D收益）的能力。財務(wù)業(yè)績是指以（D財務(wù)數(shù)據(jù)）所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。二、多項選擇題1. 企業(yè)集團整體財務(wù)管理分析的基本特征包括(A.以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向