第8章績效管理第一節(jié)績效管理的意義第二節(jié)績效考核的方法第三節(jié)績效考核的執(zhí)行及問題第四節(jié)績效反饋與改進,本章學習目標：1、績效考核的意義2、績效考核的難點3、績效考核在人力資源管理中的應用4、選擇和應用可行的績效考核方法5、績效考核中易出現(xiàn)的問題及防范方法,第一節(jié)績效管理的意義一、績效管理的概念績效是人們在管理活動中最常用的概念之一，對這個概念人們有從工作行為和工作結果角度進行的不同理解。從工作結果的角度進行定義績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義,則將績效定義為人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情。綜合定義，績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測,的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃Ч芾硎窃诳冃Э己嘶A上人力資源管理實踐的最新發(fā)展。與績效考核相比，績效管理更加強調與員工交流考核結果，制定出績效改進的目標和措施。在鼓勵實踐中，績效考核及幫助員工提高績效一直是管理者最為關心的環(huán)節(jié)。二、績效管理內容績效管理包括三方面內容。,1、制定工作標準有效的績效標準應該做到以下幾點：（1）具有較高的可靠性?？冃藴蕬摦a(chǎn)生一致，可信的考核結果。最重要的事“評分者間信度”。如果使用主觀評分的方法，好的績效標準應該能確保不同的評分者之間的在評價同一員工績效是具有較高的一致性?，F(xiàn)代統(tǒng)計下河中用“信度”來度量可靠性。一般“評分者間信度”應達到0.70以上才可接受；否則，應在標準的制定上尋找原因。,（2）績效標準應與個人職位和組織目標緊密關聯(lián)。對任何一個職位來說，什么是最重要的工作成果，什么就應該成為最重要的工作標準。（3）具有較高的辨別性。任何標準都應該能夠有效的區(qū)分出同一崗位上不同的表現(xiàn)水準。如果就某一標準來說，所有的任職者的表現(xiàn)都一樣或者很接近，這樣的標準就失去了考核意義。,（4）可操作性。任何績效標準都應該是可以測量，可以評價的。搜集績效方面數(shù)據(jù)的過程不應過于繁瑣，也不應對組織的正常運轉造成太大的影響。2、進行績效考核績效管理要求根據(jù)工作標準評價每一個員工的工作表現(xiàn)，這部分也就是傳統(tǒng)上所說的績效考核。組織需要制定一整套制度，來確定用什么樣的方法搜集與員工績效有關的信息，有什么人來進行相應的工作，搜集到的數(shù)據(jù)應該如何匯總。,3、反饋與改進績效績效管理要求管理者將考核結果與員工進行溝通，并且與員工一起制定出保持及改進績效的步驟和措施。如果我們每年填寫的績效考核表格僅僅是為了敷衍了事，“為了評估而評估”，那么組織所投入的人力物力都被白白浪費了?？冃Ч芾淼倪^程，從指定評價標準到執(zhí)行考核，再到績效反饋與改進，是一系列復雜、繁瑣，而又要求嚴格的管理活動.在這一系列管理活動中，管理者主觀的因素、組織的環(huán)境，以及人在認知過程中常見的傾向，都有可能給這類活動帶,來相應的問題?？冃Э己耸菍θ说目疾欤袝r候往往與人才測評混淆起來。其實，二者有明顯的差別。績效考核是企業(yè)內部管理活動，它是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理中要求日常進行的活動。它根據(jù)事實和職務要求，對員工的實際貢獻進行評價，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。而人才測評時咨詢診斷活動，是例外性工作，為企業(yè)選拔、評價和開發(fā)人才服務。它要求用標準量表和統(tǒng),計分析方法對人本身是屬性進行評價，強調人的共性。測評過程要求“中立”，不對測評對象的行為發(fā)生實質性的影響。簡單說，績效考核回答問題是“這個員工有效地完成工作了嗎？”，人才測評回答的問題是“這個人是一個什么樣的人？”