《路橋公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《路橋公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（180頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、路橋建設(shè)股份公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 （機密）,,文中“公司”專指路橋建設(shè)股份有限公司,2,第 頁,路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,摘要,簡介 通過第一階段的工作，在對公司具有比較深刻的認識和理解的基礎(chǔ)上，結(jié)合當前的宏觀形勢以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，我們謹慎地提出了公司未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 總體思路 整體戰(zhàn)略架構(gòu)以BCG模型為核心設(shè)計業(yè)務(wù)組合 設(shè)立中短期相結(jié)合的財務(wù)目標作為控制手段 先從公司層面入手，提出公司總體5年的發(fā)展戰(zhàn)略目標規(guī)劃，然后再按各個業(yè)務(wù)單元一一分解 具體地分析目標設(shè)定的必然性和可行性 對于目標的實現(xiàn)提出了具體的實施策略 對于公司總部的職能戰(zhàn)略，從人力資源、薪酬計劃和決策體系三個方面進行規(guī)劃以更好地

2、服務(wù)于業(yè)務(wù)層面,3,第 頁,路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,報告總體分為以下四個部分 第一章：公司總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標規(guī)劃 未來5年中公司需要精心培育自己的核心競爭力，轉(zhuǎn)變機制，轉(zhuǎn)換觀念，合理配置資源，形成以工程施工、基礎(chǔ)建設(shè)、工業(yè)制造和智能電子四項業(yè)務(wù)為支柱的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)由勞動密集型公司向科技與資本密集型的轉(zhuǎn)變，成為穩(wěn)健增長的上市公司 第二章：四個支柱業(yè)務(wù)單元的5年戰(zhàn)略分解 工程施工業(yè)務(wù)：處置海外資產(chǎn)，結(jié)束國內(nèi)三個工程部的托管并按國家產(chǎn)業(yè)政策進行改制；樹立路橋建設(shè)品牌，加大市場開發(fā)；加強內(nèi)部管理，嚴格成本控制，建立市場化的激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，使之為多元化發(fā)展打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ) 基礎(chǔ)建設(shè)：購

3、并相對成熟、回報穩(wěn)定的項目，以降低經(jīng)營風(fēng)險；同時用穩(wěn)定的利潤來源來培育相關(guān)行業(yè)內(nèi)附加值高、市場增長快、科技含量高的項目，使公司的業(yè)務(wù)組合處于良性循環(huán)，獲得長期生存、增長的權(quán)利 工業(yè)：加強研發(fā)投入，提高產(chǎn)品更新速度；構(gòu)建國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)，加強國際合作，利用時機參與國際市場競爭；進行股份制改造，適時分拆上市 智能電子：以收購瑞拓為契機，進軍交通智能電子領(lǐng)域；以收購整合集團內(nèi)相關(guān)資源獲得相對競爭優(yōu)勢，發(fā)展成為國內(nèi)擁有品牌知名度、資質(zhì)全面的公司，5年內(nèi)爭取完成股份制改造并成功分拆上市,摘要,4,第 頁,路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,摘要,報告總體分為以下四個部分 第三章：股份公司總部的職能戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略

4、：各個業(yè)務(wù)單元、各個層面的員工都能清楚地認識和理解公司未來的發(fā)展方向，明確自己的職責(zé)，制定自己相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適合業(yè)務(wù)組合的配置；設(shè)立信息部門，為公司各部門、各級管理人員的經(jīng)營決策提供支持和服務(wù) 薪酬與績效考核：參考國內(nèi)外上市公司的績效考核辦法，建立符合市場化要求的薪酬機制 建立戰(zhàn)略決策體系：完善董事會功能，協(xié)調(diào)理順董事會與管理層的關(guān)系；建立專門的戰(zhàn)略決策委員會，使決策程序更加合理化，以提高公司決策的效率和效果 第四章：附件 提供戰(zhàn)略規(guī)劃報告中涉及的術(shù)語釋義 介紹戰(zhàn)略規(guī)劃報告中的理論模型 詳細闡述股份公司與集團公司之間的利益與制約關(guān)系,5,第 頁,路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,第一

5、章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標 第二章 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略 第四章 附件,6,第 頁,一、總論 二、5年總體戰(zhàn)略方針與愿景規(guī)劃 三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性 四、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的可行性 五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,7,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,以培育公司核心競爭力為宗旨，以資本運作為手段，全面啟動相關(guān)多元化的核心發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由目前的基礎(chǔ)設(shè)施施工和機械制造向基礎(chǔ)設(shè)施運營與服務(wù)延伸，實現(xiàn)由勞動密集型向科技與資本密集型公司轉(zhuǎn)型，力爭五年內(nèi)成為國內(nèi)領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商，為

6、公司下個五年順利實現(xiàn)國際化的戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)： 通過資產(chǎn)置換來優(yōu)化資源配置 通過引進相關(guān)項目來增加利潤來源 通過產(chǎn)業(yè)鏈當中的業(yè)務(wù)延伸來提高協(xié)同效應(yīng) 通過收購兼并來涉足高技術(shù)、高利潤、高速發(fā)展的行業(yè) 通過入股、參股的方式涉足其他的領(lǐng)域 ,一、總論,8,第 頁,股份公司未來的發(fā)展 保持傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)作為支柱之一 提高機械制造業(yè)的規(guī)模效益，完善營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 大力發(fā)展新興的相關(guān)業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù) 縱向延伸：發(fā)展公路的運營、維護 橫向擴展：向產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域擴張 發(fā)展新業(yè)務(wù)的方向 基礎(chǔ)建設(shè)投資 智能電子 其他投資領(lǐng)域,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,,為此我們做了公司年的戰(zhàn)略愿景規(guī)劃,一、總論,9

7、,第 頁,年的規(guī)劃 年的總體戰(zhàn)略方針：調(diào)整 培育 創(chuàng)新 發(fā)展 年的總體愿景規(guī)劃：調(diào)整投資組合，培育增長動力； 轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，哺育特有的公司文化； 進一步規(guī)范管理機制，提高整體運營效率，使公司在年內(nèi)成為一個集基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計、施工、運營和交通智能化等業(yè)務(wù)于一體的相關(guān)多元化、富有一定科技含量、在中國具相當實力的基礎(chǔ)設(shè)施運營商和服務(wù)商 年的規(guī)劃 年的總體戰(zhàn)略方針：整合 規(guī)范 轉(zhuǎn)型 年的總體愿景規(guī)劃：建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，使運作向市場化轉(zhuǎn)型；調(diào)整構(gòu)建健康 的投資組合，使業(yè)務(wù)向科技型、服務(wù)型轉(zhuǎn)化；在兩年內(nèi)，使公司初步建立起以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化，初步形成自己的核心競爭力，初具控股公司的雛形，成為一個穩(wěn)健

