國開(中央電大)?？乒芾韺W(xué)基礎(chǔ)網(wǎng)上形考(任務(wù)一至四)試題及答案形考任務(wù)一 試題及答案 一、單項選擇 1.下列各選項中，(D)屬于管理的對象。D.組織資源和組織活動 2.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是(A)的重要性。A.計劃 3.人們常說“管理是一門藝術(shù)”，這強調(diào)的是(A)。A.管理的實踐性 4.當(dāng)管理者接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動時，他行使的是(C)的角色。C.精神領(lǐng)袖 5.對于高層管理者來說，掌握良好的(D)是最為重要的。D.概念技能 6.泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(A)。A.提高勞動生產(chǎn)率 7.在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個重大的區(qū)別就是，正式組織是以(B)為重要標(biāo)準(zhǔn)。B.效率的邏輯 8.日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A)。A.形成了自己獨特的企業(yè)文化 9.計劃工作的前提是(A)。A.預(yù)測 10.每一層級的管理者都參與組織計劃的制定，這就是計劃工作的(C)特征。C.普遍性 11.當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該(A)。A.更短 12.選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出(D)的方案。D.最滿意 13.當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用(D)是可取的方法。D.定量預(yù)測 14.企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的(C)原則。C.權(quán)變性 15.目標(biāo)建立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在(D)以內(nèi)。D.5個 二、多項選擇 16.根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是(AD)。A.社會化大生產(chǎn) D.生產(chǎn)力 17.明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色，這些角色被分為(BCD)。B.信息傳遞角色 C.決策制定角色 D.人際關(guān)系角色 18.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能：如(ABC)。A.概念技能 B.技術(shù)技能 C.人際技能 19.外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為(AD)。A.產(chǎn)業(yè)環(huán)境 D.宏觀環(huán)境 20.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(BCD)。B.人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人” C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣 D.企業(yè)中存在著非正式組織 21.馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：(BCD)。B.傳統(tǒng)的權(quán)力 C.理性-合法的權(quán)力 D.超凡的權(quán)力 22.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作-第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)，下列選項中(ABCD)是其主要內(nèi)容。A.超越自我 B.系統(tǒng)思考 C.改變心智模式 D.建立共同愿景 23.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(ABCD)。A.廠容廠貌 B.員工服飾 C.產(chǎn)品設(shè)計 D.產(chǎn)品質(zhì)量 24.計劃工作有廣義和狹義之分，廣義的計劃工作包括(BCD)。B.執(zhí)行計劃 C.制定計劃 D.檢查計劃執(zhí)行情況 25.根據(jù)應(yīng)用廣度的不同可以將計劃分為(CD)。C.作業(yè)計劃 D.戰(zhàn)略計劃 26.任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：(BCD)。B.高利潤 C.提高員工福利待遇 D.提高市場占有率 27.以下選項中，(ABCD)屬于備選方案的評價指標(biāo)。A.收益 B.成本 C.風(fēng)險 D.期限 28.按預(yù)測屬性的不同，可將預(yù)測劃分為(AD)。A.定性預(yù)測 D.定量預(yù)測 29.組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)：(ACD)。A.多重性 C.變動性 D.層次性 30.目標(biāo)建立過程中應(yīng)該(ABD)。A.盡可能量化企業(yè)目標(biāo) B.期限適中 D.把目標(biāo)控制在五個以內(nèi) 三、判斷正誤 31.控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。答案對 32.處于不同管理層次上管理者，其履行的管理職能也是不同的。答案錯 33.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。答案對 34.泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素。答案錯 35.彼得圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。答案錯 36.現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。答案對 37.無論是定性預(yù)測還是定量預(yù)測都需要建立數(shù)學(xué)模型。答案錯 38.企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。答案對 39.著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。答案錯 40.目標(biāo)管理強調(diào)的是以成果為目標(biāo)的管理。答案對 四、案例分析 文化到位找到新感覺 四川華誠銀華集團有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華國際)堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1 680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認識到位 隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立考核機制。結(jié)合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位 銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無疵”、“操作明星”等競賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位 銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做把手工程，是因為它同經(jīng)濟工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責(zé)，黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題： 1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？ 答：隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業(yè)文化。2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？ 答：從機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配制度、人才選拔機制等。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。加強投入，包括人、財、物的投入。3.