,財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)內(nèi)部控制,陳榮祥 PwC Consulting,普 華 永 道,2,財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)內(nèi)部控制,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制與業(yè)績管理 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),3,第一部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制與績效管理 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),4,新的財(cái)務(wù)模型,從記帳工作 . . . 從低效率 . . .,. . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率,交易業(yè)務(wù)處理,目前的情況舉例,世界級(jí),降低成本,角色轉(zhuǎn)變,流程重組,增值服務(wù),集成的信息系統(tǒng),9%,9%,16%,66%,22%,從銷售收入的2% 3%. . .,. 到銷售收入的1%,報(bào)表編制,管理控制,決策 支持,經(jīng)營上的輔助決策者,10%,18%,50%,決策 支持,報(bào)表編制,管理控制,交易業(yè)務(wù)處理,5,財(cái)務(wù)職能的定位,職能轉(zhuǎn)變后，財(cái)務(wù)在決策支持上更重要的地位,6,財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)換,流程 跨職能部門 以客戶為中心 通過技術(shù)手段控制 技術(shù)體系 自動(dòng)化的流程，單一數(shù)據(jù)源 集成應(yīng)用系統(tǒng) 數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性 組織和人員 業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的才智 團(tuán)隊(duì)參與 文化 積極的 負(fù)責(zé)的,流程 分離的 側(cè)重內(nèi)部的 集權(quán)的 技術(shù)體系 手工為主 支離分割 獨(dú)立體系 難以獲得信息 組織和人員 技術(shù)能力 相互獨(dú)立 文化 被動(dòng)的 重復(fù)性,業(yè)務(wù)部門伙伴的角色,傳統(tǒng)的角色,未來財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)(續(xù)),7,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -1,轉(zhuǎn)變的六個(gè)方面,8,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -2,平衡財(cái)務(wù)能力/經(jīng)營能力/商業(yè)精神，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的理念，適應(yīng)變化的業(yè)務(wù),全面的、注重流程的 通過流程與作業(yè)的分類，分解財(cái)務(wù)功能: 高效的后臺(tái)管理來自于有效的業(yè)務(wù)參與 分配控制的責(zé)任 與業(yè)務(wù)共同利用財(cái)務(wù)資源 成本效益分析與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風(fēng)險(xiǎn) 容易理解和有用的信息 公司戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)、衡量指標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃相聯(lián)系 以業(yè)務(wù)價(jià)值、假設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)分析,9,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -3,他們是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者,通過培訓(xùn)和招聘，找到那些對(duì)業(yè)務(wù)感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務(wù)過程，而不是僅僅關(guān)心匯報(bào)結(jié)果,愿景報(bào)告定義為“促進(jìn)正確的業(yè)務(wù)決策”，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元,通過工作培訓(xùn)和跨部門輪崗，幫助財(cái)務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識(shí)，敏銳地感觸客戶需求,財(cái)務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替,建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財(cái)務(wù)人員引入其中,10,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -4,以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考,對(duì)外部信息運(yùn)用的增長：消費(fèi)者、客戶、競(jìng)爭對(duì)手、供應(yīng)商以及技術(shù) 重視橫跨價(jià)值鏈，供應(yīng)商和客戶直接對(duì)接的戰(zhàn)略規(guī)劃 將價(jià)值鏈中的關(guān)鍵成功要素同財(cái)務(wù)功能組的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來 重視帳面及客戶利潤率 精確的假設(shè)重于會(huì)計(jì)交易的準(zhǔn)確記錄 對(duì)問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要,11,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -5,他們是如何做的？