8、增長的上市公司,海問分析,二、5年總體戰(zhàn)略方針與愿景規(guī)劃,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,10,第 頁,愿景規(guī)劃示意圖,,海問分析,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,二、5年總體戰(zhàn)略方針與愿景規(guī)劃,11,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性,調(diào)整投資組合，培育增長動力 目前公司的投資組合比較單一，經(jīng)營風(fēng)險較高 作為當前公司利潤主要來源的國內(nèi)施工業(yè)務(wù)由于受行業(yè)特點影響，競爭日趨激烈 海外施工業(yè)務(wù)即將形成公司出血點，成為公司發(fā)展的障礙 西筑公司未來前景廣闊，但目前還沒有達到最佳的規(guī)模效益 完全進入證券和高科技公司運作領(lǐng)域，受到一些因素的影響（如人力

9、資源、相關(guān)政府許可等）目前還不具備充分的實力，不能確立為公司未來的主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向 公司業(yè)務(wù)組合遠沒有形成良性循環(huán),海問分析,12,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,轉(zhuǎn)換機制, 轉(zhuǎn)變觀念, 哺育符合市場競爭要求的企業(yè)文化，使公司盡快擺脫僵化的管理思路和機制慣性 作為由國有資產(chǎn)重組而成的上市公司，企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的包括企業(yè)使命、核心價值觀等在內(nèi)的企業(yè)文化 作為公司核心的品牌優(yōu)勢沒有建立起來，不具有市場號召力 一部分管理人員中存在官本位思想, 對職能部門的服務(wù)職能認識不足 一部分管理人員對于風(fēng)險的認識不夠，不足以參與市場激烈競爭 公司的薪酬體系和績效考核體系沒有市場性, 起不到公平、

10、公開、公正地考核與激勵員工的作用 資本市場的成熟發(fā)展使上市公司面臨越來越規(guī)范的監(jiān)管,訪談分析,三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性,13,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)鏈條中，一些新興的市場發(fā)展勢頭良好，很多科技含量高，利潤率相對高的環(huán)節(jié)，可以與公司目前勞動密集型業(yè)務(wù)互補。公司的多元化應(yīng)當從公司熟悉的領(lǐng)域開始，使投資風(fēng)險較容易控制,設(shè)計,研發(fā)投入大 技術(shù)含量高 進入壁壘高 利潤相對高 地域范圍廣 人員素質(zhì)高 單位人員生產(chǎn)率高,施工,設(shè)備投入大 技術(shù)含量低 進入壁壘低 利潤相對低 地域性強 人員素質(zhì)低 人員單位生產(chǎn)率低,運營,資本投入大 技術(shù)含量低 壟斷性強 利潤率穩(wěn)定

11、地域性極強 人員素質(zhì)一般 單位人員生產(chǎn)率高,維護,設(shè)備投入大 技術(shù)含量中等 進入壁壘較高 利潤相對高 地域范圍廣 人員要求較高 單位人員生產(chǎn)率高,海問分析,三、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的必然性,14,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,資本資源 公司的成功上市，募集了一定數(shù)量的資本金 公司的資信潛力并沒有充分挖掘 良好的運作可以為下一步繼續(xù)融資打下基礎(chǔ),大股東擁有的資源 大股東旗下?lián)碛械脑S多資源可以作為并購目標 大股東的孵化器作用，可以為股份公司提供比較成熟的項目 大股東對上市公司全力支持 大股東擁有為數(shù)眾多的上市公司發(fā)展所需要的技術(shù)人才和市場開發(fā)人才,四、5年總體愿景規(guī)劃設(shè)置的可行性,

12、15,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,訪談記錄,財務(wù)分解的基本假設(shè)和依據(jù),,基本假設(shè),總體凈資產(chǎn)回報率前3年為6%，后2年依次為8%，10% 國內(nèi)工程部利潤增長率為2% 海外業(yè)務(wù)能夠在2001年內(nèi)成功置換出股份公司 西筑公司的利潤增長率為5% 基礎(chǔ)設(shè)施運營的年投資收益在35004500萬元之間，每年逐漸增加。2001年收入為半年收入 路橋大廈的投資總額為3.4億元，2001年投資收益率為4%，其余年份平均年投資收益為6%，每年逐漸增加 電子業(yè)務(wù)的凈資產(chǎn)收益率為10%，2001年的收入為半年的收益 增發(fā)時股價為20元人民幣，增發(fā)5000萬股，募集資金

13、10億元 公司的股利政策：現(xiàn)金股利2001年為公司盈利的40%，以后年度為20%,16,第 頁,年報當中含有現(xiàn)金分紅預(yù)案的上市公司,年報當中不含有現(xiàn)金分紅預(yù)案的上市公司,基本假設(shè)依據(jù)--2000年上市公司的分紅狀況,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,上市公司現(xiàn)金分紅占每股盈利的比例分布,上市公司現(xiàn)金分紅比例,五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,財務(wù)分解的基本假設(shè)和依據(jù),17,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,單位：千元人民幣,,,各年度公司總體財務(wù)目標,五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,凈資產(chǎn)回報率,利潤總額,凈資產(chǎn)數(shù)量,18,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,單位：千元

14、人民幣,各年度各業(yè)務(wù)單元應(yīng)達到的利潤指標,五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,19,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,各年度各業(yè)務(wù)單元的利潤分布,五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,20,第 頁,注： 計算劃分的基礎(chǔ)是當前的資產(chǎn)狀況 其他指路橋建設(shè)參股南方證券、清華紫光、智能電子等業(yè)務(wù) 基礎(chǔ)建設(shè)指投資中基 工程施工指剝離海外業(yè)務(wù)后的規(guī)模,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,目前實施多元化后的凈資產(chǎn)結(jié)構(gòu),五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,21,第 頁,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,股份公司財務(wù)模型,單位：千元人民幣,公司財務(wù)數(shù)據(jù),五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,22,第 頁,第一

15、章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標,利潤預(yù)測及差異,單位：千元人民幣,五、5年總體戰(zhàn)略目標的財務(wù)分解,23,第 頁,路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,第一章總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標 第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 第三章股份公司總部的職能戰(zhàn)略 第四章附件,24,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃 五、階段性實施方案計劃,在以培養(yǎng)核心競爭力為宗旨，以利潤為目標的公司整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定實施各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,25,第 頁,愿景規(guī)劃和財務(wù)目標 戰(zhàn)略規(guī)劃說明 實施步驟與措施 實施當中的障礙與瓶頸,第二章業(yè)務(wù)單

16、元戰(zhàn)略規(guī)劃,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,26,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,愿景規(guī)劃 處置不良資產(chǎn)，探索改制途徑；樹立路橋建設(shè)品牌，加大市場開發(fā)力度，保持占有率；嚴格控制成本與質(zhì)量，提高經(jīng)營效率；建立激勵機制，吸引業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，力爭用兩年的時間，使工程施工業(yè)務(wù)達到資產(chǎn)健康、管理規(guī)范、機制靈活，為今后相當長的一段時期內(nèi)施工業(yè)務(wù)隨著國家對基礎(chǔ)設(shè)施的投入增長而穩(wěn)定增長奠定基礎(chǔ) 戰(zhàn)略目標 在2000年業(yè)績的基礎(chǔ)上，施工業(yè)務(wù)的利潤在5年內(nèi)以2%的速度增長,,愿景規(guī)劃與財務(wù)目標,單位：千元人民幣,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,利潤額,27,第 頁,施工業(yè)務(wù)的愿景規(guī)劃和目標設(shè)置是公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的有機組