三、績效管理的應用一個合理的績效管理系統(tǒng)，有助于將組織目標和每個員工的業(yè)績緊密聯(lián)系起來，并且與激勵制度一道促進員工努力工作。,績效管理有助于對求職者進行選擇。組織可以根據(jù)已有的績效管理的結果，歸納出各個職位上成功員工的個人特征。在招聘過程中，就可以根據(jù)這些特征來對求職者進行甄選。人力資源計劃與績效管理相輔相成。人力資源計劃提供了績效管理的基礎。反過來，績效管理可以為人力資源計劃提供反饋信息。績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)：人力資源管理系統(tǒng)中的許多環(huán)節(jié)的決策、調整和操作，均需要以績效管理作為依據(jù)，如圖8-1所示。,績效考核數(shù)據(jù)在各方面的應用頻度,第二節(jié)績效考核的方法面對眾多的績效考核方法，一個自然而然的問題就是：它們分別考核的是什么？簡單的說各式各樣的績效考核方法可以根據(jù)其考核的重點分成三類：基于員工特征的方法，基于員工行為的方法和基于員工工作結果的方法。員工的特征是員工行為的部分原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務，員工工作的結果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的聯(lián)系。,一、基于員工特征的績效考核方法基于員工特征的績效考核方法衡量的是員工個人特征，如決策能力，對公司的忠誠，人際溝通技巧和工作的主動性等方面。這種考核方法主要是回答員工“人”怎么樣，而并不在于員工的“事”做得如何。首先，以員工特征為基礎的評價方法的有效性差，考核過程中所衡量的員工特性與其工作行為和工作結果之間缺乏必然的聯(lián)系。,其次，基于員工特征的考核方法也缺乏穩(wěn)定性，特別是不同的評價者對同一個員工的評價結果可能相差很大。最后，這類考核方法無法為員工提供有益的反饋信息，限制了績效管理對組織的績效改進應發(fā)揮的作用。1、圖解式評定量表（graphicratingscales）圖解式評定量表大概是一種最古老，應用也最廣泛的評定手段。一個圖解評定量表應列舉一系列被認為是成功工作績,所必需的個人特征。這些特征應該與成功完成工作的要求直接相關。圖解式評定量表中的每一個特征都伴有一個從1到5或7或8分的評定量表。這里應該考慮兩方面：多還是少；奇還是偶。有些情況下較少等級的適應性更為重要，因為一個考核者對于被考核者的認識不可能準確到在1到15的量表中找到一個確定無疑的位置。然而也有些情況下較多的等級更加準確，而且某些情況下人確實可以區(qū)分出某一個員工到底應該在一個1到,11的量表中，是一個局域7，還是8.奇數(shù)個等級的優(yōu)點是存在一個自然的中點客觀事物優(yōu)勢確實是不偏不倚的；而這一點往往又促進趨中傾向的出現(xiàn)，使得很多評價都集中在中間的分數(shù)上。所以說到底應該用多少個等級，取決于組織所考核的員工的實際情況。如果考核者能夠準確地在1到10的一個等級中選擇出恰當?shù)目冃?，那么?0級的考核量表也未嘗不可。如果趨中傾向不是一個問題，就可用奇數(shù)個等,級；否則，就用偶數(shù)個等級。優(yōu)點：實用，開發(fā)成本小，很多組織在考核中使用這一種方法。缺點:這樣的量表不能指導行為，員工也并不知道自己該如何做才能得到高分。這種方法對于績效考核面談而提供信息方面也不夠成功。還有一個潛在的問題是評價的準確性，因為相比于其他方法，它更易受到偏見，暈輪效應等的影響而失去客觀性。2、配對比較法（pairedcomparisons）,（1）含義就是將被考核者進行兩兩逐對比較，比較中認為績效更好的得1分，績效不如比較對象的得0分。在進行完所有比較后，將每個人的所得分加總就是這個人的相對績效，根據(jù)這個得分來評價出被考核者的績效優(yōu)劣次序。如下頁表所示（2）優(yōu)點準確度比較高（3）缺點1）這種方法需要進行相當多次數(shù)的比較，所以這種考,核在同時考核的人不多的情況下尚可，而一旦人數(shù)很多，就相當費時、費力。2）難以得出絕對評價，只能給出相對的位置；有時還會造成循環(huán)。