1,前言,本報(bào)告內(nèi)容涵蓋三個(gè)層面意思：1，闡述管理思想與管理理念（總體認(rèn)識(shí)明白怎么回事）2，企業(yè)大致管理思路（近5年工作的關(guān)聯(lián)性）3，年度工作任務(wù),2,XXX汽車(chē)電子有限公司,20112012年度管理綱要汪啟勝2011年9月,3,認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展四個(gè)必然階段,4,四個(gè)時(shí)期側(cè)重點(diǎn),5,目錄,一，形勢(shì)分析與狀況描述1，汽車(chē)整車(chē)市場(chǎng)現(xiàn)狀2，點(diǎn)火線圈、傳感器市場(chǎng)現(xiàn)狀3，企業(yè)機(jī)會(huì)與目前弱勢(shì),四，當(dāng)期經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃1，營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展規(guī)劃2，產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)管理規(guī)劃3，內(nèi)部管理計(jì)劃信息化建設(shè)制度建設(shè)生產(chǎn)、物流管理4，年度培訓(xùn)計(jì)劃,三，中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo),二，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總體思想1，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念2，企業(yè)愿景3，核心價(jià)值觀4，企業(yè)文化5，核心競(jìng)爭(zhēng)力6，市場(chǎng)目標(biāo)定位7，產(chǎn)品戰(zhàn)略8，管理戰(zhàn)略：管理宗旨、實(shí)施步驟、管理模式,六，干部年度考核管理（暫略）,五，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與目標(biāo)分解（暫略）,6,一，形勢(shì)分析與狀況描述,7,三大國(guó)家汽車(chē)銷(xiāo)量,8,國(guó)內(nèi)整車(chē)市場(chǎng)份額,9,點(diǎn)火線圈國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀,10,傳感器國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀,11,企業(yè)機(jī)會(huì),中國(guó)汽配行情近幾年一直呈高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，發(fā)展速度超過(guò)30%；(大行業(yè)背景機(jī)會(huì)）中國(guó)的整車(chē)市場(chǎng)在未來(lái)勢(shì)必成為全球第一大市場(chǎng)，市場(chǎng)車(chē)輛的保有量與生產(chǎn)增長(zhǎng)超過(guò)16%；帶動(dòng)整個(gè)汽車(chē)維修市場(chǎng)、廠家配套市場(chǎng)的發(fā)展。（國(guó)內(nèi)大趨勢(shì)）點(diǎn)火線圈與傳感器兩類(lèi)產(chǎn)品需求增速達(dá)30%：未來(lái)三年，市場(chǎng)總?cè)萘繉⒊^(guò)300億元；（現(xiàn)有產(chǎn)品機(jī)會(huì)）在維修市場(chǎng)方面，隨著中國(guó)二三線城市的發(fā)展，二三線城市的維修市場(chǎng)將是民營(yíng)企業(yè)逐鹿的空間，發(fā)展依托的平臺(tái)；（潛在未來(lái)機(jī)會(huì)）國(guó)內(nèi)汽配專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)總共有300多家；（維修市場(chǎng)現(xiàn)有平臺(tái)）國(guó)內(nèi)在廠家配套市場(chǎng)上有二級(jí)、三級(jí)配套供應(yīng)或簡(jiǎn)易車(chē)型廠家的配套機(jī)會(huì)。（配套市場(chǎng)現(xiàn)有平臺(tái)）,12,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),國(guó)內(nèi)配套市場(chǎng)70%份額被外資或合資企業(yè)占領(lǐng)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)構(gòu)成極大威脅。大型、外資、合資整車(chē)企業(yè)，一般形成比較穩(wěn)固的配套關(guān)系，內(nèi)資中小企業(yè)在短期內(nèi)很難突破；汽車(chē)行業(yè)不可能長(zhǎng)期保持這種高速度增長(zhǎng)，未來(lái)5年時(shí)間是黃金時(shí)間，如果民營(yíng)企業(yè)在5年之內(nèi)沒(méi)有脫穎而出，未來(lái)發(fā)展之路將更艱難、更渺茫。在這種高速增長(zhǎng)時(shí)期，行業(yè)民營(yíng)品牌面臨磨合、洗牌，如果配件生產(chǎn)企業(yè)低于整體的發(fā)展速度低于行業(yè)發(fā)展速度，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，將面臨夾縫生存的可能；很多同行企業(yè)經(jīng)過(guò)前幾年的競(jìng)爭(zhēng)，基本都賺下第一桶金，也都在謀求思變；構(gòu)成同行擠壓風(fēng)險(xiǎn)；用工、原材料的漲價(jià)；產(chǎn)品品種單一，升級(jí)或擴(kuò)張面臨成本壓力；建立新的市場(chǎng)品牌所耗成本比老品牌維護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)要大；人才不穩(wěn)定影響政策的穩(wěn)定性及持續(xù)性經(jīng)營(yíng)效果。品牌建立不同于快速消費(fèi)品行業(yè)，汽配行業(yè)需要長(zhǎng)時(shí)間沉淀、積累，耗時(shí)長(zhǎng)，且稍有不慎，品牌損害的速度遠(yuǎn)高于建立的速度。其它風(fēng)險(xiǎn)：產(chǎn)品方向不明確、研發(fā)失敗、流程對(duì)接不暢等誘發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn),13,企業(yè)優(yōu)勢(shì),有成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，多年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)基礎(chǔ)海外市場(chǎng)基礎(chǔ)硬件設(shè)施基本到位目前沒(méi)有資金瓶頸人脈關(guān)系,14,企業(yè)劣勢(shì),TS體系空白，配套門(mén)檻阻力大：因TS體系要求的特殊性，整車(chē)廠的采購(gòu)模式是特有的模式，不可從其它行業(yè)復(fù)制，具有嚴(yán)格、規(guī)范、基本固定的采購(gòu)流程與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；（行業(yè)瓶頸）管理基礎(chǔ)薄弱：很多流程已經(jīng)出現(xiàn)“消化不良”、“腸梗阻”等不良癥狀；并出現(xiàn)連鎖反應(yīng)、周而復(fù)始；（管理弱勢(shì)）各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)不全；（技術(shù)弱勢(shì)）企業(yè)品牌建設(shè)還未啟動(dòng)，沒(méi)有影響力（品牌弱勢(shì)）無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力；（規(guī)模小，產(chǎn)能有限，吸引力小。