恒基(福建）管理顧問有限公司,1,績效管理實務(wù),有限公司 黃,恒基(福建）管理顧問有限公司,2,主要內(nèi)容,一、績效管理的優(yōu)勢 二、績效管理流程 三、績效考核中人力部與直線經(jīng) 理的角色關(guān)系 四、常用的績效考核方法 五、如何設(shè)定目標 六、考評過程注意事項 七、績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法,恒基(福建）管理顧問有限公司,3,前言：績效考核的困局,現(xiàn)象： 1、總經(jīng)理說：公司各部門進行了績效考核，可公司的績效都不見得提高，該了花的錢都花，人事部門是怎么搞的？ 2、“你們?yōu)槭裁淳筒荒馨次覀兊目己朔桨笀?zhí)行呢？”“你們?yōu)槭裁淳筒荒芴崆皩⒖冃Э己吮碜龊?，按時提交呢？”“你們提交的A+名額又超標了” 。 而部門經(jīng)理當然也不是不甘示弱：“你們做人力資源的一點也不了解我們的情況”，“我們要對外跑客戶，還要應(yīng)付你們布置的作業(yè)，哪有時間？”“我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個名額？” 3、員工說：又要進行考核了，沒有一點意思。 談?wù)劰镜那闆r？,恒基(福建）管理顧問有限公司,4,前言：績效考核的困局,原因：對績效管理和績效考核的理解不同，導(dǎo)致做法上 的差異，引起員工的反感。 其實，所謂績效管理是指管理者與員工之間，在目標與 如何實現(xiàn)目標上，達成共識的過程，也是幫助員工成功地 達到目標和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，旨在通過 提高員工的績效進而提高公司的整體績效，包括績效目標 的商定、績效輔導(dǎo)溝通、績效評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效 目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，本身就是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。 而通常的績效考核，訂個績效目標、年底一考核打分， 表現(xiàn)不好扣發(fā)獎金。-一個考核的點。 是面和點的不同。,恒基(福建）管理顧問有限公司,5,前言：績效考核的困局,為此 ： 1、它是一個以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，自上而下的管理； 2、它必需是公司高層親自參與的過程，而不是人力資源 部門的事，包括總經(jīng)理的績效目標制定和考核； 如果企業(yè)高層管理人員對績效管理的支持只是膚淺和隨意 的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號：績效 管理并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應(yīng)該為此付 出時間和精力 ； 3、績效管理的目的也是提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提 升員工、部門的績效水平，而這也是各部門經(jīng)理所希望和應(yīng)盡 的職責(zé)； 4、績效管理是種管理工具，有相應(yīng)的標準、流程、表單， 還要管理者與員工進行溝通、輔導(dǎo)等，勢必增加工作量，但能 提升管理者的管理技能、改善與員工的關(guān)系。,恒基(福建）管理顧問有限公司,6,一、績效管理的優(yōu)勢,1、使員工的表現(xiàn)讓人滿意 為什么員工的表現(xiàn)不讓人滿意？ 我們常聽與企業(yè)的部門經(jīng)理溝通，會聽見他們有 種種埋怨，其中埋怨最多的就是：“這些員工的表 現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦 事呢”？ 您在企業(yè)的身份？ 您是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請 簡述這段經(jīng)歷的過程 。,恒基(福建）管理顧問有限公司,7,一、績效管理的優(yōu)勢,問題討論： 您認為主要原因是什么？ 能力？ 意愿？ 還是其它？ 您認為應(yīng)該怎樣調(diào)整？,恒基(福建）管理顧問有限公司,8,一、績效管理的優(yōu)勢,（1）原因： 一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時間，走 訪了世界各地各種類型的幾百家公司，發(fā)現(xiàn)以下結(jié)論： 工作開始前： 他們不知道該做什么 他們不知道怎么做 他們不知道為什么做 他們不知道什么事更重要 他們認為你的方法不會奏效，他們認為他們的方法更好 他們預(yù)測到做這件事的負面結(jié)果 他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情 個人能力限制 也許根本沒有人能做這件事,恒基(福建）管理顧問有限公司,9,一、績效管理的優(yōu)勢,工作開始后： 做這項工作對他們沒有好處 出現(xiàn)他們不能控制的障礙 他們認為其他的事情更重要 他們認為做了該做的事反而受到懲罰 沒做這件事卻得到肯定 事情做得不好也沒有負面影響 （2）設(shè)計一個績效管理系統(tǒng) 那我們就設(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺 在搖籃里。吸取別人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似事 情。而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的。,恒基(福建）管理顧問有限公司,10,一、績效管理的優(yōu)勢,2、績效管理的好處 成年人的特點： 就是看到這件事情對自身有好處，他才認同，對我沒好 處的事情，你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟 我沒關(guān)系。