南京理工大學(xué)828管理學(xué)原理模擬試卷4一、選擇題（5*3，）1、管理者在作為組織的代表履行禮儀性和象征性義務(wù)時(shí)，其扮演的角色（）A、人際關(guān)系方面 B、信息傳遞方面C、決策制定方面 D、組織管理方面2、下列對(duì)于組織的看法，你認(rèn)為哪種正確？（）A、正式組織中不存在非正式組織；B、正式組織中也存在非正式組織；C、非正式組織中通常會(huì)傳遞小道消息，因此應(yīng)盡量消除非正式組織；D、非正式組織是由企業(yè)管理者用非正式的方式建立的。 3、（）管理理論強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變。A、組織 B、科學(xué) C、行為 D、權(quán)變 4、某家電企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈典型的金字塔狀，越往上層（）A、其管理難度與幅度都越??；B、其管理難度越小，而管理幅度則越大；C、其管理難度越大，而管理幅度則越?。?D、其管理難度和幅度都越大。 5、對(duì)于管理者來說，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：( )A.使更多的人參與管理工作B.充分發(fā)揮骨干員工的積極性C.讓管理者有時(shí)間做更重要的工作D.減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān) 二、判斷題（10*2，）1、企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。（）2、它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”規(guī)劃，它就是預(yù)測。（）3、經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策。（）4、讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。（）5、組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。（）6、企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。（）7、程序是對(duì)具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。（）8、著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。（）9、電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個(gè)組織。（）10、有效的控制只能針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目，抓住活動(dòng)過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制，這就是控制的目標(biāo)原則。（）三、簡答題（5*7，）1、簡述管理方格理論的基本內(nèi)容2、簡述強(qiáng)化的類型3、簡述韋伯的官僚行政組織理論4、簡述各種溝通方式5、簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、論述題（2*10，）1、什么是領(lǐng)導(dǎo)工作，在領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)施過程中，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效又是由哪些因素決定的？2、有人說“在管理活動(dòng)中，只要把計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)三項(xiàng)工作做好，控制的步驟是可有可無的”，你是怎么看待這種說法的？五、案例分析題（2*15，） 案例1 誰擁有權(quán)力王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會(huì)上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級(jí)管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時(shí)，公司總經(jīng)理及董事會(huì)希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級(jí)顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時(shí)，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時(shí)我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！?1.王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2.嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？案例2 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對(duì)手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時(shí)，公司董事會(huì)聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機(jī)”遲早會(huì)爆發(fā)。第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會(huì)議上。會(huì)議定于上午9點(diǎn)開始，可有一個(gè)人姍姍來遲，直到9點(diǎn)半才進(jìn)來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會(huì)要準(zhǔn)時(shí)開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，歐陽健是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個(gè)活簡直就不可能，歐陽健這種大棒加胡蘿卜的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！钡珰W陽健對(duì)被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對(duì)付他很有一套，讓他在門外靜等半小時(shí)，見了他對(duì)其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評(píng)價(jià)他：歐陽健不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。1. 歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時(shí)采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？2. 藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵(lì)因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？3. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對(duì)其原因請用期望理論進(jìn)行分析。六、計(jì)算題（2*15，） 1、甲企業(yè)以乙企業(yè)為競爭對(duì)手,相對(duì)于乙企業(yè)的三種策略，甲企業(yè)擬定四種策略與之抗衡.要求按照四種準(zhǔn)則,遴選甲企業(yè)的策略（樂觀系數(shù)0.7）。2、請根據(jù)下表畫出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)圖，并確定項(xiàng)目的總工期和關(guān)鍵路線。