WORD資料可編輯 目錄一、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略2（一）、公司簡(jiǎn)介： 2（二）、企業(yè)的外部環(huán)境分析： 21、一般環(huán)境分析（PEST分析）： 22、行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）： 2（三）企業(yè)內(nèi)部條件分析：41企業(yè)的資源： 42、企業(yè)的戰(zhàn)略能力： 43、核心能力： 4（四）、綜合戰(zhàn)略分析： 41、SOWT分析：42、BCG矩陣分析法: 6（五）、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)： 6（六）、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： 6（七）、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施： 7（八）、企業(yè)發(fā)展展望：8二、阿里巴巴公司人力資源戰(zhàn)略9（一）、具體人力資源戰(zhàn)略9(二)、應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的人力資源策略11三績(jī)效考核規(guī)劃體系14(一)、基本概念14（二）、考核的目的14（三）、職 責(zé)14（四）、考核的原則15（五）、績(jī)效評(píng)估組成151.價(jià)值觀考核-六脈神劍162、KPI考核17（六）、考核規(guī)則181、季度考核182、價(jià)值觀評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)18（七）、阿里巴巴的績(jī)效規(guī)劃體系特點(diǎn)19四 阿里巴巴培訓(xùn)和薪酬福利體系19（一）、阿里巴巴培訓(xùn)體系19（二）、確定薪酬體系的原則 20（三）阿里巴巴薪酬構(gòu)成21五、阿里巴巴集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)政策23（一）、阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展大事件23（二）、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性23（三）、阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵(lì)政策241.股權(quán)結(jié)構(gòu)242.股權(quán)激勵(lì)政策內(nèi)容25（四）、股權(quán)激勵(lì)的利弊與風(fēng)險(xiǎn)26 專業(yè)整理分享 一、阿里巴巴公司的企業(yè)戰(zhàn)略（一）、公司簡(jiǎn)介： 阿里巴巴集團(tuán)是全球電子商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，是中國第一家電子商務(wù)公司。自從1999年創(chuàng)建以來，阿里巴巴集團(tuán)茁壯地成長(zhǎng)，現(xiàn)已擁有阿里巴巴網(wǎng)站，支付寶，淘寶網(wǎng)，阿里軟件，阿里媽媽，中國雅虎，阿里學(xué)院七家公司。阿里巴巴的運(yùn)營(yíng)總部位于中國東部的杭州市。在遍布中國、香港、瑞士和美國的30多個(gè)城市都有銷售人員和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超過4400名全職員工。（二）、企業(yè)的外部環(huán)境分析： 1、一般環(huán)境分析（PEST分析）： 1、政治環(huán)境：  國家領(lǐng)導(dǎo)人視察阿里巴巴表明黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)發(fā)展的殷切期望和關(guān)懷。阿里巴巴選擇扎根杭州，一方面因?yàn)轳R云先生的故鄉(xiāng)是杭州，另一方面也因?yàn)楹贾菡畬?duì)電子商務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的政策支持。杭州市市長(zhǎng)蔡奇在2008年3月第三屆中國中小企業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用發(fā)展大會(huì)的致詞上，表達(dá)力政府對(duì)馬云先生提出“把杭州打造成中國電子商務(wù)之都”的大力支持。 2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境： “21世紀(jì)正是勞動(dòng)密集型向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過渡的時(shí)機(jī)”，國家的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，同時(shí)正遇到電子商務(wù)發(fā)展的機(jī)遇期，國內(nèi)相關(guān)的行業(yè)空間和國外電子商務(wù)的發(fā)達(dá)給了阿里巴巴一個(gè)極其有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。 3、社會(huì)環(huán)境： 阿里巴巴的總部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于創(chuàng)新”以及“獨(dú)特的創(chuàng)富模式”的影響下，給阿里巴巴一個(gè)快速成長(zhǎng)的搖籃。 4、科技環(huán)境： 信息時(shí)代的來臨及網(wǎng)絡(luò)的普及，是電子商務(wù)有生存空間。人們可以通過電腦以及手機(jī)隨時(shí)隨地的網(wǎng)上沖浪，這給予電子商務(wù)的發(fā)展提供了有利的前提。 2、行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）： 1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力： （1）環(huán)球資源網(wǎng)在海外版會(huì)員確實(shí)和阿里有得一爭(zhēng)，但是在國內(nèi)會(huì)員中，阿里現(xiàn)在要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于環(huán)球資源，現(xiàn)在有了強(qiáng)大資金支持，在海外版會(huì)員的增長(zhǎng)方面，阿里顯然要比環(huán)球資源的前景要好很多。 （2）慧聰網(wǎng)2004年推出的買賣通本身就是個(gè)錯(cuò)誤，沒有好好的將帶寬和服務(wù)器增加，只是盲目的在中央電視臺(tái)投放了上千萬的廣告費(fèi)，并且透支自己手頭上刊物積累起來的優(yōu)勢(shì)資源，再加上阿里三分之一的海外會(huì)員貢獻(xiàn)了百分之七十的收入，但慧聰一開始就只是瞄準(zhǔn)了國內(nèi)會(huì)員這一沒有太大利益的部分。 （3）中國化工網(wǎng)A股上市的第一家純網(wǎng)絡(luò)公司，至少在五年內(nèi)，中國化工網(wǎng)還不具備和阿里巴巴叫板的能力，畢竟只憑借一個(gè)化工行業(yè)，是不可能和阿里叫板的，而且現(xiàn)在上市的阿里巴巴，買下中國化工網(wǎng)的錢都有。     通過以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面臨的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，威脅不大，起碼在短期沒有真正的威脅。2、替代品威脅： 阿里巴巴的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是環(huán)球資源、慧聰?shù)菳2B網(wǎng)站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服務(wù)提供商，隨著用戶使用習(xí)慣與技術(shù)的發(fā)展，這兩者會(huì)有交叉。對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)來說，為了讓客戶通過互聯(lián)網(wǎng)找到自己可以有許多種方式，一是通過阿里巴巴，一種是通過門戶的廣告，一種是通過搜索引擎?？蛻魰?huì)拿這三種廣告效果進(jìn)行比較。未來，阿里巴巴的“中國供應(yīng)商”與“誠信通”不僅需要阿里巴巴提供B2B的服務(wù)，還需要搜索引擎服務(wù)，如何整合搜索業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的B2B業(yè)務(wù)對(duì)阿里巴巴至關(guān)重要。 百度占據(jù)中國近百分之七十的搜索市場(chǎng)，其實(shí)，馬云并非不明白百度的威脅，并且早有所行動(dòng)，和Yahoo中國的合作，但對(duì)yahoo的改造不是很盡如人意，如意未來的阿里巴巴前景依然充滿著未知。 沃爾瑪通過整合整條供應(yīng)鏈向下游消費(fèi)者提供具體的有形產(chǎn)品服務(wù)，對(duì)整條供應(yīng)鏈的有效管理使得沃爾瑪有更大的主控權(quán)，而其形成的經(jīng)濟(jì)體也更有競(jìng)爭(zhēng)力。如果沃爾瑪把實(shí)體的購物模式搬到網(wǎng)上，那對(duì)于阿里巴巴的沖擊將是很大的。3、新進(jìn)入者威脅： 目前阿里巴巴在B2B里頭占據(jù)著較大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但是集中在大中城市。在廣大的中小城市及農(nóng)村地區(qū)，中小企業(yè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施正在高速建設(shè)，電子商務(wù)意識(shí)在逐步喚醒。 