,被比較者2,表8-3配對比較法的應用,3、強制選擇法(forcedchoicemethod)強制選擇法要求考核者從許多陳述中選擇與被考核者的特征最相近的陳述。這些陳述通常是成對或者以更大的組合出現(xiàn)的，它們分別標志著員工完成工作的成功與否。而哪句話表明員工的績效更高，往往并不非常明顯。真正的強制選擇陳述必須是行為科學專家結合企業(yè)實際，針對各個崗位的工作要求制定出來的，而且分析整理都要求很高的科學性。在備選的陳述中有一些完全中性陳述。中性陳述不能反映被考核者的績效水平，但是可以幫助避免或減,輕考核者的偏見或主觀傾向。在設計強制選擇量表的同時，人力資源專家應該根據(jù)不同的崗位給定績效計算公式。這時，中性的陳述被賦予的分數(shù)將不予考慮。某些陳述對有的崗位是正面的，而另一些崗位則可能是負面的。同樣，這樣的量表也可以根據(jù)心理測量學的要求分析其信度和效度，只有信度和效度都可接受的量表才能正式地投入使用?？己说慕Y果，人力資源部門的工作人員應根據(jù)事先設定好的計算公式計算出被考核者的得分。,表8-6強制選擇陳述舉例,表8-7強制選擇評定量表,4、強制分配法(essaymethod)強制分配法是按照事物“兩頭小、中間大”的分布規(guī)律，將員工績效的等級比例確定，由考核者將所有被考核者按照比例分配到各個等級上去。使用這種方法，要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每個工作績效等級上去。強制分配法的缺點就在于它的強制性在這里，強制性的影響遠大于強制選擇法。在強制選擇法中。等級的分配確是最終決策。,為了減少強制分配法的缺點，可以使用“點分配法”（pointallocationtechnique)。在點分配法中，一個上級自由地給各個下屬分配分數(shù)，但是平均分數(shù)不能超過某一個上限。這樣，即避免了主觀決定等級分配比例的缺點，又可在一定程度上避免考核者給所有人都評最好的或相同的分數(shù)。,5、敘述法敘述法要求實現(xiàn)培訓考核者，使考核者能夠按照要求描述員工的優(yōu)點和缺點。與其它考核方法相比，敘述法可以很好地表現(xiàn)每一個員工的獨特之處，因為這種方法限制很少，給考核者機會來提供開放式的評價。因此，敘述法可以成為很多考核方法的很好的補充。如果單獨地運用這種方法，顯,然考核者要花費相當多的時間來挖掘每一特征，甚至不免掛一漏萬。所以，敘述法通常是與其他考核方法結合使用的。在這種情況下，考核者就可以描述被考核者最特別的方面，不用描寫太冗長。二、基于員工行為的績效考核方法優(yōu)點：a、與特征類的考核方法相比，行為類的考核方法可能更準確些。,b、只要所考察的行為確實是重要的，同時，績效考核者對于員工的工作行為進行了足夠詳細和準確的記錄及評價,行為類的考核方法就能夠更有效地標志一名員工的工作成績。c、此外，行為類的考核方法能夠為員工提供有助于改進工作績效的反饋信息。缺點：無法涵蓋員工達成理想工作績效的全部行為；1、關鍵事件法（criticalincidentmethod）在運用關鍵事件法的時候，主管人員將每一位下屬員工,在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好希望或非同尋常的不良行為記錄下來。這些“關鍵事件”就構成了績效考核的基本資料。組織請人力資源專家給考核者提供一些關鍵事件記錄的參照，或者對考核者進行相應的培訓。在此基礎上，考核主要就成為一項日常性的工作，考核者沒太難記錄被考核者的工作事件。使用該方法，需要特別強調兩點：第一，考核者應有足夠時間來觀察被考核者的工作。,第二，人對事實的記憶不準確的，長上時間后的回憶往往更不準確。所以必須要求主管人員每天按照規(guī)定的格式記錄工作情況。優(yōu)點：第一，它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。第二，它還會確保你在對下屬人員績效進行考察時，所依據(jù)的事員工在整個年度中的表現(xiàn)，而不是最近一段時間的表現(xiàn)。,第三，保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。