財(cái)務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔(dān)任重要角色,財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查 制定新的方法來檢測(cè)業(yè)務(wù)部門對(duì)公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)計(jì)劃模型以反映價(jià)值鏈及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟(jì)影響 設(shè)計(jì)計(jì)劃模型來反映價(jià)值鏈與價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，設(shè)計(jì)新的方法來計(jì)算各業(yè)務(wù)部門對(duì)公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加的貢獻(xiàn),12,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -6,以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考,人工/電子錄入銀行對(duì)帳單，實(shí)時(shí)提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關(guān)數(shù)據(jù) 手工入帳自動(dòng)化，比如支票入帳功能 長期資金流動(dòng)性的預(yù)測(cè) 資金的集中管理成為趨勢(shì) 資金預(yù)算管理/財(cái)務(wù)預(yù)算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能的流動(dòng)性危機(jī)或預(yù)算超支，考慮獲利性和流動(dòng)性來控制付款 關(guān)注貨幣市場(chǎng)的利息條款,13,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -7,提供平衡的業(yè)績指標(biāo)和增值分析，引導(dǎo)管理者的正確決策,衡量指標(biāo)及報(bào)酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場(chǎng)定位、競(jìng)爭情況、產(chǎn)品生命周期等情況而定 同時(shí)使用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量指標(biāo)：平衡計(jì)分卡 在計(jì)劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預(yù)算一致化 計(jì)劃和預(yù)算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域、著重行動(dòng)計(jì)劃 計(jì)劃流程將運(yùn)用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集 運(yùn)用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng) 將報(bào)酬同經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加額相聯(lián)系,界定一套與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素及企業(yè)戰(zhàn)略相連的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，有助與在企業(yè)組織內(nèi)部推行價(jià)值管理 這個(gè)問題也可以理解為：哪個(gè)產(chǎn)品組、部門或顧客群在創(chuàng)造或消耗公司價(jià)值?,股東價(jià)值分析框架,實(shí)例,價(jià)值圖分析,價(jià)值,消耗價(jià)值的業(yè)務(wù),創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù),價(jià)值,投入資本,總部,投入資本,如何理解價(jià)值是在何處被創(chuàng)造或破壞,16,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -8,他們是如何做的？從傳統(tǒng)的管理控制流程轉(zhuǎn)化為發(fā)現(xiàn)、預(yù)測(cè)公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,Champion International,重構(gòu)公司戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)，大量依據(jù)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)來衡量公司業(yè)績，設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)來保證經(jīng)營與財(cái)務(wù)的一致性 以每天對(duì)服務(wù)質(zhì)量的檢審來代替財(cái)務(wù)檢查，連接 MBO 計(jì)分系統(tǒng)，建議團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目改進(jìn)和相關(guān)報(bào)酬 制定各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績考核指標(biāo)，反映競(jìng)爭力以及成本結(jié)構(gòu)，制定公司的業(yè)績考核指標(biāo)計(jì)分卡,17,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -9,成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進(jìn)和相關(guān)成本控制,運(yùn)用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費(fèi)用 運(yùn)用目標(biāo)成本管理 運(yùn)用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策 重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況 運(yùn)用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié) 改進(jìn)業(yè)務(wù)拓展及推廣的部門分析,18,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -10,他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析,Champion International,提供及時(shí)、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā) 利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進(jìn)流程，接受作業(yè)成本核算理念 分類成本管理,19,財(cái)務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -11,以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程,業(yè)務(wù)交易流程和公司分析分離 