（規(guī)模弱勢(shì)）技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新人才欠缺；（人才弱勢(shì)）產(chǎn)品單一，研發(fā)時(shí)效較低；（產(chǎn)品弱勢(shì)）發(fā)展規(guī)劃停留在空想階段，沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)、沒(méi)有階段性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、沒(méi)有具體目標(biāo)等。（戰(zhàn)略弱勢(shì)）,15,兩比較產(chǎn)品,點(diǎn)火線圈與傳感器相比，兩者雖然需求量大、且目前市場(chǎng)總量差不多。點(diǎn)火線圈生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量少于傳感器企業(yè)數(shù)量，用途單一，而傳感器用途廣，線圈的市場(chǎng)增速將明顯小于傳感器市場(chǎng)增速，且傳感器產(chǎn)品因多樣性需求，而導(dǎo)致的技術(shù)多方面創(chuàng)新將領(lǐng)先于點(diǎn)火線圈，傳感器企業(yè)的技術(shù)發(fā)展直接決定傳感器民營(yíng)生產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)命運(yùn)。,16,經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總體思想,確定戰(zhàn)略,行業(yè)脈搏，順勢(shì)而為,牽引式式發(fā)展,17,經(jīng)營(yíng)理念,求發(fā)展，善用資源就是要充分發(fā)揮企業(yè)硬件資源與軟性資源的最大優(yōu)勢(shì)，挖掘企業(yè)資源的最大潛力，通過(guò)整合資源，減少內(nèi)耗、失誤，提高企業(yè)效益。,創(chuàng)品牌，內(nèi)外兼修就是品牌管理涵括了戰(zhàn)略員工團(tuán)隊(duì)效率的企業(yè)內(nèi)部360度管理行為系統(tǒng)與產(chǎn)品客戶(hù)渠道效益的外部360度商業(yè)行為系統(tǒng)。,18,企業(yè)愿景,長(zhǎng)期愿景：忠實(shí)為客戶(hù)提供完美服務(wù)，成為汽配行業(yè)誠(chéng)信、專(zhuān)業(yè)、知名汽配業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、客戶(hù)、員工三方共贏。中期愿景：2016年進(jìn)入國(guó)內(nèi)同行業(yè)第一陣營(yíng)。,為客戶(hù)提供恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)支持，如期向客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品，實(shí)時(shí)為客戶(hù)提供真誠(chéng)的售后服務(wù)。實(shí)現(xiàn)客戶(hù)利益與企業(yè)利益共同增長(zhǎng)，在企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上，同步實(shí)現(xiàn)員工利益增長(zhǎng)。,19,核心價(jià)值觀,客戶(hù)至上：以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目標(biāo)，以持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值求生存；以為客戶(hù)提供增值服務(wù)為方向，以贏得客戶(hù)信譽(yù)求發(fā)展；,品質(zhì)第一：以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以TS、ISO體系為基礎(chǔ)；以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為保障、以追求零缺陷的品質(zhì)為目標(biāo)；,價(jià)值共享：搭建客戶(hù)、企業(yè)、員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共贏平臺(tái)；客戶(hù)價(jià)值是我們執(zhí)行的方向，為客戶(hù)提供增值服務(wù)是我們的義務(wù)；降低成本是我們的責(zé)任；實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，在結(jié)果交換的平臺(tái)上共享收獲；在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)積極回報(bào)社會(huì)，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；,團(tuán)隊(duì)精神：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)；沒(méi)有個(gè)人利益的犧牲，就沒(méi)有真正強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)；沒(méi)有個(gè)人的付出，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，就不會(huì)有企業(yè)持續(xù)的發(fā)展；,變革創(chuàng)新：變革是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)的保證；企業(yè)靠品質(zhì)生存，靠變革發(fā)展；鼓勵(lì)創(chuàng)新，包容失?。灰宰兏飵?dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，以創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)潮流；,求真務(wù)實(shí)：認(rèn)真做事，誠(chéng)實(shí)做人；不浮躁，不浮夸；以事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，腳踏實(shí)地，兢兢業(yè)業(yè)；以尊重科學(xué)為導(dǎo)向，公正客觀，遵循規(guī)律；,20,核心文化,培訓(xùn)及宣傳收集整理公司已有企業(yè)文化內(nèi)容，構(gòu)建耐特文化培訓(xùn)體系固化耐特企業(yè)文化，宣傳中心宣傳推廣應(yīng)用，并考核應(yīng)用結(jié)果,建立機(jī)制熟悉應(yīng)用耐特企業(yè)文化，作為員工入職首要標(biāo)準(zhǔn)，作為晉升標(biāo)準(zhǔn)之一,建立流程按組織架構(gòu)流程實(shí)施，按宣貫-發(fā)布-執(zhí)行-月度檢查-公告-檢查-改進(jìn),建立制度統(tǒng)一行為管理制度，耐特企業(yè)文化永續(xù)執(zhí)行制度,資源支持：全員長(zhǎng)期向身邊人宣傳耐特企業(yè)文化，持續(xù)收集耐特企業(yè)文化案例，全員分享向外界傳播耐特企業(yè)文化，整合行業(yè)文化資源，固化融入耐特企業(yè)文化中,21,核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)基礎(chǔ)：技術(shù)、價(jià)格、外貿(mào)、,戰(zhàn)略規(guī)劃、推進(jìn),長(zhǎng)期積累、沉淀、差異化,品牌、技術(shù)、人才、服務(wù),22,企業(yè)修養(yǎng)歸納,企業(yè)理念、愿景、價(jià)值觀、企業(yè)文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)容看起來(lái)比較“虛”，比較粗像，但這些如同一個(gè)人的修養(yǎng)、綜合素質(zhì)，必不可少。