引進杜邦安全管理全面改進QHSE管理體系,一、問題的提出 二、診斷評估 三、我們的主要差距 四、初步行動 五、初期效果 六、幾點體會,問題的提出（1）,嚴格考核不等于科學管理，已經(jīng)建立并運行的QHSE體系雖得到認可也有一定成效，但在覆蓋范圍、深入程度、動態(tài)及時性、持續(xù)改進方面還存在不足。,問題的提出（2）,危害識別和控制直接針對“事”和“物”，雖然也間接作用于人的行為，但力度非常有限，發(fā)生的幾起事故雖然存在物的因素，但更多的在于人。,問題的提出（3）,雖然針對每起事故都做到了 “四不放過”，但事故資源還沒有得到完全有效的利用。,問題的提出（4）,“誰主管誰負責”的安全方針沒有得到深入落實，預防事故發(fā)生的重任依然擔在安全部門和安全專職人員等少數(shù)人肩上，全員的安全責任、素質(zhì)和技能依舊不強或不高。,問題的提出（5）,對比體系建立前，員工的安全意識增強了很多，但當前的安全文化和安全理念比較零散，還不足以真正落實安全工作的“人人有責” 。,4%,不安全狀況,不安全行為,96%,杜邦事故主因結構理論,診斷評估（1） 杜邦安全思想之一,杜邦事故金字塔理論,操作工滑了一下，摔倒在地，頭撞到泵上，死亡,操作工滑了一下，摔倒在地，腿摔斷了,操作工滑了一下，扭傷了腳,操作工滑了一下，但沒摔倒,泵旁邊泄漏的潤滑油未及時清理,Incidents,診斷評估（2） 杜邦安全思想之二,診斷評估（3） 杜邦安全思想之三,不安全行為 不安全狀態(tài),死亡 損工傷害 醫(yī)務處理事故 急救事故,杜邦事故冰山理論,1、事故確實是可以防止或避免的。 2、工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發(fā)生的是處于工作場所中員工的行為。 3、安全應從最高領導開始,否則無從談及安全 4、如果不能安全、環(huán)保地制造、使用、銷售、運輸或處置某種產(chǎn)品，我們將不進入這一行業(yè)。 5、各級領導應負責任于上級，并關注每位員工，在遵守安全原則的基礎上，盡一切努力達到安全目標，這是做好安全的唯一方式。,診斷評估（4） 杜邦安全文化之一,6、良好安全的基礎在于組織內(nèi)各層的每一個人都親身參與到各類安全工作中。 7、如果沒有工作行為的實質(zhì)改變，所有的安全活動都是紙上談兵。 8、杜邦員工無論在上班時還是在下班后都要注意安全。 9、安全操作是一項精明的生意。 10、安全管理系統(tǒng)必須以人為本。,診斷評估（5） 杜邦安全文化之二,工藝風險管理的技巧和 能力開發(fā),領導承諾和培訓,“可持續(xù)的” 安全改進評價,聯(lián)合開發(fā) 小組,安全旅程,灌輸安全文化和 行為安全培訓,基準評價 1. 安全管理系統(tǒng) 2. 行為安全 3. 工藝安全,安全管理系統(tǒng) 升級,完善 和實施,認清差距所在，包括現(xiàn)有的安全管理系統(tǒng)和文檔回顧、實地考察、領導會談、工作任務和項目的審查。這會成為設計及按優(yōu)先權劃分安全管理系統(tǒng)以及工作改革的基礎,聯(lián)合小組將按優(yōu)先權安排和協(xié)調(diào)工作并向主管領導匯報進展情況。,以杜邦的SHE系統(tǒng)為基準提升安全管理系統(tǒng) 協(xié)助編寫系統(tǒng)規(guī)程 開發(fā)實施安全管理系統(tǒng)的能力和技巧,協(xié)助獲取管理層的承諾和繼續(xù)實施安全管理系統(tǒng)的能力和技巧。