一呼百應(yīng)自03年開始研發(fā)，有在B2B垂直搜索領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。再加上近一年來全國渠道路演，渠道隊(duì)伍迅速組建。業(yè)務(wù)遍布全國各地，深入二三級(jí)城市廣大農(nóng)村地區(qū)，優(yōu)勢(shì)明顯，即使在國內(nèi)地域覆蓋范圍上也不輸阿里巴巴。 4、 供應(yīng)商議價(jià)能力： 阿里巴巴構(gòu)建強(qiáng)大的電子商務(wù)平臺(tái)需要采購大量的軟硬件產(chǎn)品，硬件方面阿里巴巴可以外購和租賃，有大量的供應(yīng)商可以選擇。軟件方面，阿里巴巴的核心軟件則來源于自行研制或關(guān)聯(lián)公司。所以供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力非常低。 5、購買者議價(jià)能力： 阿里巴巴的實(shí)質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司，其意義就是為中小企業(yè)服務(wù)，所以購買者議價(jià)能力對(duì)阿里巴巴的影響比較微小。（三）企業(yè)內(nèi)部條件分析：1企業(yè)的資源： 1、客戶資源：阿里巴巴是全球最大B2B電子商務(wù)平臺(tái)，并擁有的客戶數(shù)量非常之多。 2、財(cái)務(wù)資源：從2004年到2009年5年間，阿里巴巴的總資產(chǎn)及營(yíng)業(yè)收入持續(xù)高速增長(zhǎng)，總資產(chǎn)從2004年的3.59億元到2009年的38.75億元。五年里，阿里巴巴一直處于盈利狀態(tài)，2004年凈利潤(rùn)0.74億元，2009年則達(dá)到了10.13億元。 3、人力資源：公司擁有資深的管理層人員。 4、聲譽(yù)資源：阿里巴巴是全球B2B電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的商務(wù)交流社區(qū)和網(wǎng)上交易市場(chǎng)。 2、企業(yè)的戰(zhàn)略能力： 阿里巴巴基本具備實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力。它的資產(chǎn)的運(yùn)用效率很強(qiáng)，營(yíng)銷和服務(wù)也做得很出色，品牌打造、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在同行中也是做得很不錯(cuò)的，但是它在融資以及風(fēng)險(xiǎn)管理和搜索研發(fā)能力上有所欠缺，同時(shí)并購雅虎中國后，在整合上也面臨著極大地挑戰(zhàn)。 3、核心能力： 1、阿里巴巴所獨(dú)創(chuàng)的B2B模式?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的B2B電子商務(wù)過程推廣到一個(gè)社會(huì)化的、廉價(jià)的系統(tǒng)當(dāng)中，從而使中小企業(yè)進(jìn)入這種簡(jiǎn)化的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域成為現(xiàn)實(shí)。這種商務(wù)模式突破了地域的局限，2、極具凝聚力的企業(yè)文化。阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意，在此基礎(chǔ)上凝煉了阿里巴巴的價(jià)值觀。 3、堅(jiān)固的管理團(tuán)隊(duì)。馬云是公司創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官。他一直倡導(dǎo)在中國企業(yè)要講究團(tuán)隊(duì)精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。（四）、綜合戰(zhàn)略分析： 1、SOWT分析： 1、優(yōu)勢(shì)： （1）進(jìn)入市場(chǎng)較早，形成了完善的體系，具有一定的品牌知名度。 阿里巴巴是進(jìn)入電子商務(wù)市場(chǎng)最早的幾個(gè)網(wǎng)站之一，阿里巴巴已經(jīng)初具規(guī)模的形成一定的產(chǎn)業(yè)鏈。 （2）對(duì)電子商務(wù)或者說中國互聯(lián)網(wǎng)的根本背景有透徹地了解。阿里巴巴針對(duì)中小企業(yè)客戶群的定位，以及針對(duì)中國的特殊國情而實(shí)施的誠信通、中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)等，使阿里巴巴獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)具有中國特色的電子商務(wù)之路，這也是阿里巴巴團(tuán)隊(duì)對(duì)中國電子商務(wù)透徹理解的體現(xiàn)。 （3）頁面設(shè)置人性化。 阿里巴巴的頁面功能多樣、完善，并且操作簡(jiǎn)單。信息量大但主題明確，重點(diǎn)突出，很適合商人的口味。除此之外，它還有別的網(wǎng)站沒有的商人論壇，有利于商家交流信息，尋找商機(jī)，這都堅(jiān)持客戶第一和人性化的理念。 （4）資金準(zhǔn)備充足，具備危機(jī)意識(shí)。 馬云則表示阿里巴巴是國內(nèi)最早做好了過冬準(zhǔn)備的企業(yè)，目前手握160億現(xiàn)金，各業(yè)務(wù)發(fā)展健康，“金融危機(jī)跟阿里巴巴一點(diǎn)關(guān)系都沒有”。阿里巴巴有充分的資金應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和公司的正常運(yùn)作。2、劣勢(shì): （1）與yahoo的資源整合困難。 收購雅虎固然給阿里巴巴帶來了許多益處，但是由于在收購時(shí)，雅虎中國的狀況不是很好所以企業(yè)資源的整合問題很多,如今yahoo中國的搜索排名已經(jīng)迭出前三，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在百度和谷歌后面。 （2）運(yùn)作模式簡(jiǎn)單，易于模仿，容易被替代。 阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)的盈利模式是簡(jiǎn)單的，它的收益來自注冊(cè)企業(yè)的交易，而事實(shí)上，很多需要長(zhǎng)期穩(wěn)定供求關(guān)系的企業(yè)當(dāng)通過阿里巴巴得到了與合作伙伴的聯(lián)系后完全可以拋棄阿里巴巴而“私下”進(jìn)行交易。 3、機(jī)遇： （1）電子商務(wù)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng) 2008年B2B電子商務(wù)市場(chǎng)出現(xiàn)加速增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率增長(zhǎng)到59.10%，之后增長(zhǎng)率開始持續(xù)下降，到2011年降至34.70%，易觀國際預(yù)測(cè)，2011年中國B2B電子商務(wù)市場(chǎng)用戶總數(shù)將達(dá)1.55億，其中付費(fèi)用戶達(dá)128萬。電子商務(wù)的快速增長(zhǎng)將會(huì)給阿里巴巴帶來巨大機(jī)遇。 （2）政府的政策支持阿里巴巴關(guān)系到大量中小企業(yè)的生存和發(fā)展，而且是新興產(chǎn)業(yè)。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。     （3）金融危機(jī)，促進(jìn)商務(wù)方式變革金融危機(jī)下，大買家的訂單少了，展會(huì)等傳統(tǒng)渠道的買家減少了，但是，中小買家變得更加活躍，更多買家通過電子商務(wù)的低成本渠道進(jìn)行采購，阿里巴巴今年二季度買家詢盤同比增長(zhǎng)43%。 4、威脅： 百度和谷歌的緊逼，以及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的迅速崛起，這無疑是阿里巴巴進(jìn)一步發(fā)展的最大絆腳石，再說當(dāng)今中國的消費(fèi)習(xí)慣，人們已習(xí)慣去各類市場(chǎng)買東西購物，而網(wǎng)購是年輕一代的選擇，阿里巴巴的消費(fèi)對(duì)象比較單一。 而且由于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)在我國興起時(shí)間不長(zhǎng)，法律法規(guī)政策不完善。與此同時(shí)，如今社會(huì)信用體系仍不完全，這樣是消費(fèi)者的信心有所動(dòng)搖。 2、BCG矩陣分析法: 1、問題型業(yè)務(wù)： 即時(shí)通訊業(yè)務(wù)有很高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和低的市場(chǎng)份額，這類業(yè)務(wù)利潤(rùn)和市場(chǎng)份額很小，需要謹(jǐn)慎投資。首先，增加促銷人員、增加廣告費(fèi)用、推出強(qiáng)有力的促銷項(xiàng)目。然后要提供更為人性化的服務(wù)、增加其業(yè)務(wù)種類、能夠支持圖像、視頻和文件的傳輸。 2、明星型業(yè)務(wù)： C2C業(yè)務(wù)和搜索業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上快速增長(zhǎng)并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但是不會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)金流。