而這些企業(yè)“修養(yǎng)”需要滲透到企業(yè)日常工作、企業(yè)行為中去，是企業(yè)系統(tǒng)性精神，并以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)形成什么樣制度、怎樣對(duì)待人、對(duì)待事物、對(duì)待客戶(hù)、對(duì)待合作伙伴等。具有無(wú)形的影響力、方向性。,23,市場(chǎng)目標(biāo)定位（國(guó)內(nèi)）,總的發(fā)展速度：本行業(yè)兩類(lèi)產(chǎn)品總體年度發(fā)展速度超過(guò)30%，耐特的發(fā)展速度理應(yīng)超過(guò)40%；兩類(lèi)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售額將在5年時(shí)間內(nèi)達(dá)到1.5億（不考慮其它類(lèi)型產(chǎn)品增長(zhǎng)量，其它類(lèi)型產(chǎn)品的具體發(fā)展將于2012年確定方向）,實(shí)力定位：在汽配領(lǐng)域，5年時(shí)間內(nèi)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)行業(yè)第一陣營(yíng)。,24,維修市場(chǎng)定位（點(diǎn)火線圈與傳感器產(chǎn)品）,全國(guó)有100多家點(diǎn)火線圈生產(chǎn)企業(yè)，至少1000家傳感器生產(chǎn)企業(yè)，維修市場(chǎng)與農(nóng)用車(chē)、簡(jiǎn)易車(chē)配套市場(chǎng)的蛋糕是民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。未來(lái)三年，此產(chǎn)品的配套、維修兩大市場(chǎng)總量將會(huì)達(dá)到200億，維修市場(chǎng)起碼占有100億份額。,從歐美、日本市場(chǎng)近十年汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售情形來(lái)看，整車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售量基本保持零增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)。依據(jù)這些國(guó)家的歷史規(guī)律，國(guó)內(nèi)隨著汽車(chē)保有量的增長(zhǎng)，維修市場(chǎng)的發(fā)展速度將高于配套市場(chǎng)的發(fā)展速度。5年以后，維修市場(chǎng)蛋糕將大于配套市場(chǎng)，維修市場(chǎng)的發(fā)展從現(xiàn)在開(kāi)始刻不容緩。,25,維修市場(chǎng)定位（點(diǎn)火線圈與傳感器產(chǎn)品）,市場(chǎng)細(xì)分：二、三線城市行業(yè)發(fā)展的可觀性，完成二三線城市產(chǎn)品需求特點(diǎn)與需求量調(diào)研，以便市場(chǎng)產(chǎn)品細(xì)分執(zhí)行。,市場(chǎng)占有率：在未來(lái)5年內(nèi)點(diǎn)火線圈、傳感器產(chǎn)品占據(jù)同行業(yè)企業(yè)總體市場(chǎng)平均值（其它產(chǎn)品相應(yīng)跟上），具體數(shù)據(jù)參考行業(yè)年度分析報(bào)告。2012年屬于基礎(chǔ)建設(shè)，發(fā)展速度基本保證40%的增長(zhǎng)，未來(lái)三年應(yīng)保持年增4000萬(wàn)銷(xiāo)售額以上快速增長(zhǎng)作為發(fā)展目標(biāo)。,創(chuàng)建耐特品牌：因維修市場(chǎng)發(fā)展速度高于配套發(fā)展速度，5年時(shí)間內(nèi)，先做好產(chǎn)品、后樹(shù)立品牌。2012年前重點(diǎn)做好產(chǎn)品及品牌基礎(chǔ)工作，2013年品牌建設(shè)突破。,市場(chǎng)覆蓋面：2年時(shí)間覆蓋全國(guó)80%以上地級(jí)市區(qū)域。高覆蓋率是品牌建設(shè)的基本保證。,26,配套市場(chǎng)定位,未來(lái)客戶(hù)差異化戰(zhàn)略：戰(zhàn)略型客戶(hù)、發(fā)展型客戶(hù)、維護(hù)型客戶(hù)、負(fù)債型客戶(hù)。,前期目標(biāo)差異：維修市場(chǎng)：以市場(chǎng)覆蓋面、銷(xiāo)售額提升為重點(diǎn)，注重品牌影響力配套市場(chǎng)：以知名客戶(hù)合作意向?yàn)橹攸c(diǎn)，不以量來(lái)衡量,前期目標(biāo)：爭(zhēng)取2家配套實(shí)質(zhì)性合作，借位效應(yīng),27,產(chǎn)品戰(zhàn)略：,與市場(chǎng)目標(biāo)方向同步發(fā)展：經(jīng)過(guò)2012年后，在產(chǎn)品擴(kuò)張的過(guò)程中，將逐步區(qū)分出公司拳頭產(chǎn)品、增長(zhǎng)型產(chǎn)品、問(wèn)題產(chǎn)品、垃圾產(chǎn)品，在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)等方面實(shí)行差異化管理。,總的指導(dǎo)思想：一專(zhuān)多能，多系列發(fā)展，形成自己拳頭產(chǎn)品。以中高檔產(chǎn)品為主，由深度到寬度發(fā)展，把現(xiàn)有產(chǎn)品、新項(xiàng)目產(chǎn)品做專(zhuān)業(yè)、做精細(xì)，再做產(chǎn)品擴(kuò)張延伸。,產(chǎn)品擴(kuò)張步驟：2012年做好現(xiàn)有產(chǎn)品外，嘗試性由二級(jí)產(chǎn)品配套到一級(jí)產(chǎn)品配套生產(chǎn)，之后專(zhuān)項(xiàng)發(fā)展一級(jí)配套產(chǎn)品及其它汽配產(chǎn)品，形成多系列化，。,平臺(tái)搭建：與行業(yè)專(zhuān)業(yè)研究機(jī)構(gòu)、知名專(zhuān)家、商業(yè)媒體建立關(guān)系，一方面指引產(chǎn)品發(fā)展方向、促進(jìn)品牌發(fā)展，另一方面提高研發(fā)水平，擴(kuò)張產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。,28,管理戰(zhàn)略,管理宗旨,2012年基礎(chǔ)建設(shè)年,制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)信息流建設(shè)研發(fā)流程再造品牌策劃,2012年之后另定,29,30,實(shí)施四個(gè)階段：,在四個(gè)階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點(diǎn)，相互影響、促進(jìn)。