17、成部分 受股份公司總體戰(zhàn)略方針的指導(dǎo) 是股份公司總體愿景規(guī)劃的組成部分 是股份公司戰(zhàn)略目標的進一步細化,戰(zhàn)略規(guī)劃說明,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,28,第 頁,施工業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈當中屬于技術(shù)含量低，進入壁壘低的部分，其利潤率也比較低 國內(nèi)路橋施工行業(yè)市場不規(guī)范，競爭激烈 國家對公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入在相當長的時間內(nèi)將保持穩(wěn)定 施工業(yè)務(wù)目前是股份公司最主要的利潤來源 施工業(yè)務(wù)目前是股份公司進行經(jīng)營運作的出發(fā)點 施工業(yè)務(wù)在未來仍然是股份公司四大支柱業(yè)務(wù)之一 施工業(yè)務(wù)在未來仍然是容納現(xiàn)有國企職工的基地 施工業(yè)務(wù)是股份公司未來業(yè)務(wù)組合中發(fā)揮協(xié)同效用的重要組成部分 海外施工業(yè)務(wù)

18、的盈利能力和市場前景不明，風(fēng)險可控性弱 國內(nèi)市場開發(fā)能力不強，市場知名度和品牌認知度低 托管狀態(tài)的持續(xù)使得施工業(yè)務(wù)管理沒有得到實質(zhì)性的改善，項目管理存在一定的失控現(xiàn)象，成本控制有提升的空間 目前的激勵機制相對落后，沒有達到應(yīng)有的作用 工程部之間缺乏有效的溝通，沒有形成資源協(xié)同效應(yīng),施工業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標設(shè)置充分考慮了行業(yè)狀況、在股份公司中的戰(zhàn)略地位以及目前經(jīng)營狀況等因素,行業(yè)狀況,戰(zhàn)略地位,經(jīng)營現(xiàn)狀,戰(zhàn)略規(guī)劃說明,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,29,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,施工業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標設(shè)置充分考慮了包括市場機會、經(jīng)營潛力、人力資源等因素 基礎(chǔ)建設(shè)施工市場隨著國

19、家的有關(guān)政策出臺，將會日益規(guī)范 股份公司的技術(shù)、設(shè)備、人員實力比較雄厚，具有施工業(yè)務(wù)的全面資質(zhì)，可以跨地區(qū)參與市場競爭 公司當中的多數(shù)人員從業(yè)多年，具有豐富的施工經(jīng)驗和廣泛的客戶關(guān)系 股份公司成功上市，管理層強烈的改革意愿是能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的原動力 即將實施的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度將有力地推動經(jīng)營效率的提升 根據(jù)訪談?wù){(diào)查和工程部的實踐經(jīng)驗，施工業(yè)務(wù)整體成本控制有提升的空間,戰(zhàn)略規(guī)劃說明,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,30,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,完成對工程部的設(shè)備投資，設(shè)備到位 設(shè)備投資以實現(xiàn)工程部的戰(zhàn)略目標為前提 設(shè)備選型側(cè)重于高端、大型、非通用高等級公路設(shè)備 對通用設(shè)備的使用應(yīng)逐步

20、實行市場化的運作方式 預(yù)期效果 加強工程部參與市場競爭的實力 提高工程部運作急、難、險、重項目的能力 改善工程部設(shè)備陳舊的現(xiàn)狀 提高工程部施工作業(yè)的效率 降低工程部設(shè)備維護的成本 提高設(shè)備的使用效率，加強協(xié)同效應(yīng),實施步驟與措施,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,31,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,對海外施工業(yè)務(wù)進行處置的可能方法 出售 置換 預(yù)期效果 保證施工業(yè)務(wù)資產(chǎn)的整體健康 降低施工業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險（政治、管理、財務(wù)等） 消除出血點，穩(wěn)定施工業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流,實施步驟與措施,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,32,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,資產(chǎn)組合，捆綁置換是可行的方法 組合靈活，可大可小，可

21、多可少 形式多樣，滿足雙方的多種要求 匹配相對容易，成功概率高 ,海外資產(chǎn)進行集團內(nèi)置換,實施步驟與措施,外部置換、出售的可能性小，成功率低 集團內(nèi)部置換是股份公司的最優(yōu)選擇 單一的置換困難大，不易完成,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,33,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,提升國內(nèi)工程部的管理能力 充分利用托管時期的有利方面，廣泛建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，為今后結(jié)束托管做積極的準備 在公司自有品牌沒有完全建立的情況下，由使用原有品牌向同時使用兩個品牌過渡，盡快使自有品牌得到市場的認可 積極實施股份公司的薪酬體制改革，對工程部關(guān)鍵崗位加強激勵與監(jiān)管 加強工程部本部集中管理的職能和權(quán)利，使工程部成為成本控

22、制中心和市場開發(fā)中心 在有條件的地區(qū)和部門實行集中采購，內(nèi)部招標等措施來降低采購成本 規(guī)范工程管理，制定指標體系，對項目運作實行實時監(jiān)督與控制,實施步驟與措施,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,34,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,工程部按照國家政策要求逐步進行股份制改造 廣東工程部 北京工程部 河北工程部 預(yù)期目標 適應(yīng)國家政策的變化，盡力爭取國家的優(yōu)惠政策 保證施工業(yè)務(wù)的最高資質(zhì)以及三個工程部的內(nèi)部利益平衡 改變目前單一的資本結(jié)構(gòu)，引進戰(zhàn)略投資者，投資主體多元化 建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰化，構(gòu)建完善的監(jiān)管體系 積極進行市場開拓，逐步樹立公司品牌,實施步驟與措施,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)

23、略規(guī)劃,35,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,全面調(diào)整施工業(yè)務(wù)，建立健全的運行機制 自主經(jīng)營，自負盈虧 管理健全，獨立運作 相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)展 項目充足，業(yè)績穩(wěn)定 目的 業(yè)務(wù)管理自主化 項目運作協(xié)調(diào)化 業(yè)務(wù)市場靈活化,實施步驟與措施,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,36,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,國營企業(yè)長期形成的思想意識與經(jīng)營體系的慣性 集團公司、股份公司、工程部的復(fù)雜關(guān)系 國內(nèi)施工業(yè)務(wù)股份制改造前后產(chǎn)生的歷史遺留問題（例如托管狀態(tài)），影響市場化薪酬制度的有效推行 目前股份公司和工程部管理人員的知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)營思想有待進一步與市場接軌 施工業(yè)務(wù)市場開發(fā)人才的缺乏 工程部實施股份制改造將有

24、可能失去股份公司目前在財務(wù)稅收上的優(yōu)惠政策 推進改革需要股份公司和工程部高層管理人員強有力的意志和手腕,實施當中的障礙與瓶頸,一、施工業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,37,第 頁,愿景規(guī)劃和財務(wù)目標 戰(zhàn)略規(guī)劃說明 實施步驟與措施 實施當中的障礙與瓶頸,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,38,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,愿景規(guī)劃 與世界公路建筑設(shè)備技術(shù)同步，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造雙重價值 提高設(shè)備與研發(fā)的效率，加強對外合作，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，構(gòu)建國內(nèi)完善的營銷網(wǎng)絡(luò)，提供全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，盡快成為產(chǎn)、供、銷體系完整，服務(wù)覆蓋全國的機械制造和銷售服務(wù)企業(yè)，積極尋求各種可行的資本運作方法