拉伯福（美國）說，世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到 獎勵的事情?！?我們想辦法把績效管理的好處，說成對個人的利益最大 化，是以你為本的，是幫助你進步的。只有這樣，員工就 會非常認可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”。 你覺得績效有哪些好處？ 績效管理的根本目的是什么？,恒基(福建）管理顧問有限公司,11,一、績效管理的優(yōu)勢,（1）對員工的好處 1）參與目標設(shè)定的機會； 2）理解工作的重要性、其表現(xiàn)怎樣被衡量； 3）對技能及行為給予反饋,具有提升的機會； ）激發(fā)工作熱情； 5）受到公平、公正對待； 6）討論員工的觀點及抱怨的機會； ）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會； 8 ）個人價值提高，通過努力能創(chuàng)造個人價值。,恒基(福建）管理顧問有限公司,12,一、績效管理的優(yōu)勢,（2）對經(jīng)理的好處 1）參與公司目標設(shè)定的機會； 2）對管理技巧的提升； 3）提升團隊績效； 4）減少很多因工作目標不清、激勵不夠造成的麻煩； 5）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢； 6）提高部門績效，工作具有成就感； 7）改善與上級、員工間的關(guān)系； 8）提高團隊收益，個人收益；,恒基(福建）管理顧問有限公司,13,一、績效管理的優(yōu)勢,（3）對公司的好處 1）提高公司績效； 2）作出正確的雇傭決策； 3）降低員工流失率； 4）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題； 5）做好人力資源規(guī)劃； 6）改善上級和員工間的溝通，創(chuàng)造溝通氛圍。 根本目的：改善員工的績效，進而改善公司的績效。,恒基(福建）管理顧問有限公司,14,問題： 關(guān)于績效，兩個說法：績效考核 、績效管理到底兩者有何區(qū)別？,恒基(福建）管理顧問有限公司,15,績效考核：對績效進行考查核實。 績效管理：各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效目標商定、績效輔導(dǎo)溝通、績效評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標的提提升的持續(xù)循環(huán)過程。-提升個人和組織績效。 質(zhì)量檢驗與質(zhì)量管理的區(qū)別？ 原則：共擔(dān)責(zé)任 共享利益,恒基(福建）管理顧問有限公司,16,一、績效管理的優(yōu)勢,3、績效管理與績效考評的主要區(qū)別,恒基(福建）管理顧問有限公司,17,二、績效管理流程,1、績效管理大流程 績效管理系統(tǒng)從無到有，都應(yīng)有哪些步驟。 績效管理大流程的五個步驟 獲取對該系統(tǒng)的支持 選擇適當?shù)脑u估工具 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 （1）獲取對該系統(tǒng)的支持 第一，要取得最高管理層的支持，沒有高層參與，要想“要獲得所有員工的投入”是不可能的。 第二，要獲得所有員工的投入，讓員工參與進來。,恒基(福建）管理顧問有限公司,18,二、績效管理流程,上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不管考評表格 設(shè)計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再 漂亮也沒什么用。 如果企業(yè)高層管理人員對績效考核的支持只是膚淺和隨意 的，那么這種態(tài)度將迅速地向全體員工傳遞一種信號：績效考 核并不是企業(yè)組織中真正重要的事情，他們不應(yīng)該為此付出時 間和精力。 要下定決心、持之以恒、不斷完善，形成規(guī)范，養(yǎng)成氛圍 問題：在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？,恒基(福建）管理顧問有限公司,19,三、績效管理流程,建議： 想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。 請老板給大家發(fā)一個E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多。雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。,恒基(福建）管理顧問有限公司,20,二、績效管理流程,（2）選擇適當?shù)脑u估工具 主要包括三點： 1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的 足夠大等。 2）成本怎么樣，考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣。有的表 格是要請專家顧問來開發(fā)，需要花很多的時間和精力。 3）工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用 一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又 用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對 各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。 建議：簡單化為好，表格可以相同，項目內(nèi)容、考核 的權(quán)重要不同。這個我們后面會詳細介紹。,恒基(福建）管理顧問有限公司,21,二、績效管理流程,（3）選定評定者 360度反饋 ：上級、同事、下屬、客戶以及供應(yīng)商也 會給你打分，這樣就形成一個圓。不一定適合所有企業(yè)， 在一個健康組織里，當這個人有晉升潛力的時候，可建議 做360度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、 各個階層、各個客戶更多的交道。 