前三個(gè)階段整體時(shí)間需要三年左右。要保證四個(gè)階段發(fā)展規(guī)劃“措施落”，需要基本保證：全員團(tuán)隊(duì)重視管理模式轉(zhuǎn)型,第一階段：五個(gè)方面基礎(chǔ)建設(shè)：制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息流建設(shè)、研發(fā)流程再造、品牌策劃。此步驟偏重于企業(yè)內(nèi)部整改與市場(chǎng)基礎(chǔ)。大約需要68個(gè)月時(shí)間。,第二階段：進(jìn)一步深化，開(kāi)始延伸到公司戰(zhàn)略管理的高度，著重開(kāi)始調(diào)配公司內(nèi)外部資源，全局考慮啟動(dòng)整體發(fā)展布局的實(shí)施。此階段工作內(nèi)容包括：工藝流程再造、建立戰(zhàn)略合作伙伴、品牌塑造、配套市場(chǎng)系統(tǒng)方案、全國(guó)維修市場(chǎng)布局與實(shí)施、全公司目標(biāo)管理。大約需要一年時(shí)間。,第三階段：在前兩個(gè)階段解決內(nèi)憂(yōu)、客戶(hù)滿(mǎn)意度，以及公司影響力樹(shù)造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預(yù)算管理、打造優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群、產(chǎn)品擴(kuò)張、整合公司軟實(shí)力、提煉公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌鞏固等事項(xiàng)，此階段與前兩階段相比，看起來(lái)比較粗像，實(shí)際上是公司整體形象、整體實(shí)力的整合階段。此階段與第二階段交叉進(jìn)行，大約需要1年時(shí)間。,第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理常態(tài)化。,在四個(gè)階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點(diǎn)，相互影響、促進(jìn)。前三個(gè)階段整體時(shí)間需要三年左右。要保證四個(gè)階段發(fā)展規(guī)劃“措施落”，需要基本保證：全員團(tuán)隊(duì)重視管理模式轉(zhuǎn)型,第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理常態(tài)化。,第三階段：在前兩個(gè)階段解決內(nèi)憂(yōu)、客戶(hù)滿(mǎn)意度，以及公司影響力樹(shù)造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預(yù)算管理、打造優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群、產(chǎn)品擴(kuò)張、整合公司軟實(shí)力、提煉公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌鞏固等事項(xiàng)，此階段與前兩階段相比，看起來(lái)比較粗像，實(shí)際上是公司整體形象、整體實(shí)力的整合階段。此階段與第二階段交叉進(jìn)行，大約需要1年時(shí)間。,在四個(gè)階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點(diǎn)，相互影響、促進(jìn)。前三個(gè)階段整體時(shí)間需要三年左右。要保證四個(gè)階段發(fā)展規(guī)劃“措施落”，需要基本保證：全員團(tuán)隊(duì)重視管理模式轉(zhuǎn)型,第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理常態(tài)化。,第二階段：進(jìn)一步深化，開(kāi)始延伸到公司戰(zhàn)略管理的高度，著重開(kāi)始調(diào)配公司內(nèi)外部資源，全局考慮啟動(dòng)整體發(fā)展布局的實(shí)施。此階段工作內(nèi)容包括：工藝流程再造、建立戰(zhàn)略合作伙伴、品牌塑造、配套市場(chǎng)系統(tǒng)方案、全國(guó)維修市場(chǎng)布局與實(shí)施、全公司目標(biāo)管理。大約需要一年時(shí)間。,第三階段：在前兩個(gè)階段解決內(nèi)憂(yōu)、客戶(hù)滿(mǎn)意度，以及公司影響力樹(shù)造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預(yù)算管理、打造優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群、產(chǎn)品擴(kuò)張、整合公司軟實(shí)力、提煉公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌鞏固等事項(xiàng)，此階段與前兩階段相比，看起來(lái)比較粗像，實(shí)際上是公司整體形象、整體實(shí)力的整合階段。此階段與第二階段交叉進(jìn)行，大約需要1年時(shí)間。,在四個(gè)階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點(diǎn)，相互影響、促進(jìn)。前三個(gè)階段整體時(shí)間需要三年左右。要保證四個(gè)階段發(fā)展規(guī)劃“措施落”，需要基本保證：全員團(tuán)隊(duì)重視管理模式轉(zhuǎn)型,第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理常態(tài)化。,第一階段：五個(gè)方面基礎(chǔ)建設(shè)：制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息流建設(shè)、研發(fā)流程再造、品牌策劃。此步驟偏重于企業(yè)內(nèi)部整改與市場(chǎng)基礎(chǔ)。大約需要68個(gè)月時(shí)間。,第二階段：進(jìn)一步深化，開(kāi)始延伸到公司戰(zhàn)略管理的高度，著重開(kāi)始調(diào)配公司內(nèi)外部資源，全局考慮啟動(dòng)整體發(fā)展布局的實(shí)施。此階段工作內(nèi)容包括：工藝流程再造、建立戰(zhàn)略合作伙伴、品牌塑造、配套市場(chǎng)系統(tǒng)方案、全國(guó)維修市場(chǎng)布局與實(shí)施、全公司目標(biāo)管理。大約需要一年時(shí)間。,第三階段：在前兩個(gè)階段解決內(nèi)憂(yōu)、客戶(hù)滿(mǎn)意度，以及公司影響力樹(shù)造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預(yù)算管理、打造優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群、產(chǎn)品擴(kuò)張、整合公司軟實(shí)力、提煉公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌鞏固等事項(xiàng)，此階段與前兩階段相比，看起來(lái)比較粗像，實(shí)際上是公司整體形象、整體實(shí)力的整合階段。此階段與第二階段交叉進(jìn)行，大約需要1年時(shí)間。