,協(xié)助灌輸企業(yè)的安全文化，訓練管理能力和技巧，這樣管理人員可以培訓下屬。 協(xié)助改變員工安全行為,通過培訓，協(xié)助生產(chǎn)主管人員、工藝工程師和安全專員提高工藝安全和風險管理的技能,將可持續(xù)的安全規(guī)范制度化,診斷評估（6） 杜邦安全旅程,審核觀測,安全管理系統(tǒng)的要素,診斷評估（7） 行為安全12要素,工藝安全管理系統(tǒng),審核觀測,工藝加工處理技術,操作程序 和安全技術,技術變更管理,工藝危險性分析,質(zhì)量保證,啟動或使用前 的安全回顧,機械設施的完整（好）,異常情況的管理,應急計劃和響應（準備）,人員變更管理,事故調(diào)查研究,承包方安全表現(xiàn) （業(yè)績）,培訓及其效果,可見的 管理承諾,診斷評估（8） 狀態(tài)安全14要素,傷害率,杜邦安全文化綜合表達坐標,依賴階段,獨立階段,互助階段,管理承諾 雇傭條件 紀律約束 規(guī)則程序 監(jiān)督控制,個人承諾, 個人價值 自主管理 自我保護能力 和習慣 自我約束,幫助別人遵守 留心他人 團隊貢獻 關注他人 集體榮譽,時間,本能階段,依賴人的本能 以順從為目標 主要仰仗安全管理人員 管理層參與欠缺,診斷評估（9）杜邦安全文化坐標系統(tǒng),我們的主要差距 (1),物的狀態(tài)安全方面 1、 技術、裝備、設施、人員等方面和杜邦公司相比較還有比較大的差距，不少方面還達不到技術規(guī)范的要求，很多裝備設施存在技術缺陷和問題。 2、相當多的不安全狀態(tài)已經(jīng)習以為常沒有得到足夠重視和對待。,我們的主要差距 (2),人的行為安全方面 1、高層管理承諾 公司目前的管理承諾比較模糊，不夠具體,也不易度量和考評； 公司目前的管理承諾缺少具體的相應考評機制或措施； 各部門第一負責人、各直屬單位第一責任人、各基層車間主任（站隊長）、各班組長，尚未切實地根據(jù)總經(jīng)理承諾公開地向其下屬或所負責領域作出明確、有力度的安全承諾。,我們的主要差距 (3),2、職責、責任及義務 沒有真正做到“誰主管誰負責”； 杜邦的專職安全人員只負責咨詢、評估和監(jiān)督，我們的安全人員集多種具體事務于一身； 杜邦安全人員不對具體區(qū)域安全表現(xiàn)負主要管理責任，我公司目前主要靠安全人員； 表面上我們安全人員隊伍龐大，實際效果上對作業(yè)安全負責的人反而大大減少了。,我們的主要差距 (4),3、目標指標 目標指標的制定缺少充分依據(jù)和可行性論證 未能充分發(fā)揮目標的激勵作用和切實的指導作用； 目標指標不具體，分解性差； 目標不能充分體現(xiàn)“誰主管誰負責”原則；且目標指標及其實施過程難反映實際安全工作狀況,我們的主要差距 (5),4、事故調(diào)查研究 事故的概念和調(diào)查統(tǒng)計的范圍不同（杜邦把像碰撞、滑到、劃傷、違反禁令等均作為事故）； 事故調(diào)查我們側重于責任和處理，杜邦更重視原因分析和預防 ； 杜邦的事故報告是一種綜合性的技術報告，我們的報告更傾向于警示意義上的通報； 長期的事故統(tǒng)計研究我們還沒有真正進行，而杜邦對其200年來的各類事故進行各種統(tǒng)計分析，并形成強大、有效的安全資源。,我們的主要差距 (6),5、安全審核觀測 我們的安全檢查或?qū)徍穗S意性較大，沒有杜邦的嚴禁、合理和有針對性； 我們的檢查和審核側重于監(jiān)督，而杜邦更側重于說服、交流和分析研究； 我們的審核和觀測缺少系統(tǒng)性、有效性和長期積累，杜邦的做法更具有感染力和實際效果; 我們開展多的是審核和檢查，杜邦開展多的是觀察和測評。