25、，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供動力 財務(wù)目標 在今后五年內(nèi)，西筑公司的利潤額需要保持5%速度增長,單位：千元人民幣,愿景規(guī)劃和財務(wù)目標,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,39,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,筑路機械的國內(nèi)市場容量大，增長快 西筑公司的產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率高，達到25% WTO的進入為企業(yè)的發(fā)展提供機遇 西筑公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整基本完成，剝離了其他業(yè)務(wù)，遺留的歷史問題基本解決，負擔(dān)小，運作良性發(fā)展 西筑公司改革起步時間早，取得成績大 西筑公司管理層市場觀念新，改革意識強，執(zhí)行力度大 西筑公司的品牌在國內(nèi)具有一定的知名度 西筑公司的研發(fā)投入大，技術(shù)力量強 產(chǎn)品更新?lián)Q代快，每年都

26、推出新產(chǎn)品 國際合作廣泛，集約化運作，零部件全球化采購達50%以上,戰(zhàn)略規(guī)劃說明,市場機會,歷史沿革,經(jīng)營現(xiàn)狀,西筑公司戰(zhàn)略目標設(shè)置充分考慮了市場機會、公司的歷史沿革以及經(jīng)營狀況等因素,40,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,單位：千元人民幣,戰(zhàn)略規(guī)劃說明,西筑公司運營狀況良好,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,41,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,西筑公司過去幾年里持續(xù)保持較高的利潤增長率,四年的利潤年增長率超過30%,戰(zhàn)略規(guī)劃說明,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,42,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,進行股份制改造，全面提升公司價值 進行產(chǎn)權(quán)體制改革，合理設(shè)置公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為未來資本運作打好基礎(chǔ) 通過

27、產(chǎn)權(quán)改革進一步規(guī)范公司的管理，提高管理水平，健全管理體系 利用先進的機制提高人力資源的素質(zhì)，打造技術(shù)、工藝、制造方面的核心團隊 利用有效的管理來深入挖掘公司的潛力 大力提升公司的營銷水平，構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)，提高公司的核心競爭力 利用各種方式擴大公司的品牌知名度，全力開拓市場 加速構(gòu)建自己的銷售渠道，擴大營銷隊伍，開發(fā)新的營銷方式 加強售前、售后服務(wù)，通過服務(wù)質(zhì)量的不斷提升來提高銷售 通過資本運作迅速獲得營銷渠道，擴大市場份額，進入相關(guān)產(chǎn)品市場 通過對新、老客戶的深度開發(fā)提高公司的銷售,實施步驟與措施,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,43,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，增強西筑公司

28、的發(fā)展后勁 通過加強研發(fā)的針對性、前瞻性，提高研發(fā)的效率 積極引進、消化、開發(fā)新產(chǎn)品，突出產(chǎn)品與服務(wù)的核心競爭力 廣泛地進行國際合作，以掌握最新的信息和技術(shù) 如何將環(huán)保、維護等概念轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品市場未來的發(fā)展方向 積極探索可行的資本運作方式，為公司發(fā)展提供動力 通過資本運作優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品的構(gòu)成，快速構(gòu)建營銷渠道 通過合資、合作、收購、兼并等方式與國內(nèi)外實力企業(yè)實現(xiàn)強強聯(lián)合 探索引進戰(zhàn)略投資者的方法和途徑，通過獲得外部資源的支持自我發(fā)展 在國內(nèi)外資本市場上掛牌上市，直接為企業(yè)提供資金支持,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,實施步驟與措施,44,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,國家對基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)政策的穩(wěn)定性 產(chǎn)

29、品市場狀況的快速變化 中國資本市場發(fā)展的變化 公司核心競爭力的建構(gòu)狀況 營銷渠道構(gòu)建與獲得的難易程度 自身產(chǎn)品生命周期的狀況 公司研發(fā)的力度和效果 進入WTO以后的競爭狀況,實施當中的障礙與瓶頸,二、西筑公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,45,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,新興業(yè)務(wù)選擇原則 愿景規(guī)劃 財務(wù)目標 實施步驟與措施 實施當中的障礙與瓶頸,三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,46,第 頁,做公司熟悉的事 與主營業(yè)務(wù)有相關(guān)性 與現(xiàn)有資源有共享性 能夠以相對低的成本進入,新興業(yè)務(wù)選擇原則,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,47,第 頁,三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,愿景規(guī)劃,財務(wù)目標,購并基

30、礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)鏈條上回報相對穩(wěn)定的成熟項目，以對沖目前施工業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險，奠定公司成長的基礎(chǔ)；培育同行業(yè)內(nèi)附加值高，市場增長快，科技含量高的項目，獲得公司增長的權(quán)利；在五年內(nèi)，初步構(gòu)建起健康的投資組合架構(gòu)，既有提供穩(wěn)定收入的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)群，又有深具增長潛力的明星業(yè)務(wù)群，同時又有眾多可供選擇的遠期業(yè)務(wù),單位：千元人民幣,各項業(yè)務(wù)利潤構(gòu)成,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,48,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,不斷地投資新業(yè)務(wù)，是公司在相當長時期內(nèi)的一項重要工作,財務(wù)目標,49,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,由淺入深，循序漸進，以培養(yǎng)公司的核心管理能力為目的 通過參股的方式了解相

31、關(guān)行業(yè)的特點和風(fēng)險 通過參股的方式獲得管理新興業(yè)務(wù)的方法和手段，積累經(jīng)驗 通過參股的方式鍛煉公司的管理隊伍，選拔相應(yīng)的人才 通過控股的方式實施對新興業(yè)務(wù)的自主管理 通過控股的方式自主培育未來業(yè)務(wù)的希望之星,實施步驟與措施,圖示,三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,50,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,以點帶面，從目前收購能獲得穩(wěn)定利潤的項目向自己培育潛力項目過渡 通過收購能獲得穩(wěn)定利潤的項目增加公司自身的實力 通過收益穩(wěn)定的項目降低公司面臨的風(fēng)險 通過收益穩(wěn)定的項目調(diào)整公司的管理結(jié)構(gòu)，適應(yīng)控股公司管理方式 通過培育潛力項目提升公司的管理水平 通過培育潛力項目增加公司未來的市場占有率和盈利水平 通過培

32、育潛力項目為未來向不相關(guān)多元化發(fā)展做積極準備 通過以上方式打造公司的核心競爭力,實施步驟與措施,三、新興業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃,51,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)目標 進入智能電子領(lǐng)域的必然性 智能電子領(lǐng)域的市場分析 進入智能電子領(lǐng)域的可行性 實施步驟和措施 實施當中的障礙與瓶頸,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,52,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,海問分析,愿景規(guī)劃 通過資本運作進入智能電子領(lǐng)域，用兩年的時間，建立研究開發(fā)隊伍，初步樹立品牌形象，形成資質(zhì)全面，內(nèi)容完整的業(yè)務(wù)組合，在國內(nèi)市場上初步獲得比較競爭優(yōu)勢，成長為明星型業(yè)務(wù)；五年內(nèi)，成為擁有獨立自主開發(fā)符合中國國情產(chǎn)