缺點：就它本身來說，在對員工進行比較火做出與之相關的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。,表8-9關鍵事件法舉例：對工廠助理的績效考核（部分）,2、行為觀察量表行為觀察量表(behaviorobservation,BOS)也被稱為，“行為清單”，是20世紀70年代末期開發(fā)出來的。1）行為觀察量表列舉一系列工作行為-這些工作行為一般是特定工作的成功績效所要求的。2）行為觀察量表的開發(fā)要求收集關鍵事件并按維度分類。3）在使用行為觀察量表是時，評估者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。,4）一個5分的量表被分為“極少或不(1)”到“總（5）”通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常表現(xiàn)出合乎希望的行為。,表8-10行為觀察量表舉例：藥物顧問說明：通過指出員工表現(xiàn)下列行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。5=總是4=經(jīng)常3=有時2=偶爾1=極少或從不,工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關于治療或治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技術很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜?。人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當?shù)臏贤ㄇ馈?3、行為錨定評分法行為錨定評分法（behaviorallyanchoredratingscaleBARS）發(fā)端于20世紀60年代，也被稱為“行為期望量表”。這種方法要求考核者根據(jù)個人行為評定員工。典型的行為錨定式評定量表包括七個或八個方面的行為特征，被稱為“維度”。每個維度一下，都包含一個7分或9分的量表。首先，行為錨定式評定量表開始于各種分析，使用關鍵事件防范來分析一系列有效的無效的行為；然后，將個事件或希望依據(jù)其所代表的維度加以分類;,下一步，根據(jù)統(tǒng)計學上的結果及專家分析，為各個關鍵事件所代表的績效水平打分；最后，在每一個維度上將相關的關鍵事件列在一起，就開發(fā)出一個維度的評定量表，用這些關鍵行為或事件作為“錨”來定義量表上的評分。行為錨定評分法通過員工行為的每一個維度上的典型行為的評分作為“錨”不僅可以給出一個績效評價，而且對于員工如何改進行為，提高績效也提供了非常明確的建議，給員工一個清晰的努力方向。,表8-11超市收銀員工作行為的維度知識及判斷能力感悟顧客能力人際關系技能收銀工作操作技能包裝技能驗貨臺工作的組織能力財務結算能力觀察能力,表8-12行為錨定評分量表舉例：工程師（部分）評價維度：能力-9-這位工程師能夠充分運用各方面的技能，可以出色完成任何任務。-8-7-多數(shù)情況下，這位工程師能夠充分運用相關技能解決分配的任務。-6-5-這位工程師能夠應用相應的技術，恰當?shù)耐瓿啥鄶?shù)任務。-4-3這位工程師在運用有關技能時會遇到困難，多數(shù)任務的完成都會被拖延。-2-1這位工程師往往在應掌握的技能前束手無策，常常因為技能不足而影響到整個工作。,三、基于各種結果的績效考核方法基于工作結果的考核方法為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的結果與這一明確的標準相比較。當員工工作任務的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務的方法是，這種結果導向的評價方法就非常適應了。其缺點：第一，員工工作的結果難以單獨準確反映個人的貢獻。第二，基于工作結果的考核方法有可能強化員工不擇手段的傾向。,第三，在實行團隊工作的組織中，把員工個人的工作結果作為績效考核的依據(jù)可能會加劇員工個人之間的不良競爭，妨礙彼此間的協(xié)作和相互幫助。