問題：在你的工作中，誰來考評？誰來參與這個評？,恒基(福建）管理顧問有限公司,22,二、績效管理流程,（4）確定評估的時間安排 時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考 評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。 一般的公司至少要半年或季度考評一次。 為什么會這樣安排呢？ 所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點，而績效管 理是一個面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是 半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。 一般情況，年初制定年度目標，分解到季或月中，工資是按 月發(fā)放的，績效與收入適當掛鉤，按月進行評價與溝通。,恒基(福建）管理顧問有限公司,23,二、績效管理流程,（5）保證評估公平 管理層評審 管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老 總，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù) 的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。處理各種投訴。但最重 要的是沒有利害關(guān)系。 一定要設(shè)一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？ 上訴系統(tǒng)（E-mail） 人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。臨近考評期的時候，或者是在日 常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見， 都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只 要你解決不了都可以發(fā)。由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適， 必須為員工解決。 所以，E-mail上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員 工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想 喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。,恒基(福建）管理顧問有限公司,24,二、績效管理流程,2、績效考核的小流程 制定標準 記錄績效 根據(jù)標準進行反饋 進行績效面談 結(jié)果的運用 （1）制定標準。這是所有的流程都不會省略的。 制定時，從上到下，先有公司、然后分解到部門分解、再到崗位，層 層分解，以公司目標為導(dǎo)向。 公司目標要基于長遠戰(zhàn)略、中期目標、近期的目標，發(fā)動公司管理層 進行討論而制定，達成共識，績效目標一定要來源企業(yè)戰(zhàn)略。在很多企業(yè) 中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年 的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定。 崗位的績效目標要員工參與充分討論，達成共識。,恒基(福建）管理顧問有限公司,25,二、績效管理流程,（2）記錄績效 把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的。 通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標是什么樣， 就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評 期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理 用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標是什么，標準是 什么。 （3）根據(jù)標準進行反饋。 這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏 忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù) 記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事 情，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓 我失望，同時進行相關(guān)培訓(xùn)，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋， 這一點更重要，比記錄績效更重要。-越及時越好。,恒基(福建）管理顧問有限公司,26,二、績效管理流程,（4）進行績效面談，這是最麻煩的，也是經(jīng)理們最不愿意做的。 到了考核期，要利用正式的時間與員工進行正式面談，哪些做超標準、哪達標、哪些不達標，原因是什么？下個月應(yīng)該怎么做？需要什么幫助？-不叫打分，叫結(jié)果的回顧更好。 用正式表格記錄下來，雙方達成共識，并簽字。 （5）結(jié)果的運用 打完分，根據(jù)考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、 商討下一階段績效目標等等。 有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標以 后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高 就提拔。而中間的流程，記錄筆記、反饋和績效輔導(dǎo)就完完全全忽略 了。