33、品能力的國內(nèi)最大的產(chǎn)品和服務(wù)提供商，并開始涉足國際市場的競爭 戰(zhàn)略目標 智能電子業(yè)務(wù)在未來的5年中，平均凈資產(chǎn)收益率要達到10%，年合同額隨著規(guī)模的擴大保持高度的增長，5年后成為市場領(lǐng)先者,電子業(yè)務(wù)5年利潤目標,單位：千元,戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)目標,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,53,第 頁,單位：萬元,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,愿景規(guī)劃與財務(wù)目標 財務(wù)目標,收購瑞拓電子52%的股份成為瑞拓電子的控股股東，構(gòu)建電子業(yè)務(wù)平臺,路橋建設(shè)收購行業(yè)內(nèi)的相關(guān)業(yè)務(wù)，由電子業(yè)務(wù)平臺統(tǒng)一管理，擴大自身實力和市場分額,電子業(yè)務(wù)進行股份制改造，設(shè)立股份公司。路橋建設(shè)為取得控股地位向電子業(yè)務(wù)平臺增資1224萬元,電子

34、業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略投資者定向募集，擴大股本規(guī)模。路橋建設(shè)要保持控股地位。為此要投入3060萬元的資本金或項目資產(chǎn),電子業(yè)務(wù)首次發(fā)行上市，為保持對公司的絕對控股權(quán)，路橋建設(shè)要持有51%的股份。為此要投入3060萬元的資本金或項目資產(chǎn),路橋建設(shè)收購集團內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)，整合進入電子業(yè)務(wù)平臺，作為公司未來的重點發(fā)展方向,,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,54,第 頁,進入智能電子領(lǐng)域的必然性,行業(yè)趨勢,路橋特點,智能電子的行業(yè)特點、發(fā)展趨勢符合路橋建設(shè)的總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子近年來越來越受到世界各國的重視 作為解決車與路問題的途徑，當前已成為新興的朝陽產(chǎn)業(yè) 是交通運輸領(lǐng)域里的IT

35、產(chǎn)業(yè)，附加值高，科技含量高 當前發(fā)展速度迅猛，市場前景廣闊,實現(xiàn)業(yè)務(wù)構(gòu)成相關(guān)多元化戰(zhàn)略的措施 鞏固在行業(yè)中的領(lǐng)先地位的突破口 增強市場綜合競爭實力 發(fā)揮上市公司的優(yōu)勢，突出其形象,海問分析,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,55,第 頁,進入智能電子領(lǐng)域是路橋建設(shè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和保持持續(xù)發(fā)展的優(yōu)化選擇,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,進入智能電子領(lǐng)域的必然性,海問分析,市場、利潤增長潛力大，能緩解傳統(tǒng)業(yè)務(wù)壓力 是傳統(tǒng)行業(yè)向以IT為特點的高新技術(shù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的突破口 知識密集型業(yè)務(wù)，可以作為建立新機制的示范田 和原有業(yè)務(wù)單元在市場推廣、人力資源方面有協(xié)同效應(yīng) 題材好，能獲得投資者青睞，減輕公司再次直接融資成

36、本,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,56,第 頁,智能運輸系統(tǒng)是在較完善的道路設(shè)施基礎(chǔ)上，將先進的電子技術(shù)、信息技術(shù)、傳感器技術(shù)和系統(tǒng)工程技術(shù)集成運用于整個交通運輸管理體系而建立起的大范圍內(nèi)、全方位、實時準確、高效的地面運輸系統(tǒng)，實質(zhì)上就是利用高新技術(shù)對傳統(tǒng)的運輸系統(tǒng)進行改造而形成的一種信息化、智能化、社會化的新型運輸市場 據(jù)國內(nèi)外研究、開發(fā)和利用，ITS系統(tǒng)包括的范圍大致如下 先進的交通信息服務(wù)系統(tǒng)（ATIS） 先進的交通管理系統(tǒng)（ATMS） 先進的公共交通系統(tǒng)（APTS） 先進的車輛控制系統(tǒng)（AVCS） 貨運管理系統(tǒng) 電子收費系統(tǒng)（ETC） 緊急救援系統(tǒng)（EMS）,ITS簡介,第二章業(yè)

37、務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,關(guān)于智能電子,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,57,第 頁,從20世紀六、七十年代，世界許多國家已經(jīng)為解決交通資源問題開始研究開發(fā)智能電子系統(tǒng)建設(shè) 目前，世界上已形成了美國、日本、歐盟三大ITS研究開發(fā)基地，除此之外，亞洲的韓國、新加坡和我國的香港特區(qū)的發(fā)展水平也比較高，其他國家基本上都處在跟隨發(fā)展的狀態(tài) 發(fā)達國家發(fā)展智能電子的基礎(chǔ)是先進的信息技術(shù)和相對完善成熟的基礎(chǔ)建設(shè)網(wǎng)絡(luò) 看到智能電子領(lǐng)域未來廣闊的市場前景，發(fā)達國家每年都投入大量的資金進行智能電子的研究，其資金來源主要是政府引導(dǎo)，由國家和民間兩方面投資為主 目前發(fā)達國家的研究已經(jīng)涉及了智能電子的

38、各個領(lǐng)域，在GPS、ETC、ATIS等方面取得了長足的發(fā)展,ITS在世界的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,魯忠武 . 支撐21世紀公路交通的智能運輸系統(tǒng)ITS ,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,58,第 頁,智能電子系統(tǒng)的研究和推進在我國70年代就已經(jīng)提出，但是發(fā)展速度緩慢，至今仍處于起步階段 目前只在兩個方面有比較大的發(fā)展：城市智能電子管理和高速公路收費系統(tǒng) 高速公路不停車電子收費系統(tǒng)已經(jīng)實施，但各地區(qū)間差異大，缺乏統(tǒng)一標準，沒有形成網(wǎng)絡(luò)化 城市公交智能電子系統(tǒng)開始試點運營 其他領(lǐng)域雖然開始涉及，但很大程度上還停留在概念狀態(tài) 由過去軟硬件幾乎全部進口到現(xiàn)在

39、只進口關(guān)鍵部件 國內(nèi)的智能電子發(fā)展總體處在系統(tǒng)集成的水平上 ITS作為跨世紀的經(jīng)濟增長點和交通系統(tǒng)建設(shè)的必然選擇，其重要性已經(jīng)得到國家相關(guān)部門的高度重視 1995年批準成立ISO/TC204中國委員會 1997年在北京召開智能電子系統(tǒng)發(fā)展趨勢的國際學(xué)術(shù)研討會 1998年1月成立交通智能運輸系統(tǒng)工程研究中心（ITSC） 1999年8月在北京召開“99中國國際智能運輸技術(shù)與設(shè)備博覽會” 國家開始著手制定智能電子某些領(lǐng)域的統(tǒng)一標準，如電子收費系統(tǒng),ITS在我國的發(fā)展,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,王笑京 .ITS在中國的發(fā)展,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,59,第 頁,由單一