第四，結果導向的業(yè)績評價方法在為員工提供業(yè)績反饋方面的作用不大。1、考核產(chǎn)量或工作量（productivity）用簡單明了的數(shù)字作為績效考核的主要指標。優(yōu)點：操作簡單，具有很強說服力。缺點：,第一，優(yōu)勢員工的工作成果受到不可抗力的影響，而簡單地考核業(yè)績可能并不公平。第二，以工作量來考核有一種危險，可能會引導員工追求短期目標。2、目標管理(managementbyobjectives)目標管理并不僅僅是一種一種績效考核方法或過程，而是一種對員工進行管理的全面的新思路，它強調個人目標的制定，執(zhí)行以及與組織目標的協(xié)調。,目標管理法的執(zhí)行，一般要包括以下一些的步驟：（1）確定組織目標。（2）確定部門目標（3）討論部門目標（4）對期望成果的界定（5）工作績效評價（6）提供反饋使用目標管理法，要特別注意這其中的基本原則：在管理者和員工雙方意愿的前提下共同訂立目標;目標要可衡量，具體明確；目標要建立在個人可控的基礎上；所有個人的目標結合起來即構成了公司的目標，執(zhí)行目標之間要協(xié)調統(tǒng)一，成為一個系統(tǒng)。,四、績效考核方法應用的選擇面對眾多的績效考核方法以及它們各自的特點，人力資源管理者面臨的問題首先是：我該選擇哪種方法？我們已經(jīng)在介紹三大類績效考核方法的過程中逐一介紹了它們的優(yōu)缺點和使用中需要注意的問題?？偠灾?，任何績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點和使用范圍。作為人力資源管理者，主要職責是首先根據(jù)本組織的實際情況及各種職位特點，選擇恰當?shù)目己朔椒?。然后，根?jù)各個職位的需要開發(fā)出相應的量表。根據(jù),歷年來積累的績效管理方面的經(jīng)驗和教訓，在逐步改進績效表，甚至重新選擇考核方法。,表8-13三類績效考核方法的優(yōu)缺點比較,第三節(jié)績效考核的執(zhí)行及問題一、績效考核中容易出現(xiàn)的問題1、績效考核標準不明確工作績效標準評價標準不清是造成工作績效考核工具失效的常見原因之一。2、暈輪效應暈輪效應是指“光輝的延伸”。在績效考核方面，就以為這如果你對下屬的某一績效要素的評價較高，就會導致你對此人所有的其他績效要素也評價較高。,3、偏松或偏緊傾向這種傾向往往并不是考核者的主管趨勢：他們總認為自己的評價是“客觀”的。而一旦要求主管人員必須對下屬的工作績效以排序的方式進行等級排列時，他們就必須將所有的員工在低績效和高績效之間加以合理分布。4、趨中傾向這種過于集中的評價結果會使工作績效評價變得扭曲，它對于企業(yè)做出晉升，工資方面的決定或進行員工咨詢等工作所能起到的積極作用就很小。,5、近因效應對于考核者來說，對被考核者近期行為的記憶要比遙遠的行為的記憶顯然更為清晰，這是自然的事情。因此，在考核之前的一段時間里員工的績效，往往會再整個考核結果中占據(jù)更大的分量。員工往往也準確地知道何時安排對自己的績效評價。盡管員工的某些行動可能并不是有意識的，但常常是在評價之前的幾天或幾周內，員工的行為會有所改善，勞動效率也趨于上升。因此，考核應加強平時的執(zhí)行，避免近因效應。,6、考核者的個人成見在實際工作績效評價過程中，必須通過依靠客觀標準，對考核者明確要求，以及加強考核過程管理方式，努力避免因受員工年齡，性別或出生地等情況的影響，而造成對他們的工作績效做出不準確的評價。7、文化上的“水土不服”作為人力資源管理開發(fā)與管理中的重要一環(huán)，績效考核工作與其他工作一樣，具有極強的文化特征。生活在不同的文化中，人們具有不同的價值觀、基本信念、判斷是非的標準。,在文化的各方面研究中。與在中國進行績效管理相關最為密切的，可能包括權利距離、集體主義、時間導向、普遍注意價值觀等。具體的說，由于現(xiàn)在所介紹的各種方法，其有效性基本建立在集中于北美的實證研究基礎上，能否在中國同樣有效，需要管理實踐者和研究者共同探討。對任何一個組織來說，都應該在采取這些方法的同時，與管理研究者進行合作，加強實地研究，并逐步吸收實踐中的反饋，以開發(fā)出適合國情和企業(yè)實踐的考核工具。