第五章 主生產(chǎn)計(jì)劃, 5-1主生產(chǎn)規(guī)劃的任務(wù)和特點(diǎn),1. 從臺(tái)份計(jì)劃到零件計(jì)劃 傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃（目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)）是臺(tái)份計(jì)劃，臺(tái)份計(jì)劃的缺點(diǎn)是： （1）過(guò)早，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化； （2）太粗，造成庫(kù)存量的增加，資金積壓。 MRPII 正是解決這個(gè)問(wèn)題的。 2. 具體到產(chǎn)品的型號(hào)及需求的時(shí)間（月/周） 綜合生產(chǎn)計(jì)劃只是總的產(chǎn)量（無(wú)型號(hào)） 3. 主生產(chǎn)計(jì)劃是MRPII的一部分,4 .主生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù) （1）排出獨(dú)立需求的、按日、周、月的計(jì)劃。 （2）對(duì)本企業(yè)的能力與生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行細(xì)的平衡， 以便確定能力的補(bǔ)充或計(jì)劃的調(diào)整。 （3）根據(jù)產(chǎn)量及能力的動(dòng)態(tài)變化，對(duì)每周計(jì)劃做修改. （4）作為配套廠、銷售網(wǎng)點(diǎn)、廠內(nèi)制造部門(mén)、庫(kù)存信息等的聯(lián)系樞紐，也是向客戶承諾的依據(jù)。,6. MPS 的可行性 傳統(tǒng)計(jì)劃的問(wèn)題在于它不注意計(jì)劃的可行性。MRP可行性與否關(guān)鍵在于主生產(chǎn)計(jì)劃。策略是： （1）主觀上要采用客觀的數(shù)據(jù)，而不是把計(jì)劃看成是“主觀愿望”?？蓤?zhí)行才是可信的。 （2）在計(jì)劃方法上，在編制計(jì)劃時(shí)同時(shí)運(yùn)行粗能力計(jì)劃。 所以稱為“主”( Mater)就是“主控”的意思。 （3）計(jì)劃要按時(shí)間滾動(dòng)。, 5-2 MPS 的對(duì)象,1. 最終產(chǎn)品 生產(chǎn)規(guī)劃（綜合生產(chǎn)計(jì)劃）所規(guī)定的產(chǎn)品系統(tǒng)的具體化后的產(chǎn)品，稱為最終項(xiàng)目（end item）。 獨(dú)立需求的備品配件 變形產(chǎn)品 也是最終產(chǎn)品，但是系列產(chǎn)品的種種變形組合，難以在最終項(xiàng)目表上一 一列舉。可用系列產(chǎn)品的比例方法確定。 選裝件、套件 在模塊產(chǎn)品系列中，大量引用選配件、通用件。預(yù)測(cè)一下各基本件占總需求量的比例?？蓮目傃b計(jì)劃（Final Assembly Schedule,FAS）規(guī)定。,主生產(chǎn)計(jì)劃處理的最終物料（end item）獨(dú)立需求的物料,例：床墊 主 生 產(chǎn) 計(jì) 劃,綜合生產(chǎn)計(jì)劃 ：, 5-3 MPS的時(shí)段概念,1. MPS的變與不變 可實(shí)行性的最大挑戰(zhàn)是如何適應(yīng)持續(xù)不斷的變化。變的因素包括： 內(nèi)部：設(shè)備故障、質(zhì)量事故、缺料待料等。 外部：市場(chǎng)需求變化、顧客取消定單。 導(dǎo)致：主生產(chǎn)計(jì)劃的增加、減少、提前、推后（最終產(chǎn)品）。 時(shí)段性解決了這個(gè)問(wèn)題。在MRP應(yīng)用計(jì)算機(jī)輕而易舉地調(diào)整計(jì)劃，可以作到每天調(diào)整一次。但調(diào)整也會(huì)帶來(lái)?yè)p失。通常只是一周、一月調(diào)整一次。,時(shí)段的劃分 每周 每月 每季（可變化),最后總裝,零件制造,采購(gòu),今天,制造提前期,累計(jì)提前期,由計(jì)劃員控制,（一般不變動(dòng)）,生產(chǎn)計(jì)劃,（合同、預(yù)測(cè)）,由計(jì)算機(jī)自動(dòng)提出,1 時(shí)區(qū),2時(shí)區(qū),demand time fence DTF,3時(shí)區(qū),需求時(shí)界,計(jì)劃時(shí)界,Planning time fence,PTF,時(shí)段的幾個(gè)重要的概念,1. 