非核心財(cái)務(wù)流程外包 數(shù)據(jù)流暢通 更注重客戶價(jià)值和降低隨意性 減少的財(cái)務(wù)操作成本 專門化的應(yīng)用軟件,20,最佳的財(cái)務(wù)組織,21,世界一流的財(cái)務(wù)組織具有以下顯著的特征,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略/決策支持,稅收/財(cái)政/成本管理,交易流程,知識(shí)管理 (如，通過數(shù)據(jù)倉庫進(jìn)行管理) 與公司價(jià)值有關(guān)聯(lián)的資本投資 通過成本管理增加利潤 與公司價(jià)值有關(guān)聯(lián)的業(yè)績?cè)u(píng)估,產(chǎn)品成本降低以及成本基準(zhǔn)分析 整合的計(jì)劃和成本管理 短期和長期的現(xiàn)金預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略化的稅收計(jì)劃和管理,世界一流的交易處理 廣泛地實(shí)施共享服務(wù) 集成的信息系統(tǒng),流程與 系統(tǒng),組織/技能,75% 的時(shí)間用于決策支持，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，稅收，資金和成本管理 變革管理,基于作業(yè)的管理 業(yè)績管理 技術(shù)/系統(tǒng),分析 流程管理,世界一流的財(cái)務(wù)管理,22,決策支持,目標(biāo),強(qiáng)有力的 控制,及時(shí)/準(zhǔn)確 的信息,高效的 運(yùn)作,要求,財(cái)務(wù)管理的要點(diǎn),流程與 信息系統(tǒng),計(jì)劃與考核 內(nèi)部審計(jì)制度 豐富的管理報(bào)表,高度的信息共享 集成的信息系統(tǒng) 靈活的信息獲取,統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程 統(tǒng)一的信息系統(tǒng) 共享與外包服務(wù),23,產(chǎn)品,競(jìng)爭對(duì)手與全球化,供應(yīng)商/客戶,國家對(duì)大型企業(yè)改革 IPO？,新技術(shù),市場(chǎng) / WTO,財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變,三九集團(tuán),下屬企業(yè),財(cái)務(wù)管理應(yīng)能對(duì)變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng),24,第二部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制與業(yè)績管理 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),25,集成的控制框架,26,控制政策/環(huán)境,控制陣列,業(yè)務(wù),控制程序,風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營 成果,內(nèi)部審計(jì),控制方法,27,集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)組織管理模式和核心功能,28,集團(tuán)總部的幾種定位及它們的差異所在,常見的三種集團(tuán)管理模式,不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同,29,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,控股類型,服務(wù),中央部門,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長,30,集團(tuán)管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運(yùn)營管理控股,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營,高,集權(quán),31,關(guān)鍵問題,優(yōu)點(diǎn),對(duì)戰(zhàn)略更好的實(shí)施、控制與協(xié)調(diào) 各分部能獲得低成本的資金 減少投資盲目性，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低 便于衡量分部的經(jīng)營狀況 財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一一貫,缺點(diǎn),總部,分部/子公司 （強(qiáng)受控）,預(yù)算 控制,資金 集中,業(yè)績 評(píng)估,會(huì)計(jì) 控制,審計(jì),集團(tuán)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃,對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，分部缺少參予 分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復(fù)雜 總部管理費(fèi)用高,各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)？ 總部的管理控制能力是否夠強(qiáng)？,典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu),32,關(guān)鍵問題,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),總部,財(cái)務(wù)目標(biāo),分部/子公司 （弱受控）,部門戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃,上報(bào) 預(yù)算,上交 利潤,業(yè)績 評(píng)估,會(huì)計(jì) 報(bào)告,審計(jì),資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用 難以很好控制分部對(duì)外投資，風(fēng)險(xiǎn)大 易形成小而全，資源利用效率低 各分部缺乏協(xié)同,分部靈活性強(qiáng)，便于及時(shí)把握投資機(jī)會(huì) 分部管理人員積極性高 總部管理費(fèi)用低,分部經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？ 是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營者與財(cái)務(wù)管理人員，從而保證所有分部的需要？