,第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理常態(tài)化。,31,管理模式轉(zhuǎn)型,32,關(guān)注點(diǎn),公司以前整個(gè)管理以生產(chǎn)為中心，只要貨做出來(lái)、能銷(xiāo)售出去就算工作完成，即有訂單做，能出貨就能保證企業(yè)生存與發(fā)展。而且全體員工長(zhǎng)期以來(lái)都是這種概念，人人都為出貨而努力。但隨著技術(shù)的進(jìn)步、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，客戶(hù)對(duì)企業(yè)的要求增多，多了差異化、個(gè)性化，品質(zhì)要求更加嚴(yán)格，價(jià)格更低。因此單一關(guān)注生產(chǎn)、出貨已經(jīng)不能完全讓客戶(hù)滿(mǎn)意，由外到內(nèi)而引起的企業(yè)管理上的問(wèn)題就越來(lái)越暴露的多。而且，以前管理關(guān)注點(diǎn)是出貨、生產(chǎn)，主要針對(duì)的是產(chǎn)品本身的問(wèn)題，而沒(méi)有延伸到一個(gè)面的問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題重復(fù)產(chǎn)生或問(wèn)題性質(zhì)嚴(yán)重往往涉及到流程、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、材料、工藝、工具、處事觀念、解決方法、防范措施、培訓(xùn)等等，這是一個(gè)系統(tǒng)化的問(wèn)題。系統(tǒng)化的問(wèn)題需要系統(tǒng)化的制度、方法做支撐。本公司不光要解決產(chǎn)品本身（包括生產(chǎn)、工藝、品質(zhì)），還要因此而解決產(chǎn)品本身而延伸出來(lái)的體系問(wèn)題。解決產(chǎn)品本身問(wèn)題是解決短期問(wèn)題，解決體系的問(wèn)題是解決長(zhǎng)期問(wèn)題，這同時(shí)也是觀念的轉(zhuǎn)變。另一方面，市場(chǎng)是公司龍頭，將在未來(lái)兩年建立系統(tǒng)化的營(yíng)銷(xiāo)體系，發(fā)展為制度營(yíng)銷(xiāo)、激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、品牌營(yíng)銷(xiāo)。多重視營(yíng)銷(xiāo)分析、客戶(hù)關(guān)系管理、營(yíng)銷(xiāo)激勵(lì)、營(yíng)銷(xiāo)政策,33,特征,由原來(lái)的粗放式管理變?yōu)榫?xì)化管理，主要是指建立標(biāo)準(zhǔn)化、可操作性的工藝文件、品質(zhì)文件、行政文件，實(shí)行量化管理、細(xì)節(jié)化管理。讓所有部門(mén)能學(xué)會(huì)使用數(shù)據(jù)分析，來(lái)決策、推進(jìn)各項(xiàng)工作。,34,主體,由個(gè)人作為主體解決事情變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)解決事情，主要是指改變以前“能人經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象，脫離保姆式管理現(xiàn)狀，多發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)力量去思考問(wèn)題、解決問(wèn)題，明確責(zé)任、工作流程。工作方法。尤其是在工藝管理、品質(zhì)管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理等方面。改變“能人經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象方法：因事設(shè)崗，而非因人設(shè)崗。,35,發(fā)展觀,公司目前在生產(chǎn)組織、內(nèi)部問(wèn)題、人事管理、品質(zhì)管理等方面相對(duì)被動(dòng)，除了缺少正確方法外，在行為、思想意識(shí)上主動(dòng)很少，主要是靠老板、技術(shù)能手、客戶(hù)逼迫等方式來(lái)推動(dòng)。結(jié)合前面的總體形勢(shì)分析，這對(duì)公司管理相當(dāng)不利，目前的發(fā)展觀與目前的關(guān)注點(diǎn)一樣，應(yīng)當(dāng)一同改變。讓各項(xiàng)管理、企業(yè)發(fā)展由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。同時(shí)公司實(shí)施一系列激勵(lì)政策，來(lái)促進(jìn)各部門(mén)的被動(dòng)現(xiàn)象。,36,管理重點(diǎn),管理模式的核心是：人+制度+創(chuàng)新，通過(guò)建立系統(tǒng)化制度改變問(wèn)題分析、決策、執(zhí)行中的模棱兩可狀況。如同關(guān)注點(diǎn)一樣，除了關(guān)注出貨、生產(chǎn)外，應(yīng)當(dāng)將其延伸，將制度、人、創(chuàng)新放在重要位置，生產(chǎn)、出貨的事情就順理成章解決。同時(shí)，人、制度、創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的主題，而且需要持續(xù)改進(jìn)。,37,管理方向,應(yīng)順應(yīng)關(guān)注點(diǎn)、發(fā)展觀、管理重點(diǎn)、管理特征而發(fā)生順變，讓不同時(shí)期的管理方向與當(dāng)期實(shí)際情況相匹配。,38,利潤(rùn)模式,利潤(rùn)模式是公司目前最直觀的問(wèn)題，過(guò)去的關(guān)注點(diǎn)只會(huì)滋生產(chǎn)出中心主義，粗象管理無(wú)法關(guān)注產(chǎn)出過(guò)程中失去的利潤(rùn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何花最小成本滿(mǎn)足客戶(hù)要求，價(jià)格是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要因素，讓實(shí)際成本降低才可使企業(yè)具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而降低成本的方法，只有細(xì)化每一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，分析每一個(gè)訂單式如何完成的，控制每一個(gè)不合理環(huán)節(jié)。,39,組織界限,一個(gè)組織的命運(yùn)不能維系于一個(gè)人，真正高明的高級(jí)管理者在他卸任后還會(huì)留下一個(gè)有效運(yùn)作的企業(yè)每個(gè)人，包括最高層的管理者，必須遵守企業(yè)法則。以法治企業(yè)，而不是以人治企業(yè)不是一次性的卓越表現(xiàn)對(duì)企業(yè)重要，而是持續(xù)的、不斷改進(jìn)的績(jī)效突破部門(mén)各自為政局面，多開(kāi)展組織協(xié)調(diào)會(huì)或活動(dòng)，改變“能人經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象。通過(guò)合理的工作流程實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間合作與協(xié)調(diào)。多開(kāi)展專(zhuān)案整改活動(dòng)。