,初步行動（1） 形成十大安全理念,1、經(jīng)過全體員工的共同努力，事故是可以防止或避免的 2、工作場所沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發(fā)生的是作業(yè)者的行為 3、如果沒有工作行為的實質(zhì)改變，所有的安全活動都是紙上談兵 4、各級領導既要對上級負責，又要對下屬員工負責，嚴守安全原則，千方百計實現(xiàn)安全目標,初步行動（2） 形成十大安全理念,5、人人遵章守紀是實現(xiàn)安全和效益的決定因素 6、各級主管必須親自進行安全檢查，各類隱患必須得到及時整改 7、一次冒險失敗造成的損失遠遠大于九十九冒險成功的收益,初步行動（3） 形成安全理念,8、違章指揮者停職，違章作業(yè)者待崗，嚴重違反勞動紀律者辭退 9、工作內(nèi)外的安全同等重要 10、安全管理必須堅持“以人為本”,組建聯(lián)合開發(fā)組推動安全旅程并設專題研究工作小組： 1、宣講小組負責杜邦安全理念、文化和做法等的宣傳教育并講解獨石化安全理念。 2、安全行為研究分析小組負責公司員工不安全行為識別、調(diào)查研究。 3、事故管理小組負責事故及其管理規(guī)定修訂。 4、隨杜邦咨詢進程研討后續(xù)工作。,初步行動（4） 聯(lián)合開發(fā)組,初步行動（5） 專項宣講,組建宣傳教育小組： 在全公司開展杜邦安全文化和理念、公司安全理念等的宣傳教育，共組建4個宣講隊。利用各單位安全例會、技術課機會進行輪回宣講，在大修前完成一個輪回，讓公司全員了解杜邦理念，開始自我安全意識的培養(yǎng)和行為安全的初步修煉,初步行動（6）行為安全識別研究,組建行為安全識別研究小組： 負責不安全行為的識別、統(tǒng)計、分析、削減措施等的研究。5月份開始從公司專業(yè)管理和個別基層單位試點兩方面同時推動。6月份形成不安全行為列表、原因分析及防范措施或方案并在本年度大修中實施。,初步行動（7）事故管理研究,組建事故管理研究組： 負責公司多年來各類事故事件的收集、統(tǒng)計、分析，在此基礎上重新定義事故的概念并分類，參照杜邦做法修訂事故管理規(guī)定，為充分利用事故資源建立良好機制。,杜邦安全系統(tǒng)所有要素在QHSE體系中均有要求和體現(xiàn)，體系仍然是迄今為止最好的管理體系之一，引進杜邦模式不能另搞一套，而是要深刻改造或改進已經(jīng)建立的這套體系。,幾點體會（1）,引進杜邦安全模式必須充分結合自身實際和特點，不能盲目照搬。 引進杜邦安全模式不存在明顯的文化差異，只要領導層能下定決心并身體力行，不存在文化或國情障礙。 借鑒杜邦，變革觀念，建立有效的安全文化是實施安穩(wěn)長生產(chǎn)經(jīng)營的必由之路。,幾點體會（2）,深化或改進體系必須從細處著手，“細節(jié)決定成敗”，細節(jié)決定安全。 人的不安全行為分析和削減實質(zhì)上是危害識別與評價及其控制的深化，從以不安全狀態(tài)控制為主向以不安全行為控制為主轉變。,幾點體會（3）,安全是藝術、安全是科學、安全更是愛，只要我們各級生產(chǎn)指揮者和技術管理人員時刻充滿對員工的關愛，像對待自己的親人一樣，并長期堅持不懈，就一定能感染員工、教育員工，讓員工從內(nèi)心接受各項規(guī)則并自覺執(zhí)行，也就一定能夠避免所有事故。,幾點體會（4）,