,典型的放權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu),33,關(guān)鍵問題,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),總部,集團(tuán)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃,分部/子公司 （強(qiáng)受控）,分部/子公司 （弱受控）,戰(zhàn)略 計(jì)劃 投融資,資金 集中,會(huì)計(jì)報(bào)告 預(yù)算,業(yè)績?cè)u(píng)估 審計(jì),利潤 上交,會(huì)計(jì)控制 預(yù)算控制,業(yè)績?cè)u(píng)估 審計(jì),是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？ 是否同時(shí)滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團(tuán)的條件？,對(duì)不同分部的管理更靈活、更有針對(duì)性 集團(tuán)不同目標(biāo)可分別體現(xiàn),總部針對(duì)不同類型分部的同一種職能在實(shí)務(wù)中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率 對(duì)各分部的分類與責(zé)權(quán)劃分困難 總部管理費(fèi)用最高,典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu),34,第二部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),整合的計(jì)劃 管理報(bào)表 內(nèi)部審計(jì) 資金管理,35,這個(gè)全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動(dòng)和經(jīng)營性活動(dòng)兩大部分組成,戰(zhàn)略活動(dòng),業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告,經(jīng)營計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算,戰(zhàn)略形成,經(jīng)營活動(dòng),戰(zhàn)略計(jì)劃,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 (更新的),戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo),公司戰(zhàn)略 (更新的),外部驅(qū)動(dòng)要素,競(jìng)爭對(duì)手,產(chǎn)品,政府,顧客,Product Profitability Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生產(chǎn)銷售計(jì)劃,信息技術(shù)業(yè)務(wù)計(jì)劃,投資計(jì)劃,人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,經(jīng)營目標(biāo),營銷,業(yè)務(wù)利潤,資本支出,研發(fā),人力資源,分配目標(biāo),編制預(yù)算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Budget,Product Revenues & Expense Budget,經(jīng)營成本預(yù)算,損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,資本支出預(yù)算,產(chǎn)品收入預(yù)算,整合的計(jì)劃流程框架,36,戰(zhàn)略計(jì)劃說明: 戰(zhàn)略計(jì)劃：通過一組綜合的定性和定量指標(biāo)來,經(jīng)各層面高級(jí)管理人員協(xié)商后確定的。 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定：將公司長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細(xì)的總部以及可以分解到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。 定性、定量目標(biāo)舉例： 定性的目標(biāo)：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標(biāo) 定量的目標(biāo)：“自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場(chǎng)份額”或“員工流失率減少到到15%”等,戰(zhàn)略計(jì)劃 全面業(yè)務(wù)計(jì)劃的基石,37,戰(zhàn)略計(jì)劃流程: 需要提出4到6個(gè)目標(biāo):在總部層面可向下追溯的。 總部目標(biāo)必須是根據(jù)外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的原則能分解到各業(yè)務(wù)部門(這就是被稱作“至上而下”的目標(biāo)分解法)。 戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)程度上包含業(yè)務(wù)群提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。 業(yè)務(wù)群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計(jì)劃工作，取得他們的對(duì)總部戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)可，推動(dòng)總部目標(biāo)在集團(tuán)范圍內(nèi)的溝通與目標(biāo)分解。,戰(zhàn)略計(jì)劃 (續(xù)),38,經(jīng)營計(jì)劃目的:戰(zhàn)略計(jì)劃和高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)。 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務(wù)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)能夠緊密相連。 經(jīng)營計(jì)劃重點(diǎn)：選擇與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術(shù)策略，縮小當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的差距。 通過建立經(jīng)營目標(biāo)(不僅僅是財(cái)務(wù)目標(biāo))，將目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制連接起來。 經(jīng)營計(jì)劃結(jié)果:為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了一個(gè)有效的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務(wù)的指導(dǎo)。 