,40,意識(shí),意識(shí)決定行為，意識(shí)是在過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)中形成。歷史經(jīng)驗(yàn)有好有壞，好的經(jīng)驗(yàn)值得發(fā)揚(yáng)，但也易使人的思維固化。只有順應(yīng)時(shí)代管理趨勢(shì)、客戶(hù)新的要求而與時(shí)俱進(jìn)，公司在完善制度的體系的同時(shí)必然也要順應(yīng)改變習(xí)慣意識(shí)，才可使制度得以順利執(zhí)行下去。目前公司有許多生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)管理經(jīng)驗(yàn)、人事管理、財(cái)務(wù)管理等等基本上延續(xù)原來(lái)的意識(shí)形態(tài)，硬件可以隨時(shí)上去，而思想、制度還沒(méi)有形成真正的組合，這種狀態(tài)，首先意識(shí)轉(zhuǎn)型必須做到。,41,文化,實(shí)際上，制度是公司管理硬件，企業(yè)文化是公司軟件。制度需要系統(tǒng)化，企業(yè)文化同樣需要系統(tǒng)化。人需要素養(yǎng)，企業(yè)同樣需要素養(yǎng)，企業(yè)的素養(yǎng)是全體員工素養(yǎng)的綜合體現(xiàn)。透過(guò)企業(yè)文化，可以看出一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行率、工作效率、工作氛圍、工作主動(dòng)性、思維習(xí)慣等。所以在公司的會(huì)議場(chǎng)合、工作場(chǎng)所、決議事項(xiàng)執(zhí)行、溝通意識(shí)等方面都應(yīng)順應(yīng)公司計(jì)劃、公司目標(biāo)、管理宗旨而進(jìn)步，去除本位主義、思維惰性等情況。,42,對(duì)人的管理,人的管理最為復(fù)雜，每個(gè)人都是有潛能的，只有通過(guò)激勵(lì)、通過(guò)培訓(xùn)、通過(guò)危機(jī)管理、通過(guò)規(guī)范制度、通過(guò)開(kāi)明的企業(yè)文化，人的潛能才能發(fā)掘出來(lái)?！叭恕狈治迤罚壕贰⒘计?、不合格品、廢品、毒品。企業(yè)更多的是“不合格品”。,43,變革模式具體措施,將管理模式變革內(nèi)容，做成噴繪，在會(huì)議室、車(chē)間懸掛，作為宣傳之用；一般在開(kāi)會(huì)場(chǎng)合，直接對(duì)照實(shí)例具體講述。每年由行政部組織部門(mén)組長(zhǎng)級(jí)及以上人員進(jìn)行與此相關(guān)培訓(xùn)，同時(shí)結(jié)合公司當(dāng)前案例進(jìn)行分析、闡述。各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)下屬人員傳達(dá)公司管理模式變革的精神、意義、方法。達(dá)到全員推廣的作用。由人事行政部組織全廠一線員工管理模式變革的集中培訓(xùn)。由人事行政部組織，針對(duì)管理模式變革開(kāi)展征文活動(dòng)。,44,中短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo),45,當(dāng)期經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（2011年9月2012年12月）,2012年下半年開(kāi)始啟動(dòng)工藝流程再造、維修市場(chǎng)布局?jǐn)U張、品牌推廣活動(dòng)、配套市場(chǎng)系統(tǒng)性方案、建立供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)戰(zhàn)略合作伙伴。,總體完成制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息流建設(shè)、研發(fā)流程再造、品牌基礎(chǔ)建設(shè)五大方面中26項(xiàng)，,46,營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展規(guī)劃,重組營(yíng)銷(xiāo)部組織結(jié)構(gòu),47,前期須完成工作：,人員招聘：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、市場(chǎng)主管、配套主管3人10月底前到位市場(chǎng)調(diào)查：11月底前，匯總上海、廣東、浙江渠道市場(chǎng)市場(chǎng)信息。政策出臺(tái)：11月底前完成業(yè)務(wù)人員薪酬政策、經(jīng)銷(xiāo)商合同樣本、經(jīng)銷(xiāo)商管理制度、價(jià)格及返利政策、12月底前完成產(chǎn)品上市方案、鋪貨計(jì)劃、店面/展柜形象策劃、三單初步管理方案（單品、單客、單店）.Documents營(yíng)銷(xiāo)部制度匯編.xls市場(chǎng)布局目標(biāo)計(jì)劃：春節(jié)前完成上海、浙江、廣東三個(gè)區(qū)域各35個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商前期合作意向談判，春節(jié)后一個(gè)月內(nèi)，嘗試性在全國(guó)簽訂35家經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。2012年是渠道銷(xiāo)售、品牌管理措施“落地”的年度，執(zhí)行層面做好如下幾點(diǎn)：產(chǎn)品系列多樣化（可購(gòu)銷(xiāo)方式配合）、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、三單分析、促銷(xiāo)活動(dòng)、小額度品牌推廣活動(dòng)、經(jīng)銷(xiāo)庫(kù)存管理、市場(chǎng)視覺(jué)形象、經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)、分銷(xiāo)監(jiān)控、經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議、經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)輔導(dǎo)、投標(biāo)系統(tǒng)性文件匯編、產(chǎn)品技術(shù)資料匯編等。同時(shí)在品牌策劃中，年前需要組織人員，做好品牌策劃的幾個(gè)基本工作：品牌口號(hào)、品牌陳述內(nèi)容、品牌個(gè)性是什么、品牌的核心價(jià)值觀、品牌愿景、品牌使命、品牌永遠(yuǎn)遺傳的DNA。在配套市場(chǎng)方面，四月底前完成產(chǎn)品技術(shù)資料匯編、投標(biāo)文件匯編、企業(yè)網(wǎng)站變更、企業(yè)PPT、商務(wù)平臺(tái)、企業(yè)宣傳片制作等工作。,人員招聘：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、市場(chǎng)主管、配套主管3人10月底前到位市場(chǎng)調(diào)查：11月底前，匯總上海、廣東、浙江渠道市場(chǎng)市場(chǎng)信息。