如果缺少這三點流程，就不是一個公正的、公平的管理系統(tǒng)，不 管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的。 【心得體會】 ？平時少了哪個環(huán)節(jié)？,恒基(福建）管理顧問有限公司,27,二、績效管理流程,注：考評結(jié)果它可以和薪酬掛鉤、不和薪酬掛鉤，但改 進是最重要的。 （1）這種管理中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)，因為主管的目標和員工的目標是一致的，而且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。 （2）主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。 具體如何做的細節(jié)見績效管理咨詢流程.doc,恒基(福建）管理顧問有限公司,28,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,1、人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分 2、績效考核培訓(xùn)策劃與實施 3、績效考核的三個主要類型,恒基(福建）管理顧問有限公司,29,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,1、HR和直線經(jīng)理的角色分工 公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當是50%對50%；但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通，以為這是人事部門的事。 在您的公司中是否存在以上問題？ 您是如何解決這些問題的？ 各自的分工是什么？,恒基(福建）管理顧問有限公司,30,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,（1）伙伴關(guān)系 人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會管人，提高他 的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一 對策略伙伴的關(guān)系。 （2）績效管理中人力資源管理部的角色分工是： 第一，負責(zé)開發(fā)績效管理系統(tǒng)。也就是說，HR負責(zé)設(shè)計流 程和撰寫指南，并負責(zé)組織設(shè)計表格。 第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機會。 第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。 第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。,恒基(福建）管理顧問有限公司,31,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,（3）直線經(jīng)理的角色分工 第一，和員工一起設(shè)定績效目標。 第二，針對員工的表現(xiàn)進行績效記錄、反饋和輔導(dǎo)。 第三，進行績效面談、填寫評分、輔導(dǎo)。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。 第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。 第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。,恒基(福建）管理顧問有限公司,32,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,2、績效考核培訓(xùn)的策劃及實施 經(jīng)理培訓(xùn)“模塊制” 經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。所謂模 塊制，如：一個培訓(xùn)課程為兩天，但分 為一個星期半天，即四個星期上完培訓(xùn) 課程。每次講不同的內(nèi)容，不同的模塊， 這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊 制，而不是急訓(xùn)式、集中制。而且要安排 作業(yè)，然后拿來進行分享和討論。 為什么這樣？,恒基(福建）管理顧問有限公司,33,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,因為，培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以，如果這個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。,恒基(福建）管理顧問有限公司,34,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,3、績效考核的三大類型 品質(zhì)主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)型 （1）品質(zhì)主導(dǎo)型 看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。,恒基(福建）管理顧問有限公司,35,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,（2）行為主導(dǎo)型 行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程， 干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。 