經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進(jìn)展審閱與回顧，通過對(duì)關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點(diǎn)(里程碑)、計(jì)劃假設(shè)以及各類風(fēng)險(xiǎn)的比較與分析，評(píng)估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃的情況。 監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和修正經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的橋梁,39,經(jīng)營計(jì)劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)群建立總體業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計(jì)劃任務(wù)分配到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元。 在業(yè)務(wù)群的總體業(yè)務(wù)計(jì)劃完成并批準(zhǔn)后，各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)(具體到足以控制更低一層次)只需在總體計(jì)劃完成后進(jìn)行。,經(jīng)營計(jì)劃 (續(xù)),40,財(cái)務(wù)預(yù)算：經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)化和必要的資源分配過程，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算流程包括預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)結(jié)果和評(píng)估相關(guān)資源的需求，是業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。 戰(zhàn)略目標(biāo)通過“自上而下”的方式被分解到下層的業(yè)務(wù)單元后，預(yù)算將“自下而上”地逐層生成：下層單位根據(jù)資源的需求和使用情況作出最佳的決策。 戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃建立了未來的目標(biāo)，而財(cái)務(wù)預(yù)算則評(píng)估所需資源以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,財(cái)務(wù)預(yù)算 將目標(biāo)分解到最低層，保證計(jì)劃執(zhí)行,41,預(yù)算的形式：可以采取季度滾動(dòng)的流程(例如，一次作5個(gè)季度)，保證管理層始終明晰業(yè)務(wù)環(huán)境與條件的變化，并作出反應(yīng)。 滾動(dòng)預(yù)算不同于傳統(tǒng)的“一年一次法”。 傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)：通常在第三季度要預(yù)測(cè)明年一年的情況。這種相對(duì)簡單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量，而且使企業(yè)始終處于對(duì)未來情況一無所知的境地，直到最后一個(gè)季度為止，而此時(shí)已經(jīng)沒有時(shí)間再為企業(yè)這艘大船調(diào)頭了。,財(cái)務(wù)預(yù)算 (續(xù)),42,滾動(dòng)預(yù)算的流程,應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)測(cè) - 與傳統(tǒng)的年度預(yù)算相比，更準(zhǔn)確、更充分、工作負(fù)荷更低,43,業(yè)績管理：通過平衡記分卡等手段進(jìn)行的業(yè)績?cè)u(píng)估。 業(yè)績管理是各管理層理解與貫徹集團(tuán)長期戰(zhàn)略的重要保證，確保各業(yè)務(wù)群和各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)與總部協(xié)調(diào)一致。 合適的綜合指標(biāo)是完整的、聯(lián)接個(gè)人努力和集體成就(最終反映到集團(tuán)全體)的目標(biāo)體系。以平衡記分卡為代表的評(píng)估體系通過引入其他視角(例如顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等)來反映業(yè)績的綜合指標(biāo)，有效地補(bǔ)充了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的片面性。,策略,績效管理,運(yùn)營結(jié)果,業(yè)績管理 戰(zhàn)略和經(jīng)營活動(dòng)之間的粘合劑,44,平衡計(jì)分機(jī)制,保持力 離職率 員工在職時(shí)間 培訓(xùn) 人天數(shù) 工作的肯定 薪酬 福利 其他 團(tuán)隊(duì)精神 跨部門銷售,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí) & 創(chuàng)新,客戶 & 市場(chǎng),業(yè)務(wù)流程,注重這里的管理,依靠現(xiàn)有的 評(píng)估手段,例子,什么是平衡計(jì)分機(jī)制？,45,業(yè)績?cè)u(píng)估的作用： 將總部的總體目標(biāo)逐層分解到業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)經(jīng)理及關(guān)鍵崗位。 集體單位的指標(biāo)和平衡記分卡，可以落實(shí)到每一個(gè)經(jīng)理和關(guān)鍵崗位。 避免原先冗長的一年一度的預(yù)算目標(biāo)承諾的過程。 業(yè)績?cè)u(píng)估流程重點(diǎn)：不應(yīng)該是僅僅考核經(jīng)理與員工個(gè)人的業(yè)績，考核重點(diǎn)要放在通過實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)的對(duì)比來分析集團(tuán)以及每個(gè)下屬單位整體的業(yè)績情況， 平衡業(yè)績記分卡的成功應(yīng)用在于持續(xù)的審閱與回饋，監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)策略的有效性。 平衡的業(yè)績指標(biāo)不應(yīng)該僅僅局限于靜態(tài)的預(yù)算數(shù)值，應(yīng)該更多地為提高公司競(jìng)爭力發(fā)揮作用。