40、以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)擴張的粗放型增長向以高新技術(shù)進步、提高效率為核心的集約型方式轉(zhuǎn)變 在政府統(tǒng)一協(xié)調(diào)的指導(dǎo)下，采取必要的行政管理和技術(shù)政策等手段，運用市場機制的原則來運行 ITS發(fā)展的市場化運作不僅需要國家投資，更大程度上要依賴于各地政府，通過政策法規(guī)給予支持和優(yōu)惠，逐漸建立統(tǒng)一的標準來引導(dǎo)、規(guī)范ITS的發(fā)展 高速公路電子收費系統(tǒng)由分散狀態(tài)向網(wǎng)絡(luò)化、標準化發(fā)展 由單一收費功能向綜合服務(wù)性功能轉(zhuǎn)變 發(fā)展城市公交智能電子系統(tǒng)，提高城市交通設(shè)施的利用率 向智能化物流運輸領(lǐng)域發(fā)展 總體趨勢是跟隨發(fā)達國家的發(fā)展，同時結(jié)合我國自身特征,我國智能電子未來的發(fā)展趨勢,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,

41、海問訪談分析,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,60,第 頁,制定我國ITS發(fā)展標準 改造和完善城市的交通管理系統(tǒng) 發(fā)展公共交通系統(tǒng) 汽車安全和事故預(yù)防系統(tǒng) 快速貨運系統(tǒng) 監(jiān)控、通信、收費是高速公路ITS應(yīng)用的主要方面 交通信息服務(wù),我國智能電子“十五”發(fā)展規(guī)劃,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,智能運輸系統(tǒng).摘自吉林公路科技,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,61,第 頁,市場容量巨大 交通管理和不停車收費系統(tǒng)的市場首當其沖 ITS將成為通信和信息設(shè)備的一個大用戶 中國ITS與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)同行 中國ITS近期內(nèi)將以投資類產(chǎn)品為主 中國ITS應(yīng)用將是追趕型的,中外市場的異同,

42、相同之處,不同之處,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,王笑京。多種途徑做決斷,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,62,第 頁,行業(yè)特征,市場特點,行業(yè)特征與市場特點,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,訪談分析,智能電子與傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)完全分開 設(shè)計、施工、監(jiān)理在一個項目中要由不同企業(yè)來完成 行業(yè)風(fēng)險低，但必須獲得國家認可資質(zhì)的企業(yè)才能進入市場 目前沒有非常嚴格的國家標準，完全按照行業(yè)長期以來形成的準則運作 主要影響因素是人和技術(shù)，特別是某些重要人物與政府的關(guān)系是獲得市場的關(guān)鍵 地方割據(jù)正在形成 智能電子是一個滾動的市場 隨著技術(shù)發(fā)展，軟件系統(tǒng)要升級 硬件系統(tǒng)多數(shù)暴露

43、在戶外，設(shè)備容易老化或破損，更新?lián)Q代比較頻繁,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,63,第 頁,競爭者,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,訪談分析,全國有交通工程設(shè)計資質(zhì)的企業(yè)：中咨(泰克所)、公路所、上海船舶、湖南，其中中資和公路所占據(jù)設(shè)計市場的絕大部分份額 目前有國家認可的施工資質(zhì)的企業(yè)共34家，真正具有實力的只有15家，其中路橋集團有3家，各自的規(guī)模相差無幾 今年交通部發(fā)布新規(guī)定，所有具有施工資質(zhì)的企業(yè)要重新考核申請，預(yù)計3-5年會形成一個穩(wěn)定的市場劃分，屆時能夠生存下來的可能只有10-15家左右 行業(yè)的誘人前景已經(jīng)吸引了相關(guān)企業(yè)，如智能建筑、IT電子及軟件企業(yè)，紛紛涉足進

44、入此領(lǐng)域，未來的市場競爭更加激烈和復(fù)雜,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,64,第 頁,我國在未來30年的發(fā)展規(guī)劃中指出：高速公路里程將達到7萬公里，而目前只有1.7萬公里 以新建高速公路為例，近年來國家每年在高速公路建設(shè)的總投資大約1000億左右，預(yù)計這種投入力度在今后幾年還會保持下去，這其中智能電子占總體投資比例為34% 過去建設(shè)的1.6萬公里高速公路和一些一級公路在今后的運營維護中也要增設(shè)智能電子系統(tǒng) 隨著科技發(fā)展，智能電子未來占總體投資的比例將會逐漸增長 市場將隨設(shè)備更新和軟硬件升級呈滾動性增長,市場潛力,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,訪談分析,四、新業(yè)務(wù)智能電子項

45、目的戰(zhàn)略規(guī)劃,65,第 頁,收費系統(tǒng)的工程全額可達18.221.2億元 通信系統(tǒng)可達13億元 監(jiān)控系統(tǒng)可達9.75億元 一般國道干線收費系統(tǒng)12億元 不停車收費系統(tǒng)（主要用于高速路，按400萬輛車計）將達48億元 城市指揮調(diào)度中心23億元 全球定位系統(tǒng)（GPS）接收機2030億元 GPS應(yīng)用系統(tǒng)35億元,據(jù)預(yù)測：2000年，我國智能電子系統(tǒng)所需的電子產(chǎn)品可達近百億元，市場空間很大,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子領(lǐng)域的市場分析,陳萃.我國智能電子概述,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,66,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,訪談分析,可選擇的資源 集團內(nèi)擁有關(guān)于智能電子方面的施工、設(shè)計和監(jiān)理

46、全面資質(zhì)，具有很強的技術(shù)實力和市場能力 瑞拓：主營交通工程及智能建筑等業(yè)務(wù) 中咨：擁有全面資質(zhì)，其下屬的泰克所，在設(shè)計和監(jiān)理業(yè)務(wù)方面有一定的競爭實力 一勘院、二勘院、一局和二局下面有一些公司具有單項資質(zhì)，也在從事智能電子的某些業(yè)務(wù) 集團內(nèi)這些資源目前處于一種分散狀態(tài)，各公司隸屬關(guān)系不同，各自為政，既 沒有形成一種綜合實力，也沒有建立起具有絕對優(yōu)勢的規(guī)模，參與市場時難免 會相互競爭、相互擠壓，不僅會影響到整體的利益，而且很大程度上造成了資 源的浪費 外部可以利用或存在發(fā)展?jié)摿Φ馁Y源：已經(jīng)具有一定實力、經(jīng)驗和市場的企業(yè)，特別是一些與政府建立了一定關(guān)系的企業(yè) 公路所：是唯一一家具有強競爭實力的公司，

