薪酬薪酬體系體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)2012年04月08日 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu) 從馬斯洛需求層次論看員工需求從馬斯洛需求層次論看員工需求1 1、薪酬激勵理論、薪酬激勵理論激勵因素激勵因素e成功成功e認(rèn)同認(rèn)同e責(zé)任感責(zé)任感e工作興趣工作興趣e個人成長個人成長保健因素保健因素e工作條件工作條件e工資福利工資福利e公司政策公司政策e主管主管e人際關(guān)系人際關(guān)系組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果2 2、全面報酬體系模型、全面報酬體系模型美國全面報酬學(xué)會（美國全面報酬學(xué)會（20062006）課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、薪酬管理的內(nèi)容、薪酬管理的內(nèi)容薪酬預(yù)算分析薪酬核算發(fā)放u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬體系u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬水平經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程2 2、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程3 3、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)對企業(yè)對企業(yè)對員工對員工吸引人才吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報酬與事業(yè)機(jī)會挽留人才挽留人才降低流動率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報酬與長期報酬激勵員工激勵員工獲得更高的勞動生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高的收入；4 4、薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程、薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程前期前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備 啟動啟動項(xiàng)目項(xiàng)目設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職位評估模型評估模型職位價職位價值評估值評估薪酬結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬體薪酬體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì)勝任度評估勝任度評估模型設(shè)計(jì)模型設(shè)計(jì)勝任度勝任度評估評估 薪酬制薪酬制度設(shè)計(jì)度設(shè)計(jì) 薪酬薪酬落地落地n外部均衡性外部均衡性 企業(yè)工資水平與市場相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場定位企業(yè)工資水平與市場相比，達(dá)到戰(zhàn)略要求的市場定位n內(nèi)部均衡性內(nèi)部均衡性 職位的工資水平與職位價值成正比職位的工資水平與職位價值成正比n個體均衡性個體均衡性 同一職位上的個體，工資可以有所不同同一職位上的個體，工資可以有所不同5 5、薪酬設(shè)計(jì)的三個原則、薪酬設(shè)計(jì)的三個原則6 6、如何制定薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃、如何制定薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃技巧：技巧：1.總經(jīng)理是項(xiàng)目的組長對項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)總經(jīng)理是項(xiàng)目的組長對項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)2.人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者3.階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出4.設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)達(dá)到共識達(dá)到共識5.時間適當(dāng)，詳細(xì)到某天、某點(diǎn)、某會議室、參加人、負(fù)責(zé)人時間適當(dāng)，詳細(xì)到某天、某點(diǎn)、某會議室、參加人、負(fù)責(zé)人6.避開重大事項(xiàng)避開重大事項(xiàng)案例：案例：課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、職位價值評估決定薪酬內(nèi)部公平職位價值評估決定薪酬內(nèi)部公平什么是職位價值評價要素什么是職位價值評價要素n如：對組織的影響、解決問題的難度、管理難度等咨詢公司職位價值咨詢公司職位價值評估模型介紹評估模型介紹案例：美世的職位評估系統(tǒng)案例：美世的職位評估系統(tǒng)“成熟的成熟的職職位評估要素模型適合所有的企業(yè)嗎？位評估要素模型適合所有的企業(yè)嗎？”如何建立如何建立個性個性化的職位價值評估模型化的職位價值評估模型（因素選擇、分值設(shè)定的數(shù)學(xué)模型建立）2 2、職位價值評估流程設(shè)計(jì)、職位價值評估流程設(shè)計(jì) 一、組建職位評估小組一、組建職位評估小組 二、確定職位評估辦法二、確定職位評估辦法 三、匯總職位說明書三、匯總職位說明書 四、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書四、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書 五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé)五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé) 六、評估小組對標(biāo)桿職位進(jìn)行匿名評估六、評估小組對標(biāo)桿職位進(jìn)行匿名評估 七、人力資源部匯總評分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分七、人力資源部匯總評分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分 八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對其余職位進(jìn)行評估八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對其余職位進(jìn)行評估 九、項(xiàng)目組內(nèi)部公示評估分?jǐn)?shù)，征求意見九、項(xiàng)目組內(nèi)部公示評估分?jǐn)?shù)，征求意見u 如何設(shè)計(jì)一個公平的評估流程？如何設(shè)計(jì)一個公平的評估流程？