,業(yè)績?cè)u(píng)估(續(xù)),46,人員的業(yè)績管理流程,信息管理與報(bào)告,組織的業(yè)績管理流程,戰(zhàn)略,價(jià)值,業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo),需要采取的行動(dòng),業(yè)績管理 利用整合、全面的方法,47,長遠(yuǎn)目標(biāo),戰(zhàn)略活動(dòng),股東價(jià)值,價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素,集團(tuán)戰(zhàn)略,股東回報(bào),經(jīng)營現(xiàn)金流,折現(xiàn)率,債務(wù),營運(yùn),投資,融資,經(jīng)營活動(dòng),關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),反饋與決定,將業(yè)績指標(biāo)與戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來,48,戰(zhàn)略計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算,部門組織業(yè)績指標(biāo),個(gè)人業(yè)績指標(biāo),管理與財(cái)務(wù)報(bào)表,成功關(guān)鍵因素 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 戰(zhàn)略性綜合計(jì)分卡 財(cái)務(wù)模型建立,量化指標(biāo),量化指標(biāo),計(jì)劃執(zhí)行情況 調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃,計(jì)劃調(diào)整,調(diào)整戰(zhàn)略,人力資源 管理,崗位描述 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 工資 培訓(xùn),整合的計(jì)劃：流程概覽,49,第二部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),整合的計(jì)劃 管理報(bào)表 內(nèi)部審計(jì) 資金管理,50,三九集團(tuán)未來發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè),醫(yī)藥與連鎖,金融,健康與服務(wù),多經(jīng),提供適時(shí)的、可以執(zhí)行的以及精確的報(bào)告用來支持基于業(yè)務(wù)指標(biāo)的管理決策體系，并且提供與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的詳細(xì)分析。 靈活的報(bào)告系統(tǒng)以及對(duì)報(bào)告需求變化的快速反應(yīng)能力 適時(shí)的和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù) 信息高度共享 數(shù)據(jù)倉庫概念的實(shí)施 增強(qiáng)財(cái)務(wù)分析以及業(yè)績?cè)u(píng)估(KPI)報(bào)表的生成與溯源功能 多層次的報(bào)告結(jié)構(gòu),如地域,客戶,產(chǎn)品線,各業(yè)務(wù)板塊應(yīng)編制相應(yīng)的報(bào)表,51,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性,一般來說財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性包括以下四個(gè)層面： 公司的財(cái)務(wù)制度滿足國家的法律法規(guī) 公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的日常運(yùn)作符合公司的財(cái)務(wù)制度 公司的財(cái)務(wù)報(bào)告如實(shí)反映公司的帳務(wù)情況 公司的財(cái)務(wù)報(bào)告流程能保證財(cái)務(wù)報(bào)告在匯總合并時(shí)的準(zhǔn)確性與合理性,52,財(cái)務(wù)與管理報(bào)告的最佳模式,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確并可以向下查詢 及時(shí)的數(shù)據(jù)分析以支持決策 幫助預(yù)測(cè)潛在的問題和確定盈利的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 自動(dòng)的交易處理和報(bào)表生成 標(biāo)準(zhǔn)一致的數(shù)據(jù)和報(bào)表定義 經(jīng)營業(yè)績的及時(shí)報(bào)告 免去 / 減少: 數(shù)據(jù)差異 重復(fù)的經(jīng)營與財(cái)務(wù)信息收集與加工工作 繁雜的對(duì)帳 過長的報(bào)表生成時(shí)間 由不同數(shù)據(jù)產(chǎn)生的混亂,53,第二部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),整合的計(jì)劃 管理報(bào)表 內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理 資金管理,54,在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中管理和監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)需要寬廣和系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。舊的內(nèi)部審計(jì)方法已經(jīng)不能符合的發(fā)展迅速的公司現(xiàn)狀需要。,全球市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn),55,獨(dú)立的審計(jì)職能,參與管理,有助于管理的自我評(píng)估,流程控制,現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢,提高效率,發(fā)現(xiàn)問題,合規(guī)審計(jì),傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理,基于交易,風(fēng)險(xiǎn)管理理念,預(yù)防問題發(fā)生,世界一流的內(nèi)部審計(jì)職能是側(cè)重在提高風(fēng)險(xiǎn)管理和流程控制方面，并且以一種有遠(yuǎn)見的方式充當(dāng)公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統(tǒng)的方法，針對(duì)歷史數(shù)據(jù)。他們可以在公司中采用諸如風(fēng)險(xiǎn)和控制的自我評(píng)估方法來提高風(fēng)險(xiǎn)和控制的責(zé)任。