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？ 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進企業(yè)和個人的共同成長。形考任務(wù)二 試題及答案 一、單項選擇 1.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(D)特征。D.全局性 2.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須(B)，以明確每一階段的任務(wù)。B.編制具體的行動計劃 3.就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是(D)。D.密集型發(fā)展戰(zhàn)略 4.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線，這是(D)的發(fā)展戰(zhàn)略。D.關(guān)聯(lián)多元化 5.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的簡單化決策，屬于(A)。A.程序化決策 6.(A)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。A.頭腦風(fēng)暴法 7.某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達到20萬件時，其總成本為(B)萬元。B.1100 8.某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位：萬元 那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為(B)。B.丙 9.在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(B)。B.組織結(jié)構(gòu) 10.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的(B)原則。B.責(zé)權(quán)利對等 11.以下組織結(jié)構(gòu)形式中，(B)最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。B.矩陣制結(jié)構(gòu) 12.某公司為了完成一項緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時科研小組，任務(wù)完成后小組自動解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是(D)。D.矩陣制組織結(jié)構(gòu) 13.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。B.量才使用 14.述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于(C)。C.自我考評 15.有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即(B)。B.職務(wù)輪換 二、多項選擇 16.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的(AB)。A.科學(xué) B.藝術(shù) 17.確定組織的宗旨應(yīng)避免(AD)。A.空泛 D.狹窄 18.公司在為是否進入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：(ACD)。A.該產(chǎn)業(yè)的盈利能力 C.公司是否擁有優(yōu)勢資源 D.該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力 19.組織的總體戰(zhàn)略主要有下列幾種類型：(ABD)。A.穩(wěn)定型戰(zhàn)略 B.發(fā)展型戰(zhàn)略 D.收縮型戰(zhàn)略 20.目前，新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(CD)。C.無關(guān)聯(lián)多元化 D.復(fù)合多元化 21.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在(ABCD)等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性。A.顧客基礎(chǔ) B.銷售渠道 C.生產(chǎn)系統(tǒng) D.產(chǎn)品的核心技術(shù) 22.由基層管理人員負責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進行的決策，屬于(BD)。B.業(yè)務(wù)性決策 D.日常管理決策 23.定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進行決策的方法。主要的定性方法有：(BCD)。B.頭腦風(fēng)暴法 C.哥頓法 D.德爾菲法 24.德爾菲法是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點，即(AD)。A.反饋 D.函詢 25現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說(ABD)都要隨環(huán)境的變化而變動。A.組織的部門機構(gòu) B.職位的安排 D.職責(zé)的規(guī)定 26.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作(ABD)。A.多部門結(jié)構(gòu) B.M型結(jié)構(gòu) D.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu) 27.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它(ABD)。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點 B.注重專業(yè)化管理 D.分工非常細密 28.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是(ACD)。A.有知識的人 C.對組織忠誠的人 D.有能力的人 29.確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：(BCD)。B.組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位 C.管理人員的流動率 D.組織發(fā)展的需要 30.管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如：(ABCD)。A.保證選聘工作的準(zhǔn)確性 B.調(diào)動內(nèi)部成員的工作積極性 C.被聘者可以迅速展開工作 D.吸收外部人才 三、判斷正誤 31.目標(biāo)和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。答案錯 32.只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。答案對 33.組織實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)。答案錯 34.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。答案錯 35.相對于個人決策，群體決策的效率較低。答案對 36.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補作用。答案對 37.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。答案錯 38.考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。答案對 39.貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。答案對 40.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。答案對 四、案例分析 41.準(zhǔn)確決策與盲目投資 大平陶瓷廠是一家中型企業(yè)，由于種種原因，2013年停產(chǎn)近一年，虧損2500萬元，瀕臨倒閉。2014年初，鄭丙坤出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面，老鄭認真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉34，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。