例：有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報 告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓 想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找 老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就 跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈 后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主 人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好 不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。 這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，最終老鼠還沒消 滅，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。,恒基(福建）管理顧問有限公司,36,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,（3）效果主導(dǎo)型 效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。 【案例說明】 小張是公司的財務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報 帳、算帳，等到季度終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個分。 那么這分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理 說：每次交財務(wù)報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期 限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤， 問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結(jié) 果讓人不滿意，沒有達標。 采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員 工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。 有的員工個人績效很好，但與人配合很差，怎么辦？,恒基(福建）管理顧問有限公司,37,三、績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的關(guān)系,績：業(yè)績 效：效率，是行為，包括行為和品行兩方面 （通過績效過程溝通、輔導(dǎo)來達成） 建議： 1、對大多成長型企業(yè)，應(yīng)以績（結(jié)果）為主，效（行為）為輔。 2、而效也應(yīng)主要考慮價值觀念統(tǒng)一、團隊的配合、方法協(xié)調(diào)一致、團隊規(guī)則的遵守； 3、而相對成熟的企業(yè)，因方法路徑已成熟，只要按規(guī)定的行為去做（價值觀念統(tǒng)一，團隊的配合、方法協(xié)調(diào)一致）就能達成結(jié)果，以行為為主是可以的。,恒基(福建）管理顧問有限公司,38,四、常用的績效考評方法,1、360度績效體系 2、平衡計分卡體系（BSC） 3、關(guān)健績效指標體系（KPI） 4、目標管理 （極力推崇的方法）,恒基(福建）管理顧問有限公司,39,四、常用的績效考評方法,1、360度績效體系： 360度反饋 ：上級、同事、下屬、客戶以及供應(yīng) 商也會給你打分，這樣就形成一個圓。不一定適 合所有企業(yè)，在一個健康組織里，當這個人有晉 升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，員工 晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。,恒基(福建）管理顧問有限公司,40,四、常用的績效考評方法,2、平衡記分卡體系（BSC） 平衡記分卡體系 ：著重于四個相互補充的度量指標：顧客、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運作。,外部度量,財 務(wù),顧 客,內(nèi)部度量,流程管理,學(xué)習(xí)成長,恒基(福建）管理顧問有限公司,41,四、常用的績效考評方法,3、關(guān)健績效指標體系（KPI） 關(guān)健:部門工作很多，根據(jù)階段的側(cè)重點，從日常工作中抽到關(guān)健項目（很多企業(yè)與目標管理相結(jié)合）。 關(guān)健的結(jié)果效標、過程效標，有結(jié)果，同時達到結(jié)果的方法是公司認可的、可持續(xù)的、有利于團隊的，而不是“黑箱式”的。 以結(jié)果為主，但均應(yīng)做到可測量。 如：銷售人員業(yè)績指標：銷售額、客戶回訪率、投訴率。,恒基(福建）管理顧問有限公司,42,四、常用的績效考評方法,4、目標管理（MBO）-極力推薦的方法 （1）定義 目標管理，又叫成果管理。其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目 標，改進公司及個人績效，形成有效的激勵。-達到雙贏。 195年比德得魯克管理的實踐提出“每一項工作都必須為 達到總目標而展開”；自上而下制定管理目標。 （2）目標管理步驟 制定標準（制定公司目標、分解到部門、分解到崗位）； 執(zhí)行計劃（相互承諾、方法明確、資源配備、溝通達成共識）； 過程檢查、記錄、根據(jù)標準進行及時反饋和輔導(dǎo)； 進行績效面談（打分或叫回顧、輔導(dǎo)、必要時目標調(diào)整） 結(jié)果的運用 在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致 什么后果？