政策出臺(tái)：11月底前完成業(yè)務(wù)人員薪酬政策、經(jīng)銷(xiāo)商合同樣本、經(jīng)銷(xiāo)商管理制度、價(jià)格及返利政策、12月底前完成產(chǎn)品上市方案、鋪貨計(jì)劃、店面/展柜形象策劃、三單初步管理方案（單品、單客、單店）.Documents營(yíng)銷(xiāo)部制度匯編.xls市場(chǎng)布局目標(biāo)計(jì)劃：春節(jié)前完成上海、浙江、廣東三個(gè)區(qū)域各35個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商前期合作意向談判，春節(jié)后一個(gè)月內(nèi)，嘗試性在全國(guó)簽訂35家經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。2012年是渠道銷(xiāo)售、品牌管理措施“落地”的年度，執(zhí)行層面做好如下幾點(diǎn)：產(chǎn)品系列多樣化（可購(gòu)銷(xiāo)方式配合）、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、三單分析、促銷(xiāo)活動(dòng)、小額度品牌推廣活動(dòng)、經(jīng)銷(xiāo)庫(kù)存管理、市場(chǎng)視覺(jué)形象、經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)、分銷(xiāo)監(jiān)控、經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議、經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)輔導(dǎo)、投標(biāo)系統(tǒng)性文件匯編、產(chǎn)品技術(shù)資料匯編等。同時(shí)在品牌策劃中，年前需要組織人員，做好品牌策劃的幾個(gè)基本工作：品牌口號(hào)、品牌陳述內(nèi)容、品牌個(gè)性是什么、品牌的核心價(jià)值觀、品牌愿景、品牌使命、品牌永遠(yuǎn)遺傳的DNA。在配套市場(chǎng)方面，四月底前完成產(chǎn)品技術(shù)資料匯編、投標(biāo)文件匯編、企業(yè)網(wǎng)站變更、企業(yè)PPT、商務(wù)平臺(tái)、企業(yè)宣傳片制作等工作。,48,營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)：,所有入職營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)人員必須接受產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)，營(yíng)銷(xiāo)人員不單懂營(yíng)銷(xiāo)政策、行業(yè)知識(shí)，同時(shí)也是半個(gè)產(chǎn)品專(zhuān)家。只有這樣才能做好營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，不論是產(chǎn)品配套還是渠道銷(xiāo)售，營(yíng)銷(xiāo)人員所接觸到的客戶(hù)人員一般都會(huì)懂產(chǎn)品知識(shí)，只有提升產(chǎn)品知識(shí)，才能更好地與客戶(hù)溝通、影響客戶(hù)。,49,產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)管理規(guī)劃（常規(guī)性工作不在此描述）,配合TS認(rèn)證，完成每類(lèi)產(chǎn)品三大工具（APQP、FMEA、PPAP）應(yīng)用的樣板，在時(shí)間充裕的情況爭(zhēng)取再完成6個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)文件。完成目前已經(jīng)承諾的樣品交貨。充分賦予技術(shù)部門(mén)權(quán)限，減少行政環(huán)節(jié)干預(yù)，引導(dǎo)技術(shù)部門(mén)獨(dú)立自主組織開(kāi)展新項(xiàng)目進(jìn)度管理，同時(shí)提高研發(fā)工作的時(shí)效性。即職責(zé)歸口管理。更加細(xì)化的完善產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度跟蹤表，重點(diǎn)突出新產(chǎn)品關(guān)鍵過(guò)程的進(jìn)度控制。評(píng)估技術(shù)力量、擴(kuò)編技術(shù)隊(duì)伍。培訓(xùn)：組織新入職人員、品質(zhì)人員培訓(xùn)參與年前設(shè)備訂購(gòu)，為明年產(chǎn)品前期擴(kuò)張做準(zhǔn)備,年前技術(shù)部門(mén)重點(diǎn)工作,50,三類(lèi)情形下的產(chǎn)品須按TS程序執(zhí)行（不論是外購(gòu)還是自制）：外貿(mào)客戶(hù)所要求實(shí)施TS體系的產(chǎn)品、廠家配套產(chǎn)品、渠道市場(chǎng)銷(xiāo)量最大的前10款產(chǎn)品.通過(guò)TS體系運(yùn)行，引導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)技術(shù)流程重組，同時(shí)引導(dǎo)技術(shù)部門(mén)從技術(shù)工作到管理功能的能力提升。配合外貿(mào)部門(mén)，與品質(zhì)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)完成外購(gòu)成品的三大工具應(yīng)用（客戶(hù)有要求）。并與品質(zhì)部門(mén)共同策劃外購(gòu)成品檢驗(yàn)設(shè)備、試驗(yàn)設(shè)備的定制、定購(gòu)，并培訓(xùn)品質(zhì)人員、技術(shù)人員每類(lèi)外購(gòu)成品產(chǎn)品知識(shí)。會(huì)同營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、品質(zhì)部門(mén)，完成產(chǎn)品技術(shù)資料匯編、投標(biāo)文件，要求4月底前完成，并印刷。制定、落實(shí)技術(shù)人員專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效管理制度，提高研發(fā)時(shí)效性。,年后技術(shù)部門(mén)重點(diǎn)工作,51,配合公司信息化建設(shè)，重新審查ERP系統(tǒng)物料編碼原則合理性、落實(shí)長(zhǎng)效的技術(shù)資料歸檔、共享政策，確保技術(shù)資料安全、使用方便。完善作業(yè)指導(dǎo)書(shū)內(nèi)容，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，制定每款產(chǎn)品的效率編成及其效率標(biāo)準(zhǔn)，配合公司開(kāi)展工藝流程改造。2012年度研發(fā)時(shí)效性目標(biāo)要求：每款產(chǎn)品樣品交貨時(shí)效：60天（需開(kāi)模具）。配合營(yíng)銷(xiāo)部，嘗試性做好一級(jí)配套產(chǎn)品，重點(diǎn)控制好技術(shù)圖紙?jiān)u審、樣品評(píng)審、試產(chǎn)評(píng)審，尤其是目前試產(chǎn)評(píng)審基本空白，須按建立試產(chǎn)組織模式：試產(chǎn)計(jì)劃、工裝夾治具計(jì)劃、生產(chǎn)人員組織、生產(chǎn)排線布置、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、工序時(shí)間測(cè)定、動(dòng)作研究、關(guān)鍵工序瓶頸分析、試產(chǎn)異常分析總結(jié)、檢驗(yàn)方法總結(jié)、效率總結(jié)、工序操作合理性總結(jié)、工序平衡研究等等。