搜索業(yè)務(wù)可以采取并購?fù)袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、增加宣傳費(fèi)用、進(jìn)一步改進(jìn)其搜索平臺(tái)，使其更加智能化。C2C業(yè)務(wù)除了并購和宣傳，還可以通過與郵政快遞等聯(lián)合打開其農(nóng)村市場(chǎng)和開發(fā)穩(wěn)定可靠的支付平臺(tái)。讓明星業(yè)務(wù)早日成為金牛業(yè)務(wù)。 3、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)： B2B業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的。由于B2B進(jìn)入市場(chǎng)比較早，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)可以拓展其分銷渠道、加強(qiáng)促銷和攻關(guān)工作、在農(nóng)村增加分銷機(jī)構(gòu)、開發(fā)更為便捷的物流系統(tǒng)及支付平臺(tái)。（五）、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)： （1） 企業(yè)的愿景：成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。 （二）企業(yè)使命：讓天下沒有難做的生意 （三）具體的戰(zhàn)略目標(biāo)：為全世界創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)；為全世界創(chuàng)造以一個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)；為全世界10億人提供消費(fèi)平臺(tái)。 （六）、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇： （一）企業(yè)的公司戰(zhàn)略的選擇： 阿里巴巴選擇發(fā)展戰(zhàn)略，以B2B業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結(jié)合，使其構(gòu)筑了B2B、C2C、軟件服務(wù)、在線支付、搜索引擎、網(wǎng)絡(luò)廣告六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的電子商務(wù)生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務(wù)的各大環(huán)節(jié)。整個(gè)商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用、相互影響、相互支撐，通過資源整合應(yīng)用最終發(fā)揮最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。 （二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇： 阿里巴巴選擇差異化戰(zhàn)略以求在行業(yè)中占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)地位。   1、產(chǎn)品差異化： 每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)顧客的需求都是不同的，通過便利的信息溝通和信息處理，顧客可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造中去，實(shí)行個(gè)性化定制生產(chǎn)。    2、服務(wù)差異化： 服務(wù)的差異化主要體現(xiàn)在與客戶及其他合作伙伴溝通過程中的信息反饋和信息處理上：企業(yè)可以24小時(shí)接受顧客或合作伙伴關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的資料索取和問訊，并可及時(shí)響應(yīng)他們的需求。       3、渠道差異化 首先在網(wǎng)頁上提供產(chǎn)品和服務(wù)信息的企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)作為溝通的渠道；其次，通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以開通在線交易，拓展分銷渠道；再次，通過互聯(lián)網(wǎng)建立與客戶直接對(duì)話平臺(tái)，了解現(xiàn)有及潛在顧客的特征，形成新型的基于電子信息交流的客戶關(guān)系渠道。       4、品牌形象差異化： 互聯(lián)網(wǎng)中的品牌差異建立在企業(yè)有能力去創(chuàng)造并維持異于其他的顧客體驗(yàn)。而顧客體驗(yàn)則建立在企業(yè)的品牌承諾，包括：便利的承諾、成就的承諾、自我表現(xiàn)和認(rèn)可的承諾以及歸屬的承諾等等。 （七）、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施： （一）實(shí)施的原則： 1、繼承和發(fā)展原則：充分發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和資源，解決發(fā)展劣，實(shí)現(xiàn)更高層次的發(fā)展。 2、短期和長(zhǎng)期平衡原則：在短期上考慮新戰(zhàn)略能協(xié)調(diào)阿里巴巴現(xiàn)在業(yè)務(wù)更上一層樓，同時(shí)該戰(zhàn)略的最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必須具有長(zhǎng)期性。 3、堅(jiān)持電子商務(wù)行業(yè)原則：電子商務(wù)一直以來都是阿里巴巴的優(yōu)勢(shì)，從yahoo收購后的經(jīng)營(yíng)失敗也證明，新戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持電子商務(wù)行業(yè)不動(dòng)搖。     4、資源有效利用原則：阿里巴巴十幾年的發(fā)展積累了豐富的資源，充分利用資源對(duì)挖掘阿里巴巴現(xiàn)有潛在優(yōu)勢(shì)并轉(zhuǎn)化潛在為實(shí)際效益具有非常重要的意義。 5、創(chuàng)造依賴原則：通過推動(dòng)用戶長(zhǎng)期使用阿里巴巴的服務(wù)或產(chǎn)品，并且習(xí)慣使用該種模式，這將會(huì)造成用戶對(duì)該產(chǎn)品的深度粘性。 6、塑造持久競(jìng)爭(zhēng)壁壘原則：在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)細(xì)分行業(yè)中，基本上都存在著贏者通吃的現(xiàn)象，阿里巴巴也在努力爭(zhēng)做B2B電子商務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造贏者同時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)局面，從而實(shí)現(xiàn)塑造持久競(jìng)爭(zhēng)壁壘。 （二）實(shí)施的方式： 從根本上滿足客戶的需求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理體制。提供更為人性化的服務(wù)、增加其業(yè)務(wù)種類，并購?fù)袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、增加宣傳費(fèi)用、進(jìn)一步改進(jìn)技術(shù)設(shè)備，使其更加智能化。 （三）組織結(jié)構(gòu)：     組織結(jié)構(gòu)中，馬云任首席執(zhí)行官(CEO)，李琪任首席運(yùn)營(yíng)官(COO)，蔡崇信任首席財(cái)務(wù)官(CFO)，吳炯任首席技術(shù)官(CTO)，曾鳴任集團(tuán)資深副總裁、孫彤宇任集團(tuán)資深副總裁兼淘寶網(wǎng)總裁、衛(wèi)哲任集團(tuán)資深副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)總裁、金建杭任集團(tuán)副總裁、謝文任集團(tuán)副總裁兼雅虎中國總裁、陸兆禧任集團(tuán)副總裁兼支付寶總裁、王濤任集團(tuán)副總裁兼阿里軟件總經(jīng)理。的基于電子信息交流的客戶關(guān)系渠道。      （八）、企業(yè)發(fā)展展望： （一）未來的模式： 企業(yè)的專業(yè)搜索加上現(xiàn)在的B2B 形式。因?yàn)殡娮由虅?wù)以后的發(fā)展，一定是信息的擴(kuò)大化，現(xiàn)在阿里巴巴最大的優(yōu)勢(shì)和最大的資源就是她擁有最多的企業(yè)會(huì)員和個(gè)人會(huì)員等，但是以后的發(fā)展會(huì)使這樣的差距減少，等信息和會(huì)員數(shù)量差不多的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)一定在其他項(xiàng)目上，比如價(jià)格和功能上，所以企業(yè)專業(yè)搜索必然是一個(gè)未來電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)和重點(diǎn)的。 （二）利潤(rùn)點(diǎn)：     電子商務(wù)的發(fā)展將逐漸走到差異化很小的地步，電子商務(wù)的利潤(rùn)點(diǎn)一定不是聚焦在信息量多少和提供多少信息上，而是附加值上，比如通信行業(yè)一樣，競(jìng)爭(zhēng)激烈話，電話初裝費(fèi)用和手機(jī)入網(wǎng)費(fèi)用會(huì)逐漸取消的，而通信運(yùn)營(yíng)商會(huì)把利潤(rùn)和目光聚焦在附加值上，比如短信的服務(wù)和收費(fèi)上，比如語音提示和信箱上，以及手機(jī)上網(wǎng)等各個(gè)附加的功能上。