規(guī)劃期（planning horizon）-3時(shí)區(qū) 從今天往前推算，一般在制造、裝配、采購(gòu)階段之前。這是根據(jù)合同（定單）、預(yù)測(cè)想結(jié)合定的。在MRP是由計(jì)算機(jī)軟件自動(dòng)計(jì)算而確定（）一年或更長(zhǎng)），在這一時(shí)段，計(jì)劃可變化，一般，每季調(diào)整一次。 2. 累計(jì)提前期-2時(shí)區(qū)：一般等于或略大于累計(jì)提前期。從3時(shí)區(qū)進(jìn)入二時(shí)區(qū)意味著生產(chǎn)計(jì)劃開(kāi)始實(shí)行，材料已購(gòu)買(mǎi)，資金投入并逐漸進(jìn)入加工，直至裝配，這時(shí)區(qū)中如果合同增加，必須由計(jì)劃員人工錄入，系統(tǒng)只能提供信息。,需求時(shí)界（demand time fence）DTF：1、2時(shí)區(qū)的分界線。提醒計(jì)劃人員：已進(jìn)入機(jī)器總裝，除特殊情況，一般計(jì)劃不能再做調(diào)整。 總裝期-1時(shí)區(qū)：進(jìn)入整機(jī)總裝階段（或略為提前） 計(jì)劃時(shí)界：2時(shí)區(qū)與3時(shí)區(qū)之間的分界線（planning time fence)PTF。提醒：計(jì)劃已經(jīng)確定，采購(gòu)或生產(chǎn)周期較長(zhǎng)的物料已經(jīng)備好，資金已投入，能力開(kāi)始耗用。變動(dòng)必須由計(jì)劃人員手工做。,毛需求量（gross demand) 2. 凈需求量（net demand) 3. 計(jì)劃接受量（Scheduled receipt)： 計(jì)劃接受量是指從外部定購(gòu)的預(yù)期到貨數(shù)量（正在執(zhí)行的定單數(shù)量）。 4. 計(jì)劃產(chǎn)出量（Scheduled output）： 是指被確認(rèn)為本廠生產(chǎn)量。有時(shí)被歸并到接受量中。 預(yù)計(jì)可用庫(kù)存量（Projected Available Balance,PAB）：各時(shí)段的可用庫(kù)存量。 本階段預(yù)計(jì)庫(kù)存量= 本段初結(jié)余+本段產(chǎn)出+本段接受量本段毛需求量, 5-4 MPS的計(jì)算方法,1. 預(yù)測(cè)需求和合同需求 合同（定單）和預(yù)測(cè)需求是兩種信息。 例如： 項(xiàng)目編號(hào)：XB2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 預(yù)測(cè)需求： 16 23 21 27 10 合同需求： 6 4 22 2 5 6,2. 毛需求量的確定,毛需求量是生產(chǎn)信息，在MRPII中是分時(shí)段給出的。 將合同與預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)，有如下方法： （1）毛需求量=預(yù)測(cè)量- 適合于備貨生產(chǎn) （2）毛需求量=合同量 - 適合于定貨生產(chǎn) （3）毛需求量=Max（預(yù)測(cè)量，合同量） -適合于既有合同又有市場(chǎng)需求 （4）毛需求量=合同量：-在需求界內(nèi) 毛需求量=預(yù)測(cè)量：-在需求界外,時(shí)間（周） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 預(yù)測(cè)： 16 23 21 27 10 合同： 6 4 22 2 5 6 MPS毛需求量： 16 4 23 21 5 27 10 計(jì)劃接受量： 20 預(yù)期可用庫(kù)存 3 7 3 0 -21/19 14 7 -3/13 13 計(jì)劃定單： 20 40 20 20 定單下達(dá)： 20 40 20 20,項(xiàng)目編號(hào)： （XB2000）,提前期為2周,說(shuō)明： 預(yù)期可用庫(kù)存在第四周出現(xiàn)-21，故自動(dòng)增加定單。 本應(yīng)在第四周時(shí)增工廠生產(chǎn)，考慮提前期兩周。 生產(chǎn)批量為20，需求為-21，所以只能2批40。,粗能力計(jì)劃,粗能力計(jì)劃（rough-cut capacity planning）是一種 計(jì)算量小，占用計(jì)算機(jī)機(jī)時(shí)較少，比較簡(jiǎn)單粗略，快速的能 力核定方法，通常只考慮關(guān)鍵工作中心及相關(guān)的工藝路線， 關(guān)鍵工作中心文件中定義后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算關(guān)鍵工作中心 的負(fù)荷。