,恒基(福建）管理顧問有限公司,43,四、常用的績效考評方法,(3)如何確定、衡量目標 先制定公司目標，結(jié)合企業(yè)中、長期發(fā)展目標，收集以往數(shù)據(jù)、制 定近期目標，目標經(jīng)充分討論，達成供識； 將公司目標進行分解到職能部門，職能部門相互討論，制定相互影 響制約的部門目標，制定考核標準； 各部門根據(jù)部門目標，進一步分解到小組、崗位等，充分討論，達 成共識，制定考核標準。 不同業(yè)務(wù)員分管片區(qū)不同,恒基(福建）管理顧問有限公司,44,四、常用的績效考評方法,目標管理的優(yōu)缺點：,組織行為學(xué)中的目標設(shè)置理論和強化理論都強調(diào) 目標的激勵作用，證明即使沒有物質(zhì)獎勵的刺激 僅僅設(shè)置了明確、具體的目標就比空泛的號召效 果好，使員工由單純的內(nèi)心推動加上目標牽引。,恒基(福建）管理顧問有限公司,45,五、如何設(shè)定目標,如何設(shè)定SMART目標 目標設(shè)定模式 設(shè)定目標的四個要素 如何使用目標設(shè)置與績效檢查表,恒基(福建）管理顧問有限公司,46,五、如何設(shè)定目標,1、如何設(shè)定SMART 目標 （1）SMART的概念 （SMART就是高明的意思） 代表的是Specific，意思是“特定的”，即目標必須是特指。 代表的是Measurable，意思是“可衡量的”，盡可能量化。 代表的是Agreed，意思是“可達成的”，即目標必須是雙方同意的。 代表的是Realistic，意思是“現(xiàn)實的”，即目標必須是可以實現(xiàn)的。 代表的是Time-bound，意思是“有時間限制的。 具備以上五個特征的目標才是好目標。 例： 今年你要迅速招到合格人選。這個目標不好? 為什么？它缺乏SMART里的哪些條件 ？ 希望你在今年第二季度結(jié)束之前，招到我們計劃中的20個人。其中，只能有兩個由于沒通過試用期而被辭退。行不行？ 在一周之內(nèi)招到50個人到崗。 這個目標好不好？為什么？,恒基(福建）管理顧問有限公司,47,五、如何設(shè)定目標,（2）新員工目標設(shè)定 問：新員工應(yīng)不應(yīng)設(shè)目標？ 寬厚一些； 關(guān)于員工的反饋必須是一年不間斷的； 在需要進行行為表現(xiàn)討論的時候，誰都可以跟經(jīng)理提出討論的要求（防止員工等待）。,恒基(福建）管理顧問有限公司,48,五、如何設(shè)定目標,2、目標設(shè)定模式 建議模式從上往下，底下一定要加一句這個目標必須經(jīng)過員工本人 的書面簽字確認后才生效。 在一個公司里，最高管理層討論的是什么呢？ 第一，公司的發(fā)展方向、長期目標、中期目標； 第二，全公司近期目標，得定下來； 第三，部門目標，為了達到公司總目標，每個部門的目標是什么， 為了實現(xiàn)部門目標，讓我部門實現(xiàn)這個好的績效拿到獎金，咱們每個 小組應(yīng)該干什么，把這個目標落實到小組。 第四，個人目標，根據(jù)小組目標，個人要做什么，做到什么程度； 從上到下，層層分解，其實還是一個溝通的過程，通過反復(fù)討論、 溝通 達成共識的。 必需是公司可接受、部門可接受、員工可接受的。,恒基(福建）管理顧問有限公司,49,五、如何設(shè)定目標,如： 前臺設(shè)定一個工作目標：每次電話鈴聲響三下，就必須將 電話接起來。 出納沒有辦法說在幾月幾號之前必須報帳，但可以給 他定每月一次的報銷、報銷差錯率不能超過1%的要求。 目標舉例： 在今年1月1號之前，盡量減少當前經(jīng)營所需的固定成本。 在1月1號之前減少當前經(jīng)營所需的固定成本至100萬，或者比去年減少至5%。把“盡量”這詞量化了。,恒基(福建）管理顧問有限公司,50,五、如何設(shè)定目標,練習(xí)：哪個是可衡量目標、哪個是可衡量標準？哪個都不是？ （1）廚房的破損度應(yīng)保持在最小 （2）記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的1% （3）在12月1日前減少當前經(jīng)營所需的費用 （4）接電話要迅速，必要時要記錄電話信息 （5）在3月15日前把壓縮機的保養(yǎng)費用減少到10%，一次性修理費用不超過5000元 （6）在不增加費用的前提下，在11月5日前男用手表的銷售量增加8% （7）盡量爭取在這個月減少由于故障事故而損耗的工時 （8）在5月1日前，以不超過30工時的時間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤 （9）來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過三聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀 （10）在銷售費用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200萬元,恒基(福建）管理顧問有限公司,51,五、如何設(shè)定目標,4、設(shè)定目標的四個要素 用精確描述性的語言設(shè)定目標 用積極的動詞 保證說明非常準確 使用簡單而有意義的衡量標準 （1）用精確描述性的語言設(shè)定目標 例如：“三天內(nèi)回答客戶的問題”、“第一季度20%的時間用于機器測試”。這樣的目標是很精確的，并使用了描述性的語言。 例如：“加深對某某管理軟件的了解”。了解這詞本身就不容易說清楚，還讓他加深，加多深叫深，加多深叫不深呢？ 例如：“對待客戶的表現(xiàn)要專業(yè)”。這是一個目標還是標準？什么叫專業(yè)？你說我專業(yè)了，我說我沒專業(yè) 。,恒基(福建）管理顧問有限公司,52,五、如何設(shè)定目標,（2）使用積極的動詞 如：增加百分之多少，取得多少萬元的利潤 。 （3）保證目標說明準確 如：希望你在團隊中增加客戶滿意度的意識。 （4）采用簡單而有意義的衡量標準 如：把部門的固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)，這個預(yù)算是什么？什么叫控制在預(yù)算之內(nèi)呢？員工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清楚的一個標準。