二、阿里巴巴公司人力資源戰(zhàn)略 由于中國電子行業(yè)還處在快速發(fā)展的時(shí)期，阿里巴巴作為其中的領(lǐng)頭企業(yè)，目前公司戰(zhàn)略采取的是發(fā)展型戰(zhàn)略，在維持原有市場(chǎng)的同時(shí)，不斷開發(fā)新市場(chǎng)。與之相對(duì)應(yīng)的人力資源采用協(xié)助者戰(zhàn)略，即給予新知識(shí)和新技能的創(chuàng)造，通過聘用自我動(dòng)機(jī)強(qiáng)的員工，鼓勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)的自我開發(fā)；同時(shí)在正確的人員配備與彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。具體阿里巴巴的人力資源各模塊戰(zhàn)略如下：（一）、具體人力資源戰(zhàn)略1、阿里巴巴的招聘戰(zhàn)略 （1）招聘方式 阿里巴巴的招聘具有多種形式，除了專場(chǎng)招聘會(huì)，網(wǎng)絡(luò)，報(bào)紙，獵頭這些傳統(tǒng)的招聘形式，阿里巴巴還采用外資招聘，外部推薦等一些創(chuàng)新的渠道，在眾多渠道中，阿里巴巴有40%-50%的新員工都是來自網(wǎng)絡(luò)招聘。阿里巴巴還可以內(nèi)部招聘，在阿里巴巴有很多業(yè)務(wù)可以供人發(fā)展，只要在阿里巴巴當(dāng)前崗位工作滿一年，考評(píng)合格者就可以參加內(nèi)部招聘。 （2）選人，誠信為先 對(duì)于阿里巴巴來說，選人的首要要求就是誠信，馬云認(rèn)為這是最重要最基本的品質(zhì)。2006年，把“誠信建設(shè)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)”作為公司新一年的三大主題之一。同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的誠信，永遠(yuǎn)不給客戶回扣，給回扣者一經(jīng)查出立馬開除。 （3）重視職業(yè)道德 阿里巴巴很看重員工的職業(yè)操守，所以這也是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個(gè)很重要的原因，因?yàn)榘⒗锇桶筒辉敢庖恢也涣x的員工。（二）員工培訓(xùn) （1）開發(fā)員工潛力 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的職能就是開發(fā)員工的潛能。阿里巴巴認(rèn)為，不只有企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的潛能，員工個(gè)人也應(yīng)該注重自身的成長(zhǎng)，自己的成長(zhǎng)不要等到公司培養(yǎng)，首先要自己培養(yǎng)自己。 （2）培訓(xùn)新員工 為了創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司，馬云強(qiáng)調(diào)對(duì)員工價(jià)值觀的培訓(xùn)，新員工進(jìn)入阿里巴巴的第一天說的就是共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神。 在阿里巴巴，新員工培訓(xùn)都有自己的品牌，即“百年阿里”“百年大計(jì)”“百年誠信”。每個(gè)人來了之后都要明確，我是一個(gè)國際站的銷售，我參加的是“百年大計(jì)”；我是一個(gè)中國銷售，我參見的是“百年誠信”；我不是銷售，我參加的是“百年阿里”。這是新員工培訓(xùn)的三大體系。 （3）把錢存在員工身上 作為一個(gè)CEO，一個(gè)企業(yè)家，馬原認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富就是員工，馬云非常重視讓員工作為企業(yè)資產(chǎn)的一部分實(shí)踐“保值”“增值”的過程。因此，阿里巴巴會(huì)給員工各種培訓(xùn)，讓員工在不同的崗位能夠有輪崗的機(jī)會(huì)，使他們能夠在你短時(shí)間內(nèi)接觸不用的業(yè)務(wù)。 （4）重視銷售人員的培養(yǎng) 在阿里巴巴，老銷售要幫助新銷售，在資源、信息、經(jīng)驗(yàn)等方面都要無償共享，不許欺負(fù)新銷售或者霸占?jí)艛噘Y源。（三）員工任用 （1）不拘一格任用人才 集團(tuán)總裁是原百安居中國區(qū)總裁，支付寶總裁原是一名中國刑警，集團(tuán)戰(zhàn)略總參謀長(zhǎng)原始一名長(zhǎng)江商學(xué)院的教授，這些都體現(xiàn)了阿里巴巴的“人盡其才，才盡其用” （2）需要英雄更需要團(tuán)隊(duì) 阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，絕不是靠個(gè)人英雄主義。（四）員工激勵(lì)（1）理想激勵(lì) 作為一個(gè)管理者不要讓你的員工只是為了你而工作，要為共同的理想而工作。阿里巴巴是有理想，事業(yè)，使命，價(jià)值觀的，但這個(gè)理想絕不是馬云一個(gè)人的理想而是阿里巴巴整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理想。（2）薪酬激勵(lì) 馬云認(rèn)為發(fā)不出工資是領(lǐng)導(dǎo)的恥辱，這個(gè)理論進(jìn)一步發(fā)展就成了“這個(gè)時(shí)代需要雷鋒，但絕對(duì)不能讓雷鋒穿有補(bǔ)丁的衣服上街”的經(jīng)典語錄。（3）股權(quán)激勵(lì) 馬云主張“盛宴共享”，只要有機(jī)會(huì)馬云就不會(huì)放棄為員工爭(zhēng)取股份的機(jī)會(huì)。（五）員工管理（1）不給任何人許諾 阿里巴巴從來不會(huì)給人許諾高新，也不會(huì)挖人，也不會(huì)留人，但是阿里巴巴注重給員工提供一個(gè)良好的成長(zhǎng)的環(huán)境，能讓他們心甘情愿的留在阿里巴巴，為實(shí)現(xiàn)百年老店的夢(mèng)想而共同努力。（2）尊重員工 馬云認(rèn)為，你越謙虛，越尊重別人，你的同事就越能感受你欣賞的目光。（3）關(guān)心員工 關(guān)心員工可以說是阿里巴巴形成凝聚力的法寶，馬云把員工當(dāng)朋友，經(jīng)常找員工談心，幫助他們解決困難，解決問題。在基層員工上下了許多功夫。并且還把對(duì)員工的這種關(guān)心延伸到員工的家屬身上。（4）保障員工的歸屬感 阿里巴巴除了通過統(tǒng)一的價(jià)值觀，還通過實(shí)實(shí)在在的激勵(lì)措施來保障員工的歸屬感。（六）員工考核（1）末尾淘汰制阿里巴巴有著嚴(yán)格的績(jī)效考核，所有的員工每年每季都要參加業(yè)績(jī)、價(jià)值觀的雙重考核。（2）對(duì)高管的考核 從2007年開始，針對(duì)管理人員增多的情況，在考核方面，阿里巴巴做出一個(gè)重大的調(diào)整，增加價(jià)值觀考核指標(biāo)，考核人員上至副總裁。(二)、應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的人力資源策略目前，由于受金融危機(jī)及電子商務(wù)行業(yè)的沖擊，阿里巴巴也受到了前所未有的挑戰(zhàn)。阿里巴巴應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的人力資源策略,可以用“實(shí)事求是,順勢(shì)而為”這八個(gè)字來概括。 1.轉(zhuǎn)危為機(jī)、儲(chǔ)備人才阿里巴巴的“實(shí)事求是”體現(xiàn)在很早就開始準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的工作中。早在2008年2月,大部分企業(yè)還毫無準(zhǔn)備之際,阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云就號(hào)召公司全體員工做好全球經(jīng)濟(jì)冬天來臨的準(zhǔn)備:“深挖洞,廣積糧”,幫助中小企業(yè)客戶渡過全球經(jīng)濟(jì)冬天。之后,阿里巴巴推出了一系列自身業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整及幫助中小企業(yè)客戶渡過難關(guān)的措施。其中包括:中國供應(yīng)商銷售人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,對(duì)旗下7家子公司進(jìn)行調(diào)整及合并,成為5家子公司,并宣布未來5年對(duì)淘寶追加投資50億元人民幣,打造“大淘寶”;宣布“援冬”計(jì)劃,成立特別行動(dòng)小組,由阿里巴巴B2B首席執(zhí)行官衛(wèi)哲擔(dān)任組長(zhǎng),實(shí)施幫助中小企業(yè)過冬的一系列措施等。在這一系列措施當(dāng)中,大規(guī)模招聘優(yōu)秀人才成為阿里巴巴最為重要的HR策略。在全球企業(yè)面臨大裁員的壓力之下,阿里巴巴在2008年的招聘規(guī)模卻達(dá)到4000人。與此同時(shí),阿里巴巴集團(tuán)2009年的招聘計(jì)劃已經(jīng)出臺(tái),計(jì)劃在全國招聘5000人,從而使得公司的雇員總數(shù)達(dá)到17000人,人員增幅接近42.七成員工獲得加薪在極力招募新員工的同時(shí),阿里巴巴也通過加薪的手段穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊(duì)伍。1月下旬,馬云向阿里巴巴全體員工發(fā)出電子郵件,介紹公司“2008年年終獎(jiǎng)和2009年提薪計(jì)劃”。