課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)職位工資績效工資任職能力工資1 1、最新寬帶薪酬模式、最新寬帶薪酬模式-3P-3P為績效付薪為績效付薪(performance)為崗位付薪為崗位付薪(position)為個人付薪為個人付薪(personal)abc =中值變化中值變化 a1 -a2=Range Spread 幅度范圍（幅度范圍（每個薪酬級別的幅寬）每個薪酬級別的幅寬）s1 -s2=Range Overlap 重疊范圍重疊范圍 050001000015000200002500030000350004000045000IPE Gradesa2a1abcdeSalary Policy Line工資曲線工資曲線cs2s1以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，與公司薪酬戰(zhàn)略保持一致與公司薪酬戰(zhàn)略保持一致(a1 -a2)/a=(b1 -b2)/b=（綠點(diǎn)值紅點(diǎn)值）（綠點(diǎn)值紅點(diǎn)值）/黑點(diǎn)值黑點(diǎn)值(c1 -c2)/c=薪酬曲線薪酬曲線2 2、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)u薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用薪酬結(jié)構(gòu)的定義與作用 薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對價值及其對薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對價值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。作用作用1：將職位按照相對價值大小排隊(duì)、分組。：將職位按照相對價值大小排隊(duì)、分組。作用作用2：價值不同的組對應(yīng)不同的薪酬水平。：價值不同的組對應(yīng)不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3 3、如何選擇、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略企業(yè)薪酬水平策略u三種薪酬水平策略三種薪酬水平策略 領(lǐng)先策略 跟隨策略 滯后策略案例：人才的價格到底誰說了算案例：人才的價格到底誰說了算 引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個既有理論知識又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。請問：對周國燦所在崗位應(yīng)該采取哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應(yīng)該采取哪種薪酬策略？4 4、薪酬水平薪酬水平設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性 案例：如何查看薪酬報告案例：如何查看薪酬報告薪酬水平設(shè)計(jì)要根據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，薪酬水平設(shè)計(jì)要根據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，確定極值確定極值薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)行數(shù)字測算，考慮企業(yè)的付薪能力薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)行數(shù)字測算，考慮企業(yè)的付薪能力薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平設(shè)計(jì)需要解決的重點(diǎn)問題：內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性外部競爭性外部競爭性 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、薪酬薪酬體系及其作用體系及其作用u薪酬體系的定義薪酬體系的定義 指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險金、公積指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助計(jì)劃、保險金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個人而支付的制度金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個人而支付的制度總稱?？偡Q。作用作用1：激勵現(xiàn)有員工績效保持或改進(jìn)。：激勵現(xiàn)有員工績效保持或改進(jìn)。作用作用2：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。作用作用3：對內(nèi)公平，保留人才。：對內(nèi)公平，保留人才。2 2、薪酬薪酬體系模型體系模型u薪酬體系薪酬體系=固定薪酬固定薪酬+績效薪酬績效薪酬+獎金獎金+遠(yuǎn)期激勵薪酬遠(yuǎn)期激勵薪酬 名義薪酬（也稱名義薪酬（也稱“預(yù)算薪酬預(yù)算薪酬”）=固定薪酬固定薪酬+績效薪酬績效薪酬 激勵薪酬激勵薪酬=績效薪酬績效薪酬+獎金獎金+遠(yuǎn)期激勵薪酬遠(yuǎn)期激勵薪酬3 3、如何制定薪酬彈性策略如何制定薪酬彈性策略薪酬體系彈性薪酬體系彈性高彈性高彈性調(diào)和型調(diào)和型高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性薪薪酬酬體體系系固定薪酬固定薪酬60608080激激勵勵薪薪酬酬績效薪酬績效薪酬40204020獎金獎金遠(yuǎn)期激勵薪遠(yuǎn)期激勵薪酬酬討論討論:職位與薪酬體系彈性策略職位與薪酬體系彈性策略 荊澤峰在怎樣才能設(shè)計(jì)一個好的高管薪酬體系一文中有一個“各國高管薪酬構(gòu)成要素比例”表，如下：國別占據(jù)高管薪酬比例基礎(chǔ)年薪績效年薪效益年薪長效激勵薪酬香港552025日本751015韓國571330新加坡371450英國561728美國301654高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬+年終績效薪酬年終績效薪酬+年終獎金年終獎金+遠(yuǎn)期獎金遠(yuǎn)期獎金 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu)1 1、如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)1 1）設(shè)計(jì)勝任度評估要素模型）設(shè)計(jì)勝任度評估要素模型u什么是勝任度評估？什么是勝任度評估？依據(jù)某些評估要素，將同一職位上的不同任職人劃分出不同勝任程度的評估方法。2 2）下屬勝任度評估）下屬勝任度評估3 3）與下屬溝通職位等級和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)）與下屬溝通職位等級和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)4 4）與下屬溝通確認(rèn)績效薪酬比例）與下屬溝通確認(rèn)績效薪酬比例5 5）遵循）遵循“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎金以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎金”的的“四定原則四定原則”通用崗位勝任度評估模型通用崗位勝任度評估模型能力劃分的四個等級：能力劃分的四個等級：A：能力較差。：能力較差。D：能力很強(qiáng)。：能力很強(qiáng)。B：能力中下等。：能力中下等。C：能力中上等。：能力中上等。業(yè)績劃分的四個等級業(yè)績劃分的四個等級1等級：基本滿意或不滿意。等級：基本滿意或不滿意。4等級：很滿意。等級：很滿意。2等級：績效中下。等級：績效中下。3等級：績效中上。等級：績效中上。案例：某公司通過案例：某公司通過勝任度評估確定下屬薪酬標(biāo)準(zhǔn)勝任度評估確定下屬薪酬標(biāo)準(zhǔn)2、如何對下屬進(jìn)行調(diào)薪如何對下屬進(jìn)行調(diào)薪1）通過）通過年度統(tǒng)一年度統(tǒng)一調(diào)薪，解決調(diào)薪時間的問題；調(diào)薪，解決調(diào)薪時間的問題；2）通過根據(jù)）通過根據(jù)績效考核成績績效考核成績/能力認(rèn)證評估能力認(rèn)證評估/職位調(diào)整職位調(diào)整調(diào)薪，調(diào)薪，解決給誰調(diào)薪的問題；解決給誰調(diào)薪的問題；3）按照）按照職位等級對應(yīng)的薪檔或者薪資比例職位等級對應(yīng)的薪檔或者薪資比例調(diào)薪，解決給誰調(diào)薪，解決給誰調(diào)多少的問題。調(diào)多少的問題。3、如何給下屬分配獎金如何給下屬分配獎金THANKS課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！演講完畢，謝謝觀看！