老鄭還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù))的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。老鄭根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費不足500萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)800萬件衛(wèi)生瓷、200萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2015年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認真調(diào)查論證，認為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔產(chǎn)品不符合國情。于是，該廠新上了20多個中低檔產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60以上。與大平陶瓷廠形成鮮明對比的是，上佳陶瓷公司，該公司也是一家中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的企業(yè)債臺高筑。2010年，該公司原計劃投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線，但是為趕市場潮流，公司管理層不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，使公司元氣大傷，債臺高筑，僅欠銀行貸款就達3000多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項，資產(chǎn)損失近千萬元。大平陶瓷廠由衰變強和上佳陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題： 1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 答：決策過程：識別問題-確定決策目標(biāo)-擬訂可行方案分析評價方案-選擇方案-實施方案 關(guān)鍵步驟是選擇方案。2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？ 答：科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。形考任務(wù)三 試題及答案 一、單項選擇 1.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和(B)兩個方面。B.自身影響力 2.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，其中，(A)又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的環(huán)境。A.1-9型 3.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(B)。B.轉(zhuǎn)移法 4.(B)認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。B.需要層次理論 5.根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是(D)。D.消極強化 6.溝通的深層次目的是(A)。A.激勵或影響人的行為 7.(C) 的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。C.書面溝通 8.下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻，把下級的貢獻歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A)。A.地位差異 9.人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的(A)原因造成的。A.選擇性知覺 10.控制是一種動態(tài)的、適時的信息(D)過程。D.反饋 11.管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即(B)。B.前饋控制 12.在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于(A)。A.實物標(biāo)準(zhǔn) 13.某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為1600萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(C)要求。C.可行性 14.基層管理者常用的控制方法是(A)。A.直接監(jiān)督或巡查 15.(D)控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。D.運營能力 二、多項選擇 16.領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括(ABC)。A.獎勵權(quán)力 B.法定權(quán)力 C.處罰權(quán)力 17.美國管理學(xué)家菲德勒認為，(ABD)是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。A.上下級關(guān)系 B.任務(wù)結(jié)構(gòu) D.職位權(quán)力 18.領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備多種能力，它們是：(ABCD)。A.行為能力 B.認知能力 C.情感能力 D.意志能力 19.當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有(BC)。B.消極防范的措施 C.積極進取的措施 20.需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有(ABD)。A.避免人身傷害，失業(yè)保障 B.年老時有所依靠 D.生活要得到基本保障 21.在雙因素理論中，(ABD)體現(xiàn)的是保健因素。A.要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障 B.對職工的監(jiān)督要能為他們所接受 D.要改善他們的工作環(huán)境和條件 22.強化理論中的強化類型有(ABCD)。A.懲罰 B.積極強化 C.自然消退 D.消極強化 23.通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(AC)。A.信息的傳遞 C.對信息的理解 24.按照溝通方式不同，溝通可以劃分為(CD)等類型。C.口頭溝通和書面溝通 D.非語言方式溝通和電子媒介溝通 25.按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為(AC)。A.正式溝通 C.非正式溝通 26.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(ABD)。A.企業(yè)高層管理人員 B.企業(yè)中層管理人員 D.企業(yè)基層管理人員 27.有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列(ABD)。A.較高素質(zhì)的管理者 B.適當(dāng)?shù)氖跈?quán) D.下屬人員的積極參與和配合 28.下列選項，(ABD)屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。A.銷售額 B.工資總額 D.成本總額 29.為了保證對組織工作進行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下基本原則(ABD)。A.控制關(guān)鍵點原則 B.目標(biāo)明確原則 D.及時性、經(jīng)濟性原則 30.一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞(ABD)等問題展開。A.質(zhì)量 B.采購 D.成本 三、判斷正誤 31.領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。答案錯 32.在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。答案錯 33.成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。答案對 34.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有20%得益于工人提出的建議，其余80%來自技術(shù)的進步。管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20%上。