馬云在郵件中表示,根據(jù)2-7-1原則,70%的公司員工將得到提薪和不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)金。對(duì)這一舉措,馬云表示:“越是困難時(shí)期,公司資源越應(yīng)該向普通員工傾斜,緊迫感和危機(jī)感首先要來自公司高層管理者。3.增加培訓(xùn)預(yù)算在馬云給公司全體員工的加薪郵件中,馬云透露,2009年阿里巴巴集團(tuán)還將會(huì)有巨大的培訓(xùn)預(yù)算用于大幅度提升阿里巴巴員工在各個(gè)崗位的職責(zé)和要求。據(jù)介紹,阿里巴巴的培訓(xùn)重點(diǎn)將放在管理人員的培訓(xùn)和HR部門人員的提升培訓(xùn)上,因?yàn)檫@兩類人員如果在危機(jī)培訓(xùn)中得到提升,對(duì)員工的影響將是最直接的。 任何一個(gè)企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨(dú)行的精神。換而言之，他一定是堅(jiān)持自己獨(dú)特的觀點(diǎn)，才能夠真正走到成功。在中國企業(yè)家群體中，馬云就是這樣一個(gè)特立獨(dú)行的人。他在不同場(chǎng)合的講話和演講激情、幽默，帶給人們的不僅有聽覺上的沖擊，更有智慧和靈感的碰撞。馬云對(duì)管理的深刻認(rèn)識(shí)和實(shí)踐讓我們有理由相信，阿里巴巴的文化管理絕不是一句虛言。4.小企業(yè)：培養(yǎng)文化也是關(guān)鍵管理絕不是簡(jiǎn)單的1+1.俗話說，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，“小企業(yè)靠老板自己來管”。當(dāng)眾多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者抱怨“管人太難”，抱怨公司員工“對(duì)待遇總不滿足，人心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失”的時(shí)候，馬云卻提出不同的意見。他說，“小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度”，他告誡小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，第一天當(dāng)老板，要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。他說，阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語貼出來的，“不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵(lì)”，而大企業(yè)的這種激勵(lì)文化是從最初就開始建立起來的。馬云認(rèn)為，小企業(yè)老板也要多去傾聽員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。他特別指出，對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，只能滿足員工的物質(zhì)需求，不能讓他有幸福感?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛?，讓他們相信公司對(duì)社會(huì)和客戶是有貢獻(xiàn)的，而自己對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成5.人性化管理：HR管理的核心內(nèi)涵“抓住人性的本真!”這并不是一個(gè)空泛的口號(hào)，而是阿里巴巴自創(chuàng)立來一直自上而下踐行的HR管理精神內(nèi)核。對(duì)于員工，馬云曾有段話這樣表述：“我們對(duì)進(jìn)來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境(人際關(guān)系)，二是錢(今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票)，三是個(gè)人成長(zhǎng)。第三點(diǎn)是非常重要的，公司要成長(zhǎng)首先要讓員工成長(zhǎng)，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對(duì)待的事。要讓員工成長(zhǎng)是件很困難的事，要很長(zhǎng)的一段時(shí)間，我們還要做到的是幫助外面剛進(jìn)來的員工怎樣融入我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)?！痹谒膸ьI(lǐng)下，在他“抓住人性本真”思想的踐行過程中，阿里巴巴的人力資源管理不斷折射出人性的本真光芒，絢爛而樸實(shí)。馬云告訴所有人：阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能造血，并且有信心戰(zhàn)勝一切。這個(gè)目標(biāo)為持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)，正抓住人性的本真，用心地做著人力資源這阿里巴巴最早的價(jià)值觀只需6個(gè)字便可概括：可信、親切、簡(jiǎn)單，最突出的企業(yè)文化就是校園文化和教學(xué)相長(zhǎng)。在這里，員工、上下級(jí)之間和同事之間都像同學(xué)一樣相稱，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位員工還有一個(gè)“花名”，比如馬云的“花名”就是“風(fēng)清揚(yáng)”。這樣一種文化使得學(xué)生從學(xué)校進(jìn)入公司后沒有那種巨大的落差。阿里巴巴組織的一些培訓(xùn)讓剛剛走出象牙塔的學(xué)生有了一個(gè)很好的過渡，能夠在工作中學(xué)習(xí)，并且關(guān)注員工的心理，關(guān)注他們的情緒變化。對(duì)阿里巴巴18000多名員工來說，學(xué)習(xí)發(fā)展從來都是自己的事，公司只是平臺(tái)與工具的提供者，所以在這里員工自己要想清楚要什么、困難是什么。阿里巴巴去年開設(shè)的三個(gè)培訓(xùn)班就是結(jié)合公司當(dāng)下實(shí)際應(yīng)運(yùn)而生的EQ為零班、自我中心班、簡(jiǎn)單粗暴班。公司的業(yè)務(wù)近年來不斷飛速擴(kuò)張，需要大量管理人員補(bǔ)充進(jìn)來，于是一些能力很強(qiáng)的員工迅速被提升到領(lǐng)導(dǎo)管理崗位，但這些“速成人才”初任領(lǐng)導(dǎo)者卻面臨著不同的管理難題，比如技術(shù)出身的管理者管理風(fēng)格單一，處理事情簡(jiǎn)單化，智商很高但情商不夠，缺少跨部門合作和溝通能力，EQ為零班正是為這部分人群設(shè)計(jì)。“當(dāng)你傳遞的是一種美好的情感時(shí)，對(duì)方也會(huì)還以微笑”?！白プ∪诵缘谋菊妗币簿妥プ×斯芾淼暮诵?，這樣才能凝聚一批愿為之奮斗的人。三績(jī)效考核規(guī)劃體系(一)、基本概念績(jī)效評(píng)估：又稱績(jī)效考核，是指對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績(jī)效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績(jī)效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績(jī)效管理形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價(jià)值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。同時(shí)，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對(duì)價(jià)值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。（二）、考核的目的一、客觀評(píng)價(jià)員工的工作狀態(tài)，為公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制提供依據(jù)；二、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)高效率的提高和維持，促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成；三、開發(fā)人力資源，挖掘個(gè)體潛能，促使公司人力資本增值；（三）、職 責(zé)1決策委員會(huì)指定專人或成立小組負(fù)責(zé)接受、處理員工關(guān)于績(jī)效考核工作的申訴；2 總裁職責(zé)一、負(fù)責(zé)分管部門考核工作審核及監(jiān)督管理；二、負(fù)責(zé)考核分管部門負(fù)責(zé)人；三、負(fù)責(zé)對(duì)分管部門考核工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正；四、負(fù)責(zé)對(duì)直接下屬（分管部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行績(jī)效面談，反饋被考核人本人及所管理部門的考核情況，指導(dǎo)下屬管理人員本人及其所管理部門的績(jī)效改進(jìn)與提升；3 