建立每款新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的成本預(yù)算表。落實(shí)所有外購(gòu)零件確認(rèn)報(bào)告、模具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告執(zhí)行設(shè)計(jì)變更（DCN）、工藝工程變更（ECN）的區(qū)分管理,年后技術(shù)部門(mén)重點(diǎn)工作,52,品質(zhì)部年前工作,主導(dǎo)TS體系認(rèn)證完善所有檢驗(yàn)環(huán)節(jié)表單設(shè)置，并形成周報(bào)、月報(bào)建立過(guò)程、來(lái)料、出貨檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)建立外購(gòu)成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)（可延續(xù)到4月份）建立來(lái)料、出貨成品AQL抽樣計(jì)劃及其缺陷等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)推行MSA、SPC及七大手法應(yīng)用（長(zhǎng)期推廣工作）制定年度儀器校驗(yàn)計(jì)劃，完成每類(lèi)檢驗(yàn)儀器的外校工作（不是全部?jī)x器）配合生產(chǎn)部完成現(xiàn)有庫(kù)存不良品的清理工作。,53,品質(zhì)部年后工作,依據(jù)技術(shù)部門(mén)三類(lèi)情形的新產(chǎn)品完成對(duì)應(yīng)的MSA、SPC（若產(chǎn)品工藝需要）報(bào)告，長(zhǎng)期實(shí)施產(chǎn)品異常情況的糾正預(yù)防措施模式搜集品質(zhì)各方面數(shù)據(jù)，建立品質(zhì)目標(biāo)管理制度輔導(dǎo)供應(yīng)商品質(zhì)管理，建立核心供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系（尤其是成品供應(yīng)商）與技術(shù)部門(mén)共同完成外購(gòu)成品的檢驗(yàn)設(shè)備、儀器配置及檢驗(yàn)操作規(guī)程。建立客戶(hù)驗(yàn)廠時(shí)整套通用版的技術(shù)、品質(zhì)資料。,54,內(nèi)部管理計(jì)劃,信息化管理,55,制度建設(shè)：,年前完成員工守則、行政綱紀(jì)修訂、匯編TS體系認(rèn)證成立7S小組，人事行政部經(jīng)理?yè)?dān)任7S專(zhuān)員，負(fù)責(zé)全廠安全、衛(wèi)生等方面統(tǒng)籌管理。其它制度：銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)等由各部門(mén)編制完善,56,生產(chǎn)、物流管理,存貨控制：目前公司存貨周轉(zhuǎn)率估計(jì)不足30%，資金占用大，存在物料呆滯、報(bào)廢極大可能性。解決辦法：ERP、公共盤(pán)物流數(shù)據(jù)實(shí)行透明化、管理監(jiān)控：采購(gòu)需求、材料與成品庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)、安全存量、賬齡分析、呆滯物料、不合格品、半成品存量等；依據(jù)各部門(mén)月度、年度應(yīng)提交報(bào)告所規(guī)定，進(jìn)行庫(kù)存分析、損耗分析、賬齡分析，并確定采購(gòu)備損率、生產(chǎn)損耗率、部分材料存量標(biāo)準(zhǔn)等等。召開(kāi)庫(kù)存量控制專(zhuān)題性會(huì)議。成品、半成品、材料庫(kù)存控制納入目標(biāo)管理與績(jī)效考核。工藝流程改造目前車(chē)間看起來(lái)比較整潔，但操作方式仍然是“穿新鞋走老路”，作坊式生產(chǎn)，整體效率管理、工序平衡、直通率、工序瓶頸管理、批次有序生產(chǎn)、半成品控制標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)動(dòng)作研究等都沒(méi)有規(guī)范，每道工序基本單兵作戰(zhàn)，效率的隨意性、彈性較大。,57,在春節(jié)后，將組織生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工序管理專(zhuān)題活動(dòng)，包括：IE七大手法運(yùn)用培訓(xùn)、生產(chǎn)線布局、時(shí)間測(cè)定、標(biāo)準(zhǔn)效率、動(dòng)作改善、生產(chǎn)排線、物料上線組織等等。最終目的是每款產(chǎn)品生產(chǎn)有規(guī)定工序人數(shù)、規(guī)定統(tǒng)一動(dòng)作、統(tǒng)一的效率標(biāo)準(zhǔn)、有序的結(jié)單安排、規(guī)定物料領(lǐng)用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定的損耗標(biāo)準(zhǔn)、效率標(biāo)準(zhǔn)等等。優(yōu)先在生產(chǎn)部門(mén)推行（OEC）日清日高的工作法。其核心內(nèi)容可以概括為5句話(huà)：報(bào)表不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。對(duì)員工是用3E(everyday，everything，everyone)卡控制，將每個(gè)工人每天工作的七個(gè)要素（質(zhì)量、產(chǎn)量、物耗、安全、文明生產(chǎn)、工藝操作、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為績(jī)效管控。在3E卡控制中，運(yùn)用三個(gè)原則：1比較分析原則縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同事比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展；2閉環(huán)原則凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升；3不斷優(yōu)化的原則根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。,生產(chǎn)、物流管理,58,年度培訓(xùn)計(jì)劃,59,未完成部分,年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與分解目標(biāo)（因無(wú)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，暫缺，12月份制定）年度干部考核管理（因無(wú)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，暫缺，12月份制定）,60,總目標(biāo)與分解（需組織討論，暫不設(shè)定）,1，2011年度銷(xiāo)售目標(biāo)：銷(xiāo)售任務(wù)（各產(chǎn)品比例）：銷(xiāo)售目標(biāo)：主要客戶(hù)增加數(shù)：資金回籠率2，主要品質(zhì)、成本目標(biāo)年平均制造費(fèi)用率：年平均報(bào)廢目標(biāo)：年度投訴次數(shù)：批量不良次數(shù)3，管理目標(biāo)重大安全事故（經(jīng)濟(jì)損失在3000元以上）：管理目標(biāo)：工藝文件、品質(zhì)文件完整率：,61,謝謝各位！,