47、與泰克所在設(shè)計領(lǐng)域占有60%以上的市場份額 一些地方性的企業(yè) 一些涉及智能電子產(chǎn)品的高科技軟件公司,進入智能電子領(lǐng)域的措施分析,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,67,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,進入智能電子領(lǐng)域的措施分析,可選擇的途徑,68,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,海問分析,進入方式選擇 優(yōu)劣勢比較,進入智能電子領(lǐng)域的措施分析,交易成本可能會比較高 效率慢，短時間很難達到目標規(guī)劃 造成資金外流，有損于大股東利益 與集團公司存在同業(yè)競爭 優(yōu)質(zhì)目標發(fā)現(xiàn)難,內(nèi)部關(guān)系處理復(fù)雜，人員安排難度大 相同的文化背景，缺少外部沖擊，不利 于創(chuàng)新,劣 勢,更大

48、的選擇范圍，更多的選擇資源 更有利于管理和業(yè)務(wù)整合 更有利于發(fā)展創(chuàng)新 更有利于收購后的市場化發(fā)展,容易達成交易，有利于實現(xiàn)目標規(guī)劃 解決了力量分散問題，有利于協(xié)調(diào)管理 實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，避免了內(nèi)部競爭 集團可以獲得現(xiàn)金用于后續(xù)發(fā)展 路橋建設(shè)可以以高起點進入，確立行業(yè) 領(lǐng)先地位，確保后續(xù)融資能力,優(yōu) 勢,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,外部收購,內(nèi)部整合,69,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,集團內(nèi)整合的方式,進入智能電子領(lǐng)域的措施分析,整合的業(yè)務(wù)缺少融資的渠道和方式 獨立運作上市的成本高、難度大,與被整合公司利益不統(tǒng)一，協(xié)調(diào)難度大 業(yè)務(wù)的整合不夠細致、全面 整合的效率低，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展

49、 與集團內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)生同業(yè)競爭,劣 勢,擁有絕對權(quán)威，決策、控制力度強 業(yè)務(wù)的整合更加全面、完整、快速 相關(guān)單位的利益容易協(xié)調(diào),能夠按照股份公司的意圖架構(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù) 整合與可以與資本運作同時進行,優(yōu) 勢,集團公司整合,股份公司整合,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,由集團公司進行整合優(yōu)勢明顯,70,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,無論是集團公司還是股份公司進行整合，進入資本市場是最終的途徑,分拆上市,進行項目融資,股份制改造,股份公司,整合相關(guān)業(yè)務(wù),整合集團內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù),集團公司,單獨上市,調(diào)整業(yè)務(wù)的商業(yè)模式,股份制改造,不同的運作方式最終都實現(xiàn)集團公司擁有兩家上市

50、公司,,71,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn)集團運作股份公司上市的目的 充分發(fā)揮股份公司融資渠道的作用 通過資本紐帶同時掌控兩家上市公司 集團公司能夠獲得市場價格現(xiàn)金收益 加快資本運作進程，縮短上市時間 節(jié)省了獨立上市的顯性和隱性成本 降低了資本市場運作難度 為股份公司再度融資提供良好題材 項目可以獲得資金支持，快速發(fā)展,優(yōu)勢互補的發(fā)展路徑 由集團公司先期整合、培育 注入股份公司，實現(xiàn)軟上市 股份公司分拆上市,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,72,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,海問分析,詳細計劃和實施步驟,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,2001年內(nèi)，初步進入智能交通領(lǐng)域，探索

51、和研究智能電子的整體市場狀況，規(guī)劃未來發(fā)展之路 以收購瑞拓公司為契機進入智能交通領(lǐng)域 進行國內(nèi)外市場調(diào)研，分析國內(nèi)市場規(guī)模和競爭對手狀況 注意培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)外部相關(guān)資源，初步建立合作關(guān)系，為以后外部擴張做鋪墊 挖掘客戶資源，培養(yǎng)合作關(guān)系 關(guān)注分析行業(yè)的發(fā)展趨勢和業(yè)界動態(tài)，搶占先機，準確定位，伴隨規(guī)模的擴張向確立行業(yè)的領(lǐng)先地位方向發(fā)展,73,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,海問分析,詳細計劃和實施步驟,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,2002年，如果集團內(nèi)相關(guān)資源由股份公司來整合 收購集團的某些相關(guān)資源，在公司內(nèi)進行吸收、消化 建立和實施有別于其它業(yè)務(wù)單元的運作機制 設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，按照業(yè)務(wù)

52、性質(zhì)設(shè)立業(yè)務(wù)單元 建立分工明晰，權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部管理制度和激勵機制 制定市場化的人才引進機制，吸引國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)人才、市場人才及管理人才 積極參與國家在行業(yè)產(chǎn)品的標準制定 加大研發(fā)投入，至少在某些單項產(chǎn)品上擁有獨立開發(fā)能力 開始在全國范圍內(nèi)搭建營銷網(wǎng)絡(luò) 如果由集團公司進行資源整合 股份公司以瑞拓電子作為投資參與協(xié)助集團公司進行資源整合工作,74,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,海問分析,詳細計劃和實施步驟,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,2003年，如果集團內(nèi)相關(guān)資源由股份公司來整合 調(diào)整股份公司內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，從直接管理向以資產(chǎn)為紐帶的間接管理模式發(fā)展 通過再融資的資本優(yōu)勢擴大規(guī)

53、模，繼續(xù)有選擇地收購集團內(nèi)其他相關(guān)資產(chǎn)，使智能交通成為股份公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的贏利點和效益增長點 加大技術(shù)、產(chǎn)品的研究開發(fā)力度，開展與國際（特別是發(fā)達國家）同行在相關(guān)領(lǐng)域的合作 樹立統(tǒng)一的品牌，通過行業(yè)媒體進行適度的品牌宣傳 迎合國家的產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本國的實際情況，開發(fā)適合市場需求的標準化產(chǎn)品 結(jié)合傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)，培養(yǎng)市場開拓隊伍 如果由集團公司進行資源整合 股份公司通過資本市場的再次融資，收購集團公司智能電子的部分資產(chǎn)，達到絕對控股,75,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,海問分析,詳細計劃和實施步驟,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,20042006年，完全內(nèi)部整合；股份制改造，力爭單獨上市；利

54、用資金優(yōu)勢進行外部并購，使公司在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先，在中國市場上占有絕對優(yōu)勢；開始參與國際市場競爭 完全理順內(nèi)部資產(chǎn)、人員等所有資源的配置工作 智能電子業(yè)務(wù)單元按照國家法律、財務(wù)及政策等要求標準進行股份制改造，爭取單獨分拆上市 利用資金優(yōu)勢，結(jié)合市場的競爭態(tài)勢，通過外部并購使綜合業(yè)務(wù)進一步加強，成為國內(nèi)智能交通領(lǐng)域里規(guī)模最大、實力最強的公司 在保持主營業(yè)務(wù)高速增長的同時，研究開發(fā)與之配套的其他相關(guān)產(chǎn)品或向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張，注重企業(yè)后續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ呐囵B(yǎng) 深入研究發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗以及我國的特點，在我國智能交通的逐漸發(fā)展中，努力成為國家制定產(chǎn)業(yè)政策和有關(guān)技術(shù)標準方面的權(quán)威 開拓海外市場，以最富有競爭力的