答案對 35.人們常常會說：“那不是我的意思！”或者“我還以為是這樣！”這說明錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。答案對 36.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。答案錯 37.溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。答案錯 38.控制工作只是上級主管人員或主要是中層主管人員的職責(zé)。答案錯 39.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。答案對 40.產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎(chǔ)和保證。答案錯 四、案例分析(20分) 讓班組做主 前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實踐表明，只要給廣大職工機會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因為他們工段新近添置了高效率的、自動化程度相當(dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出的先進標(biāo)準(zhǔn)來。一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？ 老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛! 問題： 1.孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？ 答：從以下兩個角度中的任何一個來回答均可： (1)個人決策與群體決策的關(guān)系。(2)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。2.真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？ 答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化。實行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。該工段不具備這些條件。形考任務(wù)四 試題及答案 一、名詞解釋 前饋控制：它又稱為預(yù)先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。簡言之，前饋控制就是“防患于未然”。沖突：它是組織發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這種對立狀況可以隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。溝通：兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程,其目的是為了激勵或者影響他人的行為。人員配備：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需各類人員進行恰當(dāng)有效的選拔、使用、考評和培養(yǎng)，以適合的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動?，F(xiàn)場控制：它又稱為即時控制，是指現(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。管理：管理是管理者為有效地達到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。競爭戰(zhàn)略：也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，即是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。決策：是指為了達到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。零基預(yù)算法：零基預(yù)算法就是，在每個預(yù)算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算?？刂疲嚎刂剖枪芾碚邔τ媱澋膱?zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動。計劃工作：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。管理：管理是在特定的環(huán)境和條件下，對組織資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，實現(xiàn)組織目標(biāo)的社會實踐活動和過程。管理者：管理者是履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標(biāo)負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和影響力的人。管理學(xué)：管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。它是由一系列的管理理論、管理原則、管理形式、管理方法、管理制度組成，是管理實踐活動在理論上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者對復(fù)雜情況進行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力，以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在的風(fēng)險的能力等。人際技能：人際技能是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，或者說是理解、激勵他人并與他人打交道的能力。人際技能包括溝通、領(lǐng)導(dǎo)和激勵三方面的能力。技術(shù)技能：技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識，完成組織任務(wù)的能力。系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應(yīng)用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)看成是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)。人本原理：人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。責(zé)任原理：責(zé)任原理是指在管理活動中，為了實現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。效益原理：效益原理是指有效產(chǎn)出和其投入之間的比例關(guān)系。它包括經(jīng)濟效益和社會效益兩個方面。創(chuàng)新原理：創(chuàng)新原理是指組織要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢，在有效繼承的前提下對傳統(tǒng)的管理進行改革、改造和發(fā)展，使管理得以提高和完善的過程。計劃：計劃有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃僅指制定計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學(xué)地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。決策：決策是組織或個人為了達到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個最滿意的方案或策略，并加以實施的過程。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策，又稱經(jīng)營決策，是對事關(guān)組織未來生存發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針方面的決策。管理決策：管理決策，又叫戰(zhàn)術(shù)決策，它是對組織中人、財、物等有限資源進行調(diào)動或改變其結(jié)構(gòu)的決策，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策而做出的帶有局部性的具體決策。程序化決策：程序化決策，也稱“結(jié)構(gòu)良好”決策，又稱常規(guī)決策，是指對經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，運用一定的程序、模式及標(biāo)準(zhǔn)來處理的決策。