,二、如何避免在績效考核中可能出現(xiàn)的問題第一，要確保所有的管理者，特別是第一線管理者對上述幾種在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有清楚的了解。第二，選擇正確的績效評價工具。第三，對主管人員進行培訓。第四，要保證考核盡量依賴于客觀的，有據(jù)可查的事實和資料，減少認知的誤差。第五，組織應能夠有針對性地使用資源。,三、考核的執(zhí)行者1、由掌握績效信息的人來打分績效考核的執(zhí)行者，最常見的就是每一個員工的直接上級。直接上級負責向其分配工作任務并監(jiān)督，知道該員工的工作，因此也是最經(jīng)常來執(zhí)行考核的人。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，很多員工工作特征都發(fā)生變化了，很多情況下，直接上級已經(jīng)不能理解員工的全面情況了。此外，團隊工作的興起，使工作的組織中要求很多的合作。這時，“是否具有合作態(tài)度及合作能力”應該是考核一個員工績,效的重要指標，而這一點，同事對一個員工的了解顯然比之金額上級要多得多。所以，將同事包括在績效考核的執(zhí)行者中來，也是一種合理的發(fā)展。很多企業(yè)在進行績效考核時，也要求員工進行自我評價。當然，自我評價的結果是不能單獨用來進行人力資源的決策的，因為人們幾乎都是傾向于給自己一個叫較高的評價。但是，由于這種方法有利于幫助員工認真地思考自己的工作，認識自己，而且員工個人對于自己工作的了解顯然要超過任何人，所以也經(jīng)常在績效考核中作為開始的一步。,對管理者的考核中，經(jīng)常結合下屬的考核，一般是讓被考核人的下屬不記名地參與到考核過程中，就該員工在管理方面，而且對于管理者改進領導方式，提高管理水平，都有很重要的意義。在實踐中，下屬的評價更多地用字管理人員開發(fā)上，即通過吸收下屬的意見；來提高管理人員的管理技能，而不該過于依賴這種辦法，把考核結果應用到?jīng)Q策上。2、360考核所謂360考核，就是在組織結構圖上，位于每一個員工上、,下、左、右的公司內部其他員工（也就是上級、下級及同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個員工的績效。360考核特別注重通過反饋來提高員工的績效，因此有些文獻專門把360考核中的反饋稱為360反饋。3、360度考核建議（1）制定明確的目標。（2）如果不是十分必要，不將360度考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一情況告訴員工。（3）確保保密性。,（4）使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。（5）幫助雇員解釋來對待每一個評估項目。（6）有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。四、績效考核期限實際上，考核應隨時進行，因為工作績效發(fā)生在每一天的工作當中。特別對于管理者來說，每天都應該記錄下屬工作的狀況，依據(jù)組織統(tǒng)一的量表將員工中有關的事情記錄在案。這樣，在所有的“年終考核”或“季度總結”時，真正與績效管理有關的工作已完成大半，僅剩下績效的匯總與又一次反饋，改進的談話。,第四節(jié)績效反饋與改進一、反饋干涉理論反干涉理論采用了比較簡單的三個層次的觀點來分析這些層次對于績效反饋的意義。第一個層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。第二個層次是任務動機層次或任務層次。第三個層次，也是最低層次，是任務學習層次。二、進行績效反饋績效反饋對員工的發(fā)展是十分關鍵。有效績效管理管理,制度不僅需要這樣一次單獨會見，而且，負責人應不斷保持與員工的交流，以加強他們在個人發(fā)展上的責任。1、績效考核面談的內容（1）對整體上的工資成績以及進步進行總結。（2）討論遇到的問題。（3）就如何改進績效盡可能達成一致。（4）就當前的績效與長期的職業(yè)目標進行討論。（5）為下一年或下一個績效考核周期做出具體的行動計劃，包括短期和長期的目標。