部門負(fù)責(zé)人職責(zé)一、負(fù)責(zé)協(xié)助制訂本部門KPI指標(biāo)和本部門員工考核指標(biāo)；二、負(fù)責(zé)本部門考核工作的具體組織工作；三、使用考核工具，結(jié)合績(jī)效計(jì)劃和崗位說明書的要求對(duì)部門人員進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)部門互評(píng)評(píng)分；四、負(fù)責(zé)所屬部門員工的績(jī)效面談，指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)；4人力資源部一、統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的績(jī)效考核工作：二、牽頭建立考核體系：制定制度、流程，提供各種考核工具、模板；三、負(fù)責(zé)對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)與指導(dǎo)；四、負(fù)責(zé)收集、統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核的結(jié)果；五、依據(jù)考核的結(jié)果核算績(jī)效工資；六、考核制度的推導(dǎo)實(shí)施和績(jī)效考核效果的調(diào)查、評(píng)估，跟進(jìn)檢查績(jī)效管理、績(jī)效面談反饋的落實(shí)情況（四）、考核的原則第一條：參與性：績(jī)效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是全體員工及各部門本職工作的一部分；第二條：客觀性：績(jī)效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行準(zhǔn)確而客觀的評(píng)價(jià)，不得憑主觀印象判斷；第三條：一致性：績(jī)效考核所依據(jù)的事實(shí)必須與被考核人/部門負(fù)責(zé)的工作有關(guān)；第四條：公正性：績(jī)效考核嚴(yán)格按照制度、原則和程序進(jìn)行，公正地評(píng)價(jià)被考核者，盡量排除個(gè)人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為的考核偏差；第五條：指導(dǎo)性：績(jī)效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導(dǎo)幫助員工/部門不斷提高工作績(jī)效。（五）、績(jī)效評(píng)估組成阿里巴巴績(jī)效評(píng)估分為兩部分： 價(jià)值觀考核（特色） 業(yè)績(jī)考核KPI：目標(biāo)的完成情況；完成目標(biāo)的過程中所展現(xiàn)的勝任能力和職業(yè)素養(yǎng)比重： 業(yè)績(jī)/價(jià)值觀考核各占50%，價(jià)值觀考核不及格則績(jī)效考核不及格1.價(jià)值觀考核-六脈神劍1. 客戶第一客戶是衣食父母 1分：尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象 2分：微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉 4分：站在客戶的立場(chǎng)思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然 2. 團(tuán)隊(duì)合作共享共擔(dān)，平凡人做非凡事1分：積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作 2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持 3分：積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難 4分：善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則5分：有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍3. 擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新1分：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨 2分：面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠意配合 3分：對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶動(dòng)同事 4分：在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化，并帶來績(jī)效突破性地提高 4.誠信誠實(shí)正直，言行坦蕩1分：誠實(shí)正直，表里如一 2分：通過正確的渠道和流程，表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱3分：不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”4分：勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正5分：對(duì)損害公司利益的不誠信行為有效地制止 5.激情樂觀向上，永不放棄1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失 3分：以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候不放棄 ，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)5分：不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求 6. 敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精1分：今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯(cuò)誤3分：持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果2、KPI考核KPI舉例序號(hào)目標(biāo)衡量指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1質(zhì)量品控評(píng)分品控質(zhì)量評(píng)分（普座排名）30%客戶滿意度滿意度三項(xiàng)（普座排名）平均，重點(diǎn)參考滿意率數(shù)據(jù)10%2效率日均完結(jié)量中心普座排名15%日均呼入量中心普座排名15%3業(yè)務(wù)能力考核每月考試，專題考試中心排名10%4綜合表現(xiàn)日常工作表現(xiàn)服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況（含小記規(guī)范，轉(zhuǎn)交規(guī)范，回訪規(guī)范等）20%對(duì)網(wǎng)站、產(chǎn)品、流程的改進(jìn)、優(yōu)化建議的提交情況綜合表現(xiàn)：如過程指標(biāo)無明顯異常、投訴、表揚(yáng)情況等業(yè)績(jī)考核各項(xiàng)衡量指標(biāo)的說明：質(zhì)量：1、由品控對(duì)電話質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分2、根據(jù)電話服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，品控通過抽查方式，每周隨機(jī)抽取同等數(shù)量的電話作為考評(píng)依據(jù)，得出電話質(zhì)量評(píng)分。每季度最后得分為每周得分的平均分。以周均電話質(zhì)量得分季度中心排名為準(zhǔn)1）當(dāng)季周均質(zhì)量排名在前5% 4.5分/5分2）當(dāng)季周均質(zhì)量排名在前20% 4分； 3）當(dāng)季周均質(zhì)量排名在前35% -3.75分4）當(dāng)季周均質(zhì)量排名達(dá)到前85% 3.5分5）當(dāng)季周均質(zhì)量排名在后15% 3.25分（85%-90%區(qū)段）6）當(dāng)季周均質(zhì)量排名后10% -3分（90%后區(qū)段）7）當(dāng)季周均質(zhì)量排名末尾且低于普座平均值10%，2.5分（六）、考核規(guī)則1、季度考核價(jià)值觀考核實(shí)行通關(guān)制，即：大家應(yīng)該首先做到較低分?jǐn)?shù)的條款，然后進(jìn)階至較高級(jí)的條款，依此原則，若較低分?jǐn)?shù)未能做到，則沒有機(jī)會(huì)進(jìn)階；體現(xiàn)了更高的一個(gè)要求和優(yōu)先級(jí)打分規(guī)則：每一條若只做到部分，可以評(píng)0.5分如要扣分，需對(duì)員工有事例當(dāng)面說明0.5分（含）以下，或是3分（含）以上，需要上級(jí)主管書面說明事例如果對(duì)評(píng)分不確定，請(qǐng)走1 over 1 plus HR 的原則2、價(jià)值觀評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)24（含）分以上為一貫持續(xù)超出期望（4.5）20 （含） 24分，超出期望（4）18 （含） 20分，部分超出期望（3.75）15 （含） 18分，滿足期望（3.5）12 （含） 15分，需要提高（3.25）8.5 （含） 12分，需要改進(jìn)（3）8.5分以下，不可接受（2.5），書面警告，限期改進(jìn)如某一項(xiàng)為0分，書面警告，限期改進(jìn)（七）、阿里巴巴的績(jī)效規(guī)劃體系特點(diǎn)阿里巴巴別出心裁地把價(jià)值觀納入績(jī)效考核體系。價(jià)值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價(jià)值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績(jī)效的價(jià)值觀導(dǎo)向和具體的方式方法如果價(jià)值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績(jī)效不好是不可能的。 