非程序化決策：非程序化決策是指不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性決策或非重復(fù)出現(xiàn)的新的決策，沒有既定的程序及模式為依據(jù)。確定型決策：確定型決策是指各種可選的方案和條件都是已知的和肯定的，而且各種方案未來的預(yù)期結(jié)果也是非常明確的。風(fēng)險型決策：風(fēng)險型決策是在不肯定情況下的決策，即各種備選方案都存在著兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以測定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不確定性決策是指各種備選方案都存在兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，而且也不能測定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的制定、決策、實施和評價而采取的一系列的手段和措施的動態(tài)過程。戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃是關(guān)于企業(yè)活動總目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)略計劃是由高層管理者負責(zé)制定的計劃，它體現(xiàn)了組織在未來一段時間內(nèi)總的戰(zhàn)略構(gòu)想和總的發(fā)展目標(biāo)，以及實施的途徑。戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理過程的起點和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策依據(jù)，因此，它在戰(zhàn)略管理全過程中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略分析的主要任務(wù)是選擇企業(yè)應(yīng)當(dāng)進入的市場，掌握這些市場的結(jié)構(gòu)特征和潛在需求，以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。定性決策法：定性決策方法又稱軟方法，就是指決策者通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，運用社會科學(xué)原理，充分依靠決策者的知識、經(jīng)驗、能力，來探索事物的規(guī)律性，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法，也稱為主觀決策法。定量決策法：與定性決策法相對應(yīng)的是定量決策法，也被稱為“硬方法”。是利用數(shù)學(xué)模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。它是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表示出來，即建立數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，通過上下結(jié)合分解為層次目標(biāo)、形成目標(biāo)體系，按規(guī)定要求和措施組織實施、分級考核、檢查結(jié)果的一種管理方法。滾動計劃法：滾動計劃法是一種定期修改未來計劃的方法，滾動計劃法改變了傳統(tǒng)的固定時限的計劃方法，它是一種綜合了短期計劃、中期計劃、長期計劃的連續(xù)性計劃方法，它盡量適應(yīng)環(huán)境，避免未來不確定性可能帶來的不良后果，體現(xiàn)了計劃的動態(tài)適應(yīng)性。頭腦風(fēng)暴法：頭腦風(fēng)暴法。又稱智力激勵法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本在1939年首次提出的，1953年正式發(fā)表。頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的一種相對簡單的方法。在用于群體決策時，可激發(fā)群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量。它鼓勵提出任何種類的設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何評價。德爾菲法：德爾菲法是20世紀(jì)初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復(fù)多次征詢專家意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家的智慧、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群眾意志的預(yù)測結(jié)果。組織：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構(gòu)造實體的統(tǒng)一。概言之，組織是靜態(tài)結(jié)構(gòu)及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。組織設(shè)計：組織設(shè)計，即制定并保持一種職務(wù)系統(tǒng)，并將各類任務(wù)交由合適的人選來負責(zé)完成，使組織中的每一個成員清楚自己在集體工作中應(yīng)有的作用以及他們相互之間是怎樣的關(guān)系，使他們能十分有效地在一起工作。組織結(jié)構(gòu)：一個組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各構(gòu)成部分之間，實際上還存在著一些相對穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了無形的構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。部門化：部門化的含義是指把工作和人員組織成若干管理的單元。部門化的實質(zhì)是對管理勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、特定相互關(guān)系中的管理工作來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。管理層級：管理層級亦稱組織層次或管理層次，是指組織中內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級的數(shù)目。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數(shù)目。一般而言，上級直接管理的下級人員多，稱之為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。管理幅度實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。職權(quán)配置：職權(quán)配置是指為有效履行職責(zé)，實現(xiàn)工作目標(biāo)，而將組織運作的全部職權(quán)在組織機構(gòu)中的各職位、各部門以及同一部門的不同層次間進行配置與分授的活動。直線職權(quán)：直線職權(quán)。即指揮權(quán)、決策權(quán)，它是直線人員所擁有的指揮和命令的權(quán)力，包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等方面的權(quán)力。參謀職權(quán)：又稱輔助性職權(quán)，它是參謀人員所擁有的咨詢服務(wù)和專業(yè)指導(dǎo)的權(quán)力，包括思考、籌劃和建議的權(quán)力。職能職權(quán)：是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權(quán)力。集權(quán)：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)：分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。授權(quán)：授權(quán)是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。人員配備：人員配備是指對組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。人員選聘：人員選聘是指根據(jù)擬配備人員的要求從應(yīng)聘人員中挑選出稱職的人員，并且聘用到相應(yīng)的管理職位上去的活動。人員考評：人員考評是指對人員工作績效的考核，具體地講，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價的過程。人員培訓(xùn)：人員培訓(xùn)是指組織通過各種措施和方法，促進內(nèi)部成員學(xué)習(xí)的活動。