,2、準備工作績效考核面談在準備工作績效面談時，需要做三件事：（1）要對工作績效評價的資料進行整理和分析。（2）給員工較充分的準備時間。（3）選擇面談時間和地點。3、進行績效考核面談具體地說，一下幾個要點有助于管理者更好地進行績效反饋面談。（1）不要直接指責員工。（2）談話要直接而具體。（3）鼓勵員工多說話。,（4）強調積極的方面而不是消極的（5）制訂行動方案。4、針對績效的獎懲研究表明，多數(shù)組織在獎勵績效時之注意接觸的員工以及對最差的員工進行懲罰，卻對絕大多數(shù)偏好或偏差的員工數(shù)目也不做。這樣的結果，就是組織很難留住表現(xiàn)偏好，但卻不出類拔萃的員工。留下來的大多數(shù)，往往是績效本來偏差的。長此以往，人力資源為企業(yè)發(fā)展的貢獻將受限制。組織應盡可能多地注意到績效為中上的員工。此外，與薪酬管,理相關，在績效考核后對績效的獎勵方面也應充分考慮到各個層次績效的員工，不能眼睛僅盯著兩個極端。第五節(jié)平衡計分卡法簡介這種新的績效考核體系使高級管理人員可以快速而全面地考察企業(yè)。該方法的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財務指標再內的所有最重要的一些因素都列為考核的內容，并且給出它們各自成績的一個最低可接受績效；在所有的指標都達到最低可接受指標基礎上，根據(jù)加權計算的結果來決定這個部門的績效。,一、傳統(tǒng)部門及組織考核的局限（1）每個用戶都是在一個部門或團隊中工作，他不僅有義務完成哪些屬于他自己的，明確地寫在了職位說明書里面的工作，也要團隊或部門中扮演一個積極的角色。（2）部門領導或基層管理者的考核，從結果的方面看，就是該部門的業(yè)績；當然，從特征，行為的角度，還有其他一些因素。（3）組織的眾多利益相關者需要了解一個組織是否完成了它的使命和任務。,制定組織遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略,把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉化為一系列的衡量指標（如圖8-3）,將戰(zhàn)略與組織、部門、個人的目標掛鉤,戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調整、修正,建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲,平衡計分卡的實施步驟,圖8-3平衡計分卡的衡量指標,二、平衡計分卡法的發(fā)展平衡計分卡使高級管理人員可以將組織的使命和戰(zhàn)略轉換成整個組織和各部門在日常工作中需要考慮的包括財務指標在內的績效標準。在指標的選擇上，他們廣泛使用了財務結果，顧客滿意度，內部程序及組織的學習和創(chuàng)新或提高能力這四套績效考核指標。在幫助企業(yè)實施平衡計分卡的過程，他們發(fā)現(xiàn)多數(shù)組織中，也沒有將考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略很好地結合起來。為此，他們又在為企業(yè)提供咨詢服務的時間經(jīng)驗基礎之上，提出了,一些新的新建議和注意事項。后來，他們發(fā)現(xiàn)平衡計分卡其實并不只是一個對績效進行測量的系統(tǒng)。更重要的，它是核心的管理系統(tǒng)。他們也強調，分卡該是一種溝通，傳達信息，學習的系統(tǒng)，而不是一個控制系統(tǒng)。事實上，不僅是企業(yè)，很多非營利組織也應用了平衡計分卡法來實現(xiàn)他們的目標。三、平衡計分卡法的應用(1)明確組織的使命和戰(zhàn)略，并將這些遠景用員工的語言進行傳播。(2)將戰(zhàn)略目標與考核指標聯(lián)系起來并與員工溝通。,(3)計劃，設定目標，協(xié)調戰(zhàn)略步驟。（4）強化戰(zhàn)略反饋與學習。平衡計分卡法能夠很好地使企業(yè)各部門的工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)聯(lián)系。,謝謝大家！,