物業(yè)項目拓展方案物業(yè)拓展方案物業(yè)管理規(guī)?；l(fā)展勢在必行，但在擴(kuò)張進(jìn)程中，我們必須探 尋規(guī)模化發(fā)展的規(guī)律，正確看待物業(yè)企業(yè)擴(kuò)張，走出誤區(qū)，只有這樣， 物業(yè)管理規(guī)模擴(kuò)張的目標(biāo)才能真正實現(xiàn)。一、獲取信息：1、定期做市場調(diào)查;2、客戶主動聯(lián)系;3、經(jīng)人推介。二、甄選信息，確定目標(biāo)客戶：1、面積少于XXXXXXX平方米項目不接；2、項目投入使用時間超過XX年的不接；3、業(yè)主委員會非原則問題與物業(yè)公司糾纏不清的項目不接（限 于成熟小區(qū)）;4、維修資金不足或不到位的項目不接（限于成熟小區(qū)）;5、物業(yè)管理配套設(shè)施不全，后續(xù)管理需要投入大量資金的項目 不接;（以上各條主要針對全委項目而言）6、檔次過低的項目不接;7、曾因工程問題引起業(yè)主公憤、被媒體多次負(fù)面爆光、在業(yè)內(nèi)造成不良影響的開發(fā)商的項目不接;8、開發(fā)商或大產(chǎn)權(quán)主超過二家的項目不接;9、公司資源配置達(dá)不到客戶滿意要求的項目不接;三、談判要素1、先人后事，與對方相關(guān)聯(lián)系人的關(guān)系極為重要，否則很有可 能為他人作嫁衣;2、要從多方面盡可能掌握對方信息，了解對方實力和主要目的， 這是確定是否接手、采取哪種方式的基礎(chǔ);3、知己知彼，盡量了解競爭對手的強(qiáng)項弱勢，取長補(bǔ)短;4、要以內(nèi)部了解和外部公關(guān)的方式，以方案的制作質(zhì)量為基礎(chǔ)， 小事多作讓步，大事讓情不讓理，以退為進(jìn);5、簽定顧問合同時應(yīng)同時正確引導(dǎo)對方，明確顧問內(nèi)容及條款 （尤其是我方的義務(wù)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)）;6、如對方提出的顧問項目或要求與法律相悖或我方自身能力原 因而不能接受時，應(yīng)直接提出，以免日后發(fā)生爭議，不能委曲求全， 使自己陷入被動;7、在開發(fā)商不能確定應(yīng)采用哪種管理模式時，應(yīng)正確分析、引 導(dǎo)并向其解釋采取某種模式的原因，盡量注重實效。四、根據(jù)開發(fā)商的主要需求確定公司所提供的方式，包括：全 委托管理、駐場顧問管理、巡場顧問管理及專項培訓(xùn)。報價標(biāo)準(zhǔn)主要 依據(jù)項目類型、規(guī)模、市場行情及開發(fā)商的目的、要求而采取不同的 價格策略。五、具體步聚（全委和顧問管理，專項培訓(xùn)暫略）1、明確意向性目標(biāo)后，由公司總經(jīng)理或部門經(jīng)理組織相關(guān)人員 考察物業(yè)現(xiàn)場，為管理方案的構(gòu)想奠定基礎(chǔ)。2、財務(wù)人員根據(jù)擬承接的項目管理服務(wù)范圍、類型、檔次、標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行初步的成本核算，與拓展人員及其他相關(guān)人員對項目的可行性 和發(fā)展性進(jìn)行分析并報批總經(jīng)理，確定承接方式和報價金額。3、制定方案。方案內(nèi)容包括：(1) 本企業(yè)情況：位置、規(guī)模、資質(zhì)等級、現(xiàn)轄物業(yè)類型、名稱、 管理面積、績效、成果等;(2) 擬承接的項目簡介：周邊情況、配套設(shè)施、建筑形式、居民 結(jié)構(gòu)等;(3) 根據(jù)開發(fā)商的需求擬定服務(wù)方式和管理目標(biāo);(4) 擬定管理服務(wù)內(nèi)容，包括：開發(fā)建設(shè)期間將提供的管理服務(wù)內(nèi)容、物業(yè)竣工驗收期間的管 理服務(wù)內(nèi)容、住戶入住及裝修期間的管理服務(wù)內(nèi)容、實質(zhì)運(yùn)作期間的 管理服務(wù)內(nèi)容。重點是實質(zhì)運(yùn)作的管理服務(wù)內(nèi)容，大體分為為房屋管 理、保安、清結(jié)、維修、綠化、社區(qū)文化活動等七大服務(wù)。