30條指標(biāo)把抽象的價(jià)值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對(duì)行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的取向。硬考核的軟力量。阿里巴巴的價(jià)值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價(jià)值觀考核占績(jī)效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。 4 阿里巴巴培訓(xùn)和薪酬福利體系（一）、阿里巴巴培訓(xùn)體系 阿里巴巴非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)，多樣化，系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系和教學(xué)相長(zhǎng)、不斷提升的文化氛圍，保證了每一位員工可以源源不斷的獲取工作中所需要的知識(shí)和技，在公司的每個(gè)角落經(jīng)?？梢钥吹缴纤?、下屬如朋友般聚會(huì)般圍坐在一起，談管理學(xué)技術(shù)、辨想法，年輕的心在碰撞中交流，年輕的心在碰撞中交流 ，創(chuàng)新的火花在互動(dòng)中綻放。 阿里巴巴的培訓(xùn)體系分為三種類型，新員工的入職培訓(xùn)、在職員工的崗位技能培訓(xùn)和管理人員的管理技能培訓(xùn)。上課的形式分為：課堂、夜校、夜談。l 課堂是知識(shí)體系相對(duì)完整、培訓(xùn)時(shí)間需要集中的課程，一般要求授課時(shí)間是在 7個(gè)小時(shí)以上。l 夜校是針對(duì)管理人員上的課程，講師一般都是公司的高層管理人員。l 夜談是知識(shí)體系分散、以員工的興趣愛好或者生活常識(shí)為主開設(shè)的課程。l 新員工入職培訓(xùn)：新員工培訓(xùn)分為銷售和非銷售員工的培訓(xùn)。新員工在入職一個(gè)月以內(nèi)參加脫產(chǎn)帶薪培訓(xùn)，課程項(xiàng)目有公司發(fā)展、價(jià)值觀、產(chǎn)品和組織架構(gòu)介紹等。給新員工提供了深入了解阿里巴巴并適應(yīng)阿里巴巴的機(jī)會(huì)。l 崗位技能培訓(xùn)：分為專業(yè)技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)。采用的授課形式是課堂和夜談。除了開設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃、外貿(mào)知識(shí)講座、社交禮儀、目標(biāo)設(shè)定等與日常工作相關(guān)的課程，也開設(shè)了一些以員工興趣愛好或者生活常識(shí)為主的小課程比如攝影、音樂鑒賞、旅游、理財(cái)、網(wǎng)絡(luò)購物等項(xiàng)目的講座。這些形式多樣，內(nèi)容豐富的學(xué)習(xí)活動(dòng)，真正把公司營(yíng)造 成一個(gè)隨時(shí)可以學(xué)習(xí)，任何人都有機(jī)會(huì)發(fā)展的大學(xué)校。管理人員培訓(xùn)分三個(gè)計(jì)劃：阿里巴巴管理技能計(jì)劃（Alibaba management skill program）、阿里巴巴管理發(fā)展計(jì)劃(Alibaba management development program)和阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃(Alibaba leadership development program)，公司內(nèi)部簡(jiǎn)稱為 3A 課程。每個(gè)計(jì)劃由 3-4 門核心課程組成，針對(duì)不同層級(jí)的管理人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。每個(gè)項(xiàng)目都結(jié)合工作實(shí)際，井陘 課前的溝通調(diào)研、課后行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行，由業(yè)務(wù)主管、人力資源部和培訓(xùn)部共同打造管理人員的綜合能力。公司除了為員工提供廣闊的價(jià)值提升空間和良好的職業(yè)發(fā)展通路外，也為員工提供了極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利待遇，體現(xiàn)了員工的在阿里巴巴工作的總體價(jià)值。（二）、確定薪酬體系的原則     按照按價(jià)值分配的原則，不讓奉獻(xiàn)者吃虧，根據(jù)個(gè)人實(shí)際能力及所在崗位的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、貢獻(xiàn)，結(jié)合公司整體效益和個(gè)人工作績(jī)效，確定其工資等級(jí)。     根據(jù)考核結(jié)果確定個(gè)人工資的晉升與年度（或季度）獎(jiǎng)金的分配。    在公司內(nèi)部和職位族、各部門、各人員之間具有較強(qiáng)的合理性，效率與公平兼顧，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。中高層管理職位和公司認(rèn)定的關(guān)鍵職位，部分獎(jiǎng)金采用現(xiàn)金、年薪制、股權(quán)或期權(quán)的結(jié)合方式由公司另行制定相關(guān)文件進(jìn)行規(guī)范。     1、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：由總經(jīng)理對(duì)有特別貢獻(xiàn)的任職者追加的獎(jiǎng)金額度，在正常評(píng)定的年終獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，再增加2-8個(gè)月職能等級(jí)工資的獎(jiǎng)金。特別對(duì)于作出突出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員，其總獎(jiǎng)金額度可達(dá)到8-12個(gè)月或更多。     2、提成（傭金）：對(duì)于一線銷售業(yè)務(wù)人員及安裝調(diào)試人員，根據(jù)底薪銷售業(yè)績(jī)而計(jì)提的獎(jiǎng)金，甚至費(fèi)用承包制辦法的，可另行制定實(shí)施辦法。     3、其他以獎(jiǎng)金/非獎(jiǎng)金形式體現(xiàn)的中短期激勵(lì)措施，根據(jù)不同職位類別，另行訂立標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施辦法。     7、股權(quán)分紅：（此條款須由董事會(huì)另行確定方案，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期與于實(shí)行）由公司董事會(huì)根據(jù)公司的年度效益及公司目標(biāo)的完成情況，提取一定比例的利潤(rùn)分配給持有內(nèi)部股的員工。     期權(quán)收益：（同上）中高層管理職位和公司認(rèn)定的其他關(guān)鍵職位的任職者，在公司實(shí)施股權(quán)改革和上市計(jì)劃的條件下，其收益的相當(dāng)部分可能來源于期權(quán)收益，由公司相關(guān)文件另行規(guī)定。公司每年都參加同行業(yè)的薪酬福利市場(chǎng)調(diào)研，以確保公司員工的薪酬在同行業(yè)內(nèi)具備良好的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)根據(jù)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，為不同的職能人員制定了完善的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)劃或業(yè)務(wù)提成計(jì)劃。（三）阿里巴巴薪酬構(gòu)成 企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮的價(jià)值因素，進(jìn)而通過評(píng)估確定相應(yīng)因素的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。阿里巴巴在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)充分考慮了市場(chǎng)因素，崗位因素和能力因素。 市場(chǎng)因素表明企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)離不開對(duì)人才薪酬市場(chǎng)的分析和判斷，市場(chǎng)人才需求大于市場(chǎng)供給時(shí)企業(yè)所需的人才在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須給付較高的薪酬平，市場(chǎng)人才供給大于市場(chǎng)需求時(shí)企業(yè)所需的人才在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)可以給付較低的薪酬水平。 崗位因素，即薪酬支付對(duì)象（員工）所在崗位責(zé)任的大小和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷）。通過崗位評(píng)價(jià)制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)崗位價(jià)值的相對(duì)公平。 