人員培訓(xùn)主要解決人的素質(zhì)提高問題。組織協(xié)調(diào)聯(lián)系：組織協(xié)調(diào)聯(lián)系方式是指為使組織平衡、有效地運行和穩(wěn)定地發(fā)展，所設(shè)置各層次、各部門之間縱向橫向協(xié)調(diào)聯(lián)系的手段。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對組織內(nèi)的各個職位、部門和層次經(jīng)常進行的、重復(fù)性的工作在目標(biāo)、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者依靠影響力，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者活動，努力地實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。激勵：激勵是指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈倪^程?！敖?jīng)濟人”：又稱“實利人”或“惟利人”?！敖?jīng)濟人”的假設(shè)理論產(chǎn)生于早期科學(xué)管理時期，其理論來源是西方享受主義哲學(xué)和亞當(dāng)斯密(AdamSmith)的勞動交換的經(jīng)濟理論，即認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益，工作只是為了獲取經(jīng)濟報酬。與之相應(yīng)，激勵的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上主張用運用獎勵與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者和組織所要求的行為。“社會人”：又稱為“社交人”。這種假設(shè)起源于著名的霍桑實驗?；羯嶒灥慕Y(jié)論是：工人不是機械的被動的機器，而是活生生的人；不是孤立的個體，而是復(fù)雜的社會系統(tǒng)的成員；人們的社會性需要是最重要的，人際關(guān)系、職工的士氣、群體心理等對積極性有重要影響。因此，“社會人”假設(shè)認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。與之相應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率?！白晕覍崿F(xiàn)人”： 又稱“自我實現(xiàn)人”。“自我實現(xiàn)人”的概念最早由人本主義心理學(xué)家馬斯洛提出?！白詣尤恕奔僭O(shè)認為：人是能夠自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人潛能，人才會有最大的滿足。與之相應(yīng)，管理上應(yīng)創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境與工作條件，以促進職工的潛能的發(fā)揮，強調(diào)通過富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵，從而調(diào)動職工的積極性?！皬?fù)雜人”： “復(fù)雜人”(Complex man)是60年代末至70年代初提出的假設(shè)。認為：上述三種假設(shè)雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化而改變，人與人的關(guān)系也會改變。人性假設(shè)不是單一的，而是因時、因地、因情景采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。與之相應(yīng)，激勵的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人、具體的情景靈活機動地采取合適的激勵方法。需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出來的。這一理論50多年來受到管理界的普遍重視，流行甚廣，是國外心理學(xué)家試圖揭示需要規(guī)律的主要理論。馬斯洛把人的需要歸納為五大類，并按照它們發(fā)生的先后由低到高分成五個階層：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為各層次需要之間有以下一些關(guān)系：一般情況下，這五種需要像階梯一樣從低到高依次滿足。當(dāng)?shù)鸵粚哟蔚男枰@得滿足后，就會向高一層次的需要發(fā)展；同一時期，個體可能同時存在多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。雙因素理論：雙因素理論是美國的心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的，又稱激勵因素一保健因素理論。雙因素理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類叫保健因素，一類叫激勵因素。保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，包括企業(yè)政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水以及人際關(guān)系等。保健因素在不具備的時候會引起不滿，具備的時候也不會產(chǎn)生很大的激勵作用。激勵因素是使員工感到滿意的因素，包括工作本身因素認可因素成就和責(zé)任。這些因素不具備的時候不會引起很大不滿，具備的時候會產(chǎn)生很大的激勵作用。公平理論：公平理論是由美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(JSAdams)于1976年提出的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。比較有縱向和橫向兩種方法。調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己目前的報酬過低 而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而產(chǎn)生。期望理論：期望理論是美國心理學(xué)家佛隆(V.H.Vroom，又譯弗羅姆)于1964年在工作與激勵一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為目標(biāo)以實現(xiàn)激勵的理論。弗魯姆認為一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度，以及這種期望對行為者的吸引力。期望理論可以用以下公式表示。激勵力量=效價期望(即MVE)，記為：M=VE。式中，激勵(Motivation)對行為動機的激發(fā)力度。效價(Valence)目標(biāo)價值的主觀估計，取值范圍不限。期望(Expectancy)目標(biāo)概率即實現(xiàn)可能性的主觀估計，取值范圍01.0。該公式說明，假如一個人把目標(biāo)的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，那么激發(fā)的動機就越強烈，喚發(fā)的內(nèi)部力量也就越大。強化：強化是指對一種行為的肯定或否定的后果(報酬或懲罰)，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。利用強化的手段改造行為，一般有四種方式：正強化、負強化、懲罰、自然消退。挫折：挫折是指在通向目標(biāo)的道路上的個體行為，遇到障礙或干擾不能克服，致使動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。控制：由管理人員對組織實際運行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進行測定，并采取措施確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。前饋控制：前饋控制也稱為事前控制，是指在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產(chǎn)生之前?，F(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制也稱為同步控制，是指計劃執(zhí)行過程中所實施的控制，即通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差。反饋控制：反饋控制也稱為事后控制，是指從已經(jīng)執(zhí)行的計劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲得信息，運用這些信息來評價、指導(dǎo)和糾正今后的活動，反饋控制是一種最主要也是最傳統(tǒng)的控制方式。