,需要世界一流的內(nèi)部審計(jì),56,風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理的模式,57,風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)構(gòu)框架,58,第二部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),整合的計(jì)劃 管理報(bào)表 內(nèi)部審計(jì) 資金管理,59,資金管理目標(biāo),組織,人員,流程,控制,衡量,信息系統(tǒng),資金成本最小化 有效地預(yù)測(cè)資本需求 最大程度地利用資金資源,資金管理目標(biāo),60,資本成本-全球化公司策略：資本市場(chǎng)化趨勢(shì),戰(zhàn)略控制圖,業(yè)績市價(jià)比,市值,完全控制,通過業(yè)績達(dá)到部分控制,危險(xiǎn)期,通過規(guī)模達(dá)到部分控制,驅(qū)動(dòng)因素-資本成本,61,金庫系統(tǒng)的集成,62,資金集中管理的兩種模式,63,第三部分,財(cái)務(wù)管理趨勢(shì)-財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變 管理控制 財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng),64,將交易處理與業(yè)務(wù)分析分離.,降低財(cái)務(wù)操作的成本.,將非核心財(cái)務(wù)流程實(shí)行外包,從初始錄入開始的無縫的數(shù)據(jù)流。,財(cái)務(wù)流程,按用戶需求配置的軟件,專注在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)流程改進(jìn),財(cái)務(wù)流程與信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)組織的共同主題,65,策略,核心業(yè)務(wù)流程,目標(biāo),價(jià)值驅(qū)動(dòng),核心能力,財(cái)務(wù)展望,交易處理,價(jià)值管理,互利,共享,重組,外包,剔除,基準(zhǔn)測(cè)定,基于作業(yè)管理,利潤價(jià)值分析,關(guān)鍵性能指標(biāo),財(cái)務(wù)流程必須與所有的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系.,66,這個(gè)方案產(chǎn)生出一系列內(nèi)部相關(guān)的且能夠被逐步實(shí)現(xiàn)的框架組件.,功能效果,流程重組,策略制定,實(shí)施,信息技術(shù),人,哪些方面需要提高競(jìng)爭力以及如何提高？,哪些是我們需要做得更號(hào)或者改變的？,如何完成必要的轉(zhuǎn)變？,統(tǒng)一的信息流是達(dá)到業(yè)務(wù)流程要求的必要條件.,統(tǒng)一的信息流又要求具備應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)倉庫.,應(yīng)用程序的要求又驅(qū)使出對(duì)于采用的技術(shù)和工具的要求.,信息流，應(yīng)用程序和對(duì)采用技術(shù)的要求最終落實(shí)為對(duì)數(shù)據(jù)管理和組織架構(gòu)的要求.,重新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程不僅要符合業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃而且必須是新系統(tǒng)/技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力,67,通過財(cái)務(wù)流程改進(jìn)與信息系統(tǒng)優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理,68,一流企業(yè)的所采用的技術(shù)架構(gòu),69,但是. 整個(gè)供應(yīng)鏈仍局限在內(nèi)部 獲得市場(chǎng)信息的方式仍然受到局限 內(nèi)部流程得到重組改善，但外部的流程仍然是手工 市場(chǎng)與客戶分析工具仍然簡單好時(shí) 財(cái)務(wù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)的聯(lián)系仍然不是非常緊密,ERP可以幫助實(shí)現(xiàn)， 更加準(zhǔn)確可靠的財(cái)務(wù)信息 靈活的信息系統(tǒng)以支持財(cái)務(wù)流程 有效的內(nèi)部控制機(jī)制，減少數(shù)據(jù)錯(cuò)誤率 無需數(shù)據(jù)重復(fù)錄入 通過集成的系統(tǒng)提高數(shù)據(jù)的訪問能力與報(bào)表能力 能夠支持以前沒有考慮到的流程如計(jì)劃與預(yù)算,新興的技術(shù)能夠解決這些問題,傳統(tǒng)的ERP能夠較大程度地改善財(cái)務(wù)管理,70,新的技術(shù)縱覽,71,效益,簡化,通過實(shí)施本地的最佳作法而可取得什么樣的改進(jìn)？,全球化 區(qū)域化 本地化,標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化的益處可以跨地區(qū)和跨部門地實(shí)現(xiàn)嗎？,共享服務(wù),共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益可以取得？,外包服務(wù),外包是可行的，有益的并且超過了額外的風(fēng)險(xiǎn)嗎？,財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展的各階段,72,需要特殊的技能,工作量大、重復(fù)性高,提供整個(gè)企業(yè)的信息,可能被共享的服務(wù)應(yīng)當(dāng)具有以下屬性：,共享服務(wù)就是將經(jīng)營單位中重復(fù)性的、一般性的工作取出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心，將經(jīng)營單位從這些工作中解放出來，集中精力進(jìn)行為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的工作中。共享服務(wù)中可以在提供給經(jīng)營單位更高水平服務(wù)的基礎(chǔ)上，提高效率和達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 在中國共享服務(wù)的需求已經(jīng)逐漸旺盛，其主要原因就是通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及集中化，大幅度地提高數(shù)據(jù)輸入的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。 財(cái)務(wù)管理與IT管理被首先推薦使用共享服務(wù)。,共享服務(wù)- 提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與及時(shí)性,73,普華永道,