能力因素，即薪酬支付對(duì)象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的多少和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過能力評(píng)估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到公司的歷史和員工的可接受程度，通過設(shè)立年功工資體現(xiàn)員工在企業(yè)工作時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，通過學(xué)歷職稱工資體現(xiàn)個(gè)人的知識(shí)、能力水平。工資結(jié)構(gòu) 員工工資收入= 固定工資+福利+加班工資+360績(jī)效工資+年終雙薪(1) 固定工資：固定工資=基本工資+各項(xiàng)津貼；津貼包括交通、餐補(bǔ)、通訊、工齡、學(xué)歷和生活補(bǔ)助、保密津貼等。(2) 福利 員工轉(zhuǎn)正后公司會(huì)為其購買五險(xiǎn)一金。(3) 加班工資 按照加班工作時(shí)長(zhǎng)來發(fā)加班工資。加班費(fèi)=加班小時(shí)數(shù)×基本工資×（1.5，2,3）/30發(fā)放原則：工作日加班發(fā)放1.5倍基本工資；周末加班發(fā)放2倍基本工資；國家法定節(jié)假日加班發(fā)放3倍基本工資。(4) 360績(jī)效工資采用360考核機(jī)制。一個(gè)季度發(fā)放一次?？?jī)效工資與員工每月的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績(jī)效產(chǎn)出?？?jī)效工資辦法如下：月度績(jī)效工資 =崗位工資×月度考核系數(shù)×部門考核系數(shù)月度個(gè)人得分與個(gè)人考核系數(shù)對(duì)照表如下：評(píng)價(jià)得分90-10080-9070-7960-69<60考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格考核系數(shù)12108060Ø 月度部門得分與部門考核系數(shù)對(duì)照表如下：評(píng)價(jià)得分90-10080-9070-7960-69<60考核結(jié)果優(yōu)良中基本合格不合格考核系數(shù)111090805(5) 年終雙薪l 年終雙薪即為第13個(gè)月工資。由基本工資和津貼組成，即固定工資部分。 隨十二月份工資一起發(fā)放。l 本年度在9月前入職的可計(jì)發(fā)第13個(gè)月工資的50%。l 本年度在5月前入職的可計(jì)發(fā)第13個(gè)月工資的100%。l 若發(fā)薪前離職或者提出辭職，則不計(jì)發(fā)第13個(gè)月工資。 （四）、社會(huì)保險(xiǎn)與補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)公司除了為員工辦理國家和地方規(guī)定的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金外，還為員工提供綜合的商業(yè)保險(xiǎn)項(xiàng)目，包括人身保險(xiǎn)，意外傷害保險(xiǎn)、門診和住院醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)；同時(shí)還為員工子女提供附加醫(yī)療保險(xiǎn)，確保員工享有完善的綜合保障。 帶薪假期除國家規(guī)定的公休假日及婚假、產(chǎn)假等法定休假外，公司員工還享有帶薪年假，所有員工入職之日起即享有7 天起的帶薪年假。1）人事服務(wù)公司委托“中智經(jīng)濟(jì)技術(shù)服務(wù)有限公司”作為公司的人事服務(wù)代理，在全國范圍內(nèi)為員工辦理檔案管理，保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等多項(xiàng)專業(yè)的人事服務(wù)。2）年度體檢為了體現(xiàn)公司對(duì)員工身體健康的關(guān)注，公司組織全體員工進(jìn)行每年一次的健康體檢，并定期組織健康講座和咨詢，讓員工了解自己的身體狀況，更加精力充沛地工作和生活。3）員工活動(dòng)公司為員工組織了豐富多彩的文化活動(dòng)，各部門有團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)費(fèi)，員工在民間組織的阿里十派，包括了各種文體Club，可滿足員工的各種業(yè)余愛好。4）公司醫(yī)務(wù)室“大病進(jìn)醫(yī)院，小病不出門”，公司專門聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的資深醫(yī)師，給大家提供及時(shí)的醫(yī)療服務(wù)及保險(xiǎn)服務(wù)，同時(shí)為每位員工建立健康檔案。5）其他公司福利公司為員工提供免費(fèi)的工作餐，同時(shí)還為懷孕的女員工免費(fèi)提供防輻射服，公司內(nèi)部還設(shè)立了小超市，小郵局，處處方便員工的工作和生活。五、阿里巴巴集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)政策（一）、阿里巴巴集團(tuán)發(fā)展大事件 （二）、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一項(xiàng)重要的制度，無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。 1.創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，更關(guān)心在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。2.留住人才、吸引人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的收益，另一方面增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同。3、業(yè)績(jī)提升實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力。預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。4、有利于經(jīng)營(yíng)者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展傳統(tǒng)的激勵(lì)方式對(duì)經(jīng)理人員的考核主要集中在短期業(yè)績(jī)，而短期數(shù)據(jù)無法反映長(zhǎng)期投資的收益，這從客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵(lì)后，對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī)，而且必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以保證獲得自己的延期收入。由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力。（三）、阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)及激勵(lì)政策 1.股權(quán)結(jié)構(gòu) 在阿里巴巴集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，管理層、雇員及其他投資者持股合計(jì)占比近40%。根據(jù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)的招股資料，授予員工及管理層的股權(quán)報(bào)酬包括了受限制股份單位計(jì)劃、購股權(quán)計(jì)劃和股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃三種。2.股權(quán)激勵(lì)政策內(nèi)容（1）概況 阿里巴巴集團(tuán)成立以來，曾采用四項(xiàng)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃授出股權(quán)報(bào)酬，包括阿里巴巴集團(tuán)1999年回購股權(quán)計(jì)劃、2004年回購股權(quán)計(jì)劃、2005年回購股權(quán)計(jì)劃及2007年股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。實(shí)際上，2007年，阿里巴巴集團(tuán)旗下B2B業(yè)務(wù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)在香港上市后，購股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)就越來越少，受限制股份單位計(jì)劃逐漸成為一個(gè)主要的股權(quán)激勵(lì)措施。2010年12月10日，阿里巴巴今天召開股東特別大會(huì)，壓倒性投票通過修訂回購股權(quán)計(jì)劃和受限制股份單元計(jì)劃（RSU），并且將兩項(xiàng)計(jì)劃的可發(fā)行股份數(shù)目上限更新至1.560億股。而這些措施的直接獲利者是即將加入阿里巴巴和已經(jīng)加入阿里巴巴的員工。阿里巴巴集團(tuán)回購股權(quán)計(jì)劃設(shè)立的目的是通過向有技能和經(jīng)驗(yàn)的人員提供獲取公司股權(quán)的機(jī)會(huì)，吸引他們加入阿里巴巴并繼續(xù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)公司以客為本的企業(yè)文化，同時(shí)激勵(lì)他們?yōu)楣镜奈磥戆l(fā)展及擴(kuò)展而努力。受限制股份單位計(jì)劃則旨在向?qū)緲I(yè)務(wù)發(fā)展和成功有貢