預(yù)算：預(yù)算就是用數(shù)字，特別是用財務(wù)數(shù)字的形式來陳述的組織中短期活動計劃，它預(yù)估了在未來特定時期內(nèi)的收入，也規(guī)定了各部門支出的額度。彈性預(yù)算：彈性預(yù)算。又稱變動預(yù)算。是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。固定預(yù)算：固定預(yù)算是指組織按照預(yù)算期內(nèi)預(yù)定的業(yè)務(wù)量水平，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平可能發(fā)生的變動而編制的一種預(yù)算。零基預(yù)算：零基預(yù)算。傳統(tǒng)的預(yù)算均是以前期費用水平為基礎(chǔ)，通過適度增減的方式制定的。而零基預(yù)算是在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費用效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配，是按重新排出的優(yōu)先次序，即按每個方案與其他同時點方案相比的優(yōu)點進行的，而不采用過去那種外推的辦法。滾動預(yù)算：滾動預(yù)算。又稱“永續(xù)預(yù)算”。是將預(yù)算期始終保持在一定時期(一般為一年)，每過一個月，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修訂后幾個月的收支，并在原有的預(yù)算期末隨即補充一個月收支的一種預(yù)算。生產(chǎn)控制：生產(chǎn)控制是在執(zhí)行生產(chǎn)計劃過程中，按既定的政策、目標(biāo)、計劃、標(biāo)準(zhǔn)以及經(jīng)濟的原則，落實任務(wù)，檢查生產(chǎn)條件，掌握運行情況，分析差異并及時采取措施的一種方法。比率控制：企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的比率可以分為兩大類，即財務(wù)比率和經(jīng)營比率。前者主要用于說明企業(yè)的財務(wù)狀況；后者主要用于說明企業(yè)經(jīng)營活動的狀況。管理：是指組織中的管理者，通過實施計劃，組織，人員配備，領(lǐng)導(dǎo)，控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。管理學(xué)： 是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的科學(xué)。系統(tǒng)：是指由相互作用和相互依賴的若干組成部份結(jié)合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大的系統(tǒng)的組成部份?；羯Ｔ囼灒?19241932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此后人稱之為霍桑試驗。分為：工場照明試驗；繼電器裝配室試驗；大規(guī)模的訪問和普查；電話線圈裝配工試驗。管理理論叢林：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代自然科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，引起了人們對管理理論的普遍重視并從各自所處的角度，結(jié)合自己本專業(yè)的知識去研究現(xiàn)代管理問題，形成了多種管理學(xué)派。美國管理學(xué)家孔茨把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林“。戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。全面質(zhì)量管理TQM：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。環(huán)境的不確定性： 是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。社會責(zé)任： 是指組織在遵守，維護和改善社會秩序，保護增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。計劃工作：是指制定計劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)地預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。許諾原理：是指任何一項計劃都是對完成某項工作所能做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)目標(biāo)的可能性越小。目標(biāo)： 是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。目標(biāo)管理：是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。戰(zhàn)略：是為了實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項目。是為了回答使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向，行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。分為：企業(yè)總體戰(zhàn)略，事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。政策：是組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。決策：是為達到一定的目標(biāo)，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。外推法：是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。德爾菲法：專家預(yù)測法，美國蘭德公司在50年代初與道格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠，以德菲爾作為方法的名稱。組織工作：是設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分，組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部份的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式和相互關(guān)系。目標(biāo)統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或每個人的貢獻越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。職位設(shè)計：就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。職位特征模型：MPS=(技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性)/3*自主性*反饋。安東尼結(jié)構(gòu)：是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成上中下三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。部門：是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。授權(quán)：是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者負有報告與完成任務(wù)的責(zé)任?；钚曰菏菃T工參與的一種高級形式，在這種狀態(tài)下的員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有高度的責(zé)任感。業(yè)務(wù)流程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。人員配備：是指對管理者進行恰當(dāng)而有效地選拔，培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。人力資源管理：是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。時距判定法：是在知道下屬是否準(zhǔn)確地做出判斷之前所必需消耗的最長時間。領(lǐng)導(dǎo)工作：是指對組織內(nèi)每個成員(個人)和全體成員(群體)的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。命令一致原理：是指管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大。推進者：是幫助一個團隊的管理和維護的人。溝通： 就是信息交流，是指將某