,粗能力計(jì)劃步驟 （1）首先建立資源清單，說(shuō)明每種產(chǎn)品的數(shù)量及各月占用關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷小時(shí)數(shù)，同時(shí)與關(guān)鍵工作中心的能力進(jìn)行對(duì)比。 （2）在產(chǎn)品的計(jì)劃期內(nèi)，對(duì)超負(fù)荷的關(guān)鍵工作中心，要進(jìn)一步確定其負(fù)荷出現(xiàn)的時(shí)段。,焊接單位工時(shí) 0.0750 0.0842 0.0500 0.0328 0.2000,粗能力計(jì)劃,計(jì)算MPS的需求資源,A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 E產(chǎn)品,裝配單位工時(shí) 0.1000 0.1000 0.0800 0.0650 0.3200,1月份 250 200 320 360 150,2月份 240 210 230 350 165,粗能力計(jì)劃,月份 1 1 1 1 1,項(xiàng)目 A B C D E,數(shù)量 250 200 220 360 150,焊接車間 0.0750 0.0842 0.0500 0.0328 0.2000, ,標(biāo)準(zhǔn)小時(shí) 18.75 16.84 11.00 11.81 30.00,= = = = =,裝配車間 0.1000 0.1000 0.0800 0.0650 0.3200,標(biāo)準(zhǔn)小時(shí) 25.00 20.00 17.50 23.40 48.00,= = = = =,88.40 或 89,133.90 或 134,粗能力計(jì)劃,月份 2 2 2 2 2,項(xiàng)目 A B C D E,數(shù)量 240 210 230 350 165,焊接車間 0.0750 0.0842 0.0500 0.0328 0.2000, ,標(biāo)準(zhǔn)小時(shí) 18.00 17.68 11.50 11.48 33.00,= = = = =,裝配車間 0.1000 0.1000 0.0800 0.0650 0.3200,標(biāo)準(zhǔn)小時(shí) 24.00 21.00 18.40 22.75 52.80,= = = = =,91.66或92,138.95或139,粗能力計(jì)劃,工作中心的能力可由工作中心文件來(lái)確定。如能力超出需求，則能完成任務(wù)；如能力小于需求，則可考慮選擇加班、重新分配工作中心任務(wù)、外協(xié)等調(diào)整措施。,能力計(jì)劃示意圖,平均可用能力,時(shí)段,小時(shí),一般僅考慮確認(rèn)計(jì)劃定單，而忽略正在執(zhí)行的和未完成的定單。,粗能力計(jì)劃,粗能力計(jì)劃同細(xì)能力需求計(jì)劃的區(qū)別,對(duì)比項(xiàng) 粗能力計(jì)劃能力需求計(jì)劃,計(jì)劃階段 負(fù)荷 能力 負(fù)荷/能力關(guān)系 定單 現(xiàn)有庫(kù)存量 提前期 批量 工作日歷,MPS 獨(dú)立需求件 關(guān)鍵工作中心 關(guān)鍵工藝路線 計(jì)劃及確認(rèn) 不考慮 前置天數(shù) 因需定量 企業(yè)通用日歷,MRP， SFC BOM展開(kāi) 全部工作中心 工藝路線 全部定單 考慮 開(kāi)始、完成日期 批量規(guī)則 工作中心日歷,主生產(chǎn)計(jì)劃員的職責(zé),主生產(chǎn)計(jì)劃是由專職的主生產(chǎn)計(jì)劃員，或稱主管計(jì)劃員，負(fù)責(zé)編制的。主生產(chǎn)計(jì)劃員必須：,品和生產(chǎn)工藝，了解車間作業(yè)及物資供應(yīng)情況，了解銷售合同及客戶要求 知道如何建立產(chǎn)品的搭配組合（product mix）,以減少生產(chǎn)準(zhǔn)備、合理利用資源 熟悉產(chǎn) 知道縮短交貨期的各種有效措施 時(shí)刻保持同市場(chǎng)銷售、設(shè)計(jì)、物料、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的聯(lián)系與合作，預(yù)見(jiàn)未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，防患于未然 把核實(shí)和調(diào)整系統(tǒng)生成的MPS計(jì)劃定單，作為日常工作，保證MRP能正常運(yùn)行,