,恒基(福建）管理顧問有限公司,53,五、如何設(shè)定目標,5、如何使用目標設(shè)置與績效檢查表 具體見生產(chǎn)總監(jiān) 車間主管 QC組長績效（9）.xls 問題：現(xiàn)實操作中，部門主管的績效不好，但某些員工的績效好，怎么辦？ 主管與下屬的考核修正.doc,恒基(福建）管理顧問有限公司,54,六、考評過程注意事項,績效評估前的準備工作 績效考評的誤差 考評中注意事項 考評后注意事項 小王正開著客戶會議，門突然被推開，小王的部門張經(jīng)理探進頭來說： “小王啊，麻煩你出來一下，”小王趕緊出來，急忙問：“張經(jīng)理，您有什 么事兒呀？”經(jīng)理說：“我很抱歉，我必須占用你10分鐘的時間，就去年一 年的表現(xiàn)給你打個分數(shù)?！毙⊥跤X得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后 嗎？”經(jīng)理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給忘了，今天下午，人 力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我必須要把這個分數(shù)統(tǒng)計上去，咱們還是 抽10分鐘聊一聊吧?！?在15分鐘考評過程中小王一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王 就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：“我是，我是這兒表現(xiàn)不好， 您說的是。” “那我說，我給你打兩分？” “好吧，兩分就兩分吧！” 有什么問題？應(yīng)怎么辦？,恒基(福建）管理顧問有限公司,55,六、考評注意事項,1、考評前的準備工作 第一，收集相關(guān)的考評階段信息、數(shù)據(jù)，與平時記錄有關(guān)； 第二，收集相關(guān)崗位的反饋，特別是服務(wù)的內(nèi)、外客戶； 第三，最重要的是一定要通知員工做準備，讓員工心里有準 備、同時進行自我評價，做不到提前通知員工做準備，那些漂 亮的表格其實是沒有任何用處的（提前一周通知）；（與平時 記錄、反饋 、輔導(dǎo)一樣） 第 四，經(jīng)理和員工最好在自己精力特別充沛，而且思維很 敏銳的時候來填寫這份表格； 第五，警惕打分時的偏見 。,恒基(福建）管理顧問有限公司,56,六、考評注意事項,2、考評的誤差 100%準確是沒有的，但誤差要盡可能小、可接受。 （1）時間不合適：倉促安排，趕飛機前、開會前、沒有事先通知、被上級考評后等； （2）對照效應(yīng)：連續(xù)幾個考評，相互對照，一天最好談23人，不要多； （3）主管心情不好、員工心情不好時不要談； （4）雙方很彼勞時不要談。,恒基(福建）管理顧問有限公司,57,六、考評注意事項,3、考評中注意事項 （1）選擇環(huán)境相安靜的場所，避免打擾； （2）中間不要有障礙物； （3）與員工保持友好的關(guān)系，氛圍寬松； （4）先談表現(xiàn)好的，再談不足； （5）講實施事實，就事論事； （6）幫助員工分析原因，商量措施； （7）多給員工鼓勵； （8）考評過程不談錢； （9）做好績效面談記錄（問題、原因、措施） （10）注意控制好時間（2030分）。,恒基(福建）管理顧問有限公司,58,六、考評注意事項,最好的方法是讓員工自己提出目標和解決方案，主管作為支撐者，幫助他解決其中的疑難。這樣績效面談就能達到最佳結(jié)果：無論部屬來的時候是什么心態(tài)，結(jié)束的時候都是愉快的，并且干勁十足。 從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椴繉俚摹皫椭摺焙汀盎锇椤薄?目標：讓下屬高高興興來，又高高興興地走。,恒基(福建）管理顧問有限公司,59,六、考評注意事項,4、考評后注意事項 第一，經(jīng)理要保證員工以積極的態(tài)度結(jié)束考評。 結(jié)束以后，我們建議經(jīng)理這樣說：“非常感謝你花時間一起做這個論， 不管討論結(jié)果怎么樣，我非常珍惜這個溝通的過程，希望以后把這個順暢 的溝通，保持下去”。你一定要尊重對方的自尊。 第二，確保員工了解每一個分數(shù)是怎么來的，這是最重要的。 經(jīng)理千萬不能說，我就給你打這分了，你認也得認，不認也得認，去 吧，出去吧；而是每一條都要討論，我為什么給你打了1分，你在哪些哪些 方面做的不好。我為什么給你打了分，是因為你在這點表現(xiàn)的非常好。 一定要讓員工明白，他到底是什么事兒干得好了，什么事兒干得不好了， 一定要他理解，并且確認 。 第三，這個表格填好以后，最好是雙方簽字確認，寫上時間，給經(jīng)理留一份，員工留一份，然后拷貝一份給人力資源部歸檔。,恒基(福建）管理顧問有限公司,60,七、績效考評中常見的誤區(qū)及避免方法,像我（跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的 、是同鄉(xiāng)、愛吃辣椒等等相同點） 暈輪效應(yīng)（在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點） 政治壓力（一個部門里，有上司或客戶派過來的親戚，表現(xiàn)又剛體好） 寬厚性誤差與嚴厲性誤差（不同主管打分差別） 相比錯誤（部門里有雷鋒焦裕錄） 盲點（與你的缺點相似） 近期行為偏見（臨考評前表現(xiàn)特別好） 從眾心理（三分之一強的人會屈從于群眾的壓力，而選擇錯誤的答案） 趨中趨勢（大多數(shù)集中間值） 個人偏見定勢 （如本科就是比高中強）,恒基(福建）管理顧問有限公司,61,總結(jié),一、績效管理的優(yōu)勢 二、績效管理流程 三、績效考核中人力部與直線經(jīng)理的角色關(guān)系 四、常用的績效考核方法 五、如何設(shè)定目標 六、考評過程注意事項 七、績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法,恒基(福建）管理顧問有限公司,62,Q&A,恒基(福建）管理顧問有限公司,63,謝謝！ 歡迎指正,