55、產(chǎn)品進入國際市場 成為股份公司的投資組合中最具有贏利能力和發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元,76,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,實施當中的障礙與瓶頸,海問分析,四、新業(yè)務(wù)智能電子項目的戰(zhàn)略規(guī)劃,是否能夠得到集團公司的有力支持 內(nèi)部相關(guān)資源整合的有效性，以及整合后的組織協(xié)調(diào)效果 收購相關(guān)資源發(fā)展新業(yè)務(wù)可能與原有業(yè)務(wù)的沖突（必然會減少對原有業(yè)務(wù)的投資） 對新業(yè)務(wù)的投入力度、關(guān)注力度以及市場開拓力度 組織的變革是否能夠被員工所理解和接受 良好的市場前景吸引各方投資，導(dǎo)致公司今后將面對更為激烈的市場競爭 資本市場政策變化影響到能否成功地分拆上市融資 國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向及地方政府的配合 ,77,第 頁,第二章

56、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,效果和作用,投資：基本完成募集資金的投資活動,經(jīng)營：完成公司利潤的增長目標,組合：建立涉及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當中不同環(huán) 節(jié)的成本中心和利潤中心,制度：建立適合股份公司發(fā)展，符合市 場機制要求的業(yè)績評價體系和薪 酬體系,財務(wù)：積極協(xié)助投資決策，完善預(yù)算體系 和上市公司財務(wù)制度的各個環(huán)節(jié),管理：初步具備控股公司的基本職能,完成對瑞拓公司的收購 完成對海外資產(chǎn)的置換 完成中基公司的股權(quán)授讓 建立、健全相關(guān)制度 公司管理體制的調(diào)整 組織結(jié)構(gòu) 薪酬體系 業(yè)績評價體系,主要工作,五、階段性實施方案計劃,2001年計劃,78,第 頁,電子業(yè)務(wù)資源整合 改革工程部運作管理 樹立路橋建設(shè)的品牌

57、形象 融合、建立公司的企業(yè)文化 西筑公司股份制改造 對投資項目有效管理 積極尋找新業(yè)務(wù),主要工作,作用與效果,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,投資：完成公司整體的結(jié)構(gòu)性投資,經(jīng)營：完成利潤目標，尋求項目間的協(xié) 同效應(yīng),組合：建立各個支柱業(yè)務(wù)的雛形，涵蓋 基礎(chǔ)建設(shè)行業(yè)的各個環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)：尋求新業(yè)務(wù)為保持增長速度儲備 好項目,財務(wù)：協(xié)調(diào)各子公司的財務(wù)狀況，行使 財務(wù)中心的職責(zé)與作用,管理：業(yè)務(wù)、管理的融合，效率的提高,2002年計劃,五、階段性實施方案計劃,79,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,提升新業(yè)務(wù)的盈利水平 再度融資（配股或增發(fā)） 加強公司新業(yè)務(wù)管理與監(jiān)控 調(diào)整業(yè)務(wù)組合，優(yōu)化資源配置 西筑

58、公司進入上市輔導(dǎo)期 收購集團電子業(yè)務(wù)相關(guān)資源 尋找新興業(yè)務(wù),主要工作,作用與效果,融資：獲得公司新興項目所需的資本金,經(jīng)營：充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，通過管理增 加效益,投資：完成新項目的資金投入，形成一 定規(guī)模,業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)組合配置合理，公司整體達 到規(guī)模經(jīng)濟,人才：通過各種方式吸引、培養(yǎng)人才， 形成控股公司強有力的中高級管 理團隊,管理：重點培育公司的核心競爭力,組合：擴大投資組合，增加新的利潤增 長點,2003年計劃,五、階段性實施方案計劃,80,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,西筑公司分拆上市 電子業(yè)務(wù)股份制改造 大力發(fā)展智能電子業(yè)務(wù) 評估投資組合的價值與風(fēng)險 投資的項目產(chǎn)生預(yù)期盈

59、利 積極嘗試進入不相關(guān)行業(yè),主要工作,作用與效果,投資：通過分拆西筑公司，進一步加強 西筑公司的實力，擴大市場影響力,經(jīng)營：建立完善的風(fēng)險控制體系，應(yīng)對 市場變化,業(yè)務(wù)：智能電子業(yè)務(wù)成熟，考慮其上市,人才：運用公司的人才優(yōu)勢，拓展業(yè)務(wù) 領(lǐng)域,管理：加強新興業(yè)務(wù)的管理，使之健康 發(fā)展,結(jié)構(gòu)：調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，完善控股公 司體系,2004年計劃,五、階段性實施方案計劃,81,第 頁,投資：智能電子的成功上市，成為公司 發(fā)展壯大的又一動力,經(jīng)營：公司向某些不相關(guān)的行業(yè)轉(zhuǎn)型或 原有業(yè)務(wù)國際化以降低系統(tǒng)風(fēng)險,業(yè)務(wù)：科技產(chǎn)業(yè)，金融服務(wù)有機融入公 司業(yè)務(wù),人才：通過人才輸出達到管理優(yōu)化目的

60、,管理：公司的管理優(yōu)勢成為核心競爭力 之一,結(jié)構(gòu)：成為資本運作和自我積累并行發(fā) 展模式,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,智能電子上市 加強資本運作能力 積極嘗試進入不相關(guān)行業(yè) 在不相關(guān)行業(yè)培育新業(yè)務(wù) 出售部分權(quán)益，再度融資 原有業(yè)務(wù)國際化,主要工作,作用與效果,2005年計劃,五、階段性實施方案計劃,82,第 頁,第二章業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,管理的有效 資產(chǎn)管理的有效 項目管理的有效 人員管理的有效 財務(wù)管理的有效,控股公司的核心優(yōu)勢,風(fēng)險的控制 系統(tǒng)風(fēng)險 國家政策風(fēng)險 經(jīng)濟水平風(fēng)險 行業(yè)發(fā)展風(fēng)險 集團發(fā)展的風(fēng)險 非系統(tǒng)風(fēng)險 用人風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 投資風(fēng)險 經(jīng)營當中的其他風(fēng)險,獨特的企業(yè)文化融合力和強

61、大的管理團隊是控股公司的核心優(yōu)勢,建立公司的核心競爭能力,五、階段性實施方案計劃,83,第 頁,路橋建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,第一章 總體戰(zhàn)略方針、愿景和目標 第二章 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略 第四章 附件,84,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,一、人力資源戰(zhàn)略 二、薪酬與績效考核 三、決策體系戰(zhàn)略,85,第 頁,2年人力資源戰(zhàn)略與措施 組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整 信息部設(shè)置,一、人力資源戰(zhàn)略,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,86,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,第一年行動計劃 公司的使命和核心價值觀是公司一切決策和行動的指南?？偨Y(jié)、確立公司的使命和核心價值

62、觀，并制定一系列推廣計劃，讓公司全體員工達成共識并真正用于指導(dǎo)自身行為 制定以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度和績效考核體系 進行必要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 制定公司關(guān)鍵崗位培訓(xùn)計劃 制定年度招聘計劃，完成招聘關(guān)鍵崗位缺編人才（施工業(yè)務(wù)開發(fā)、戰(zhàn)略與人力資源管理、資本運作、財務(wù)管理）工作,第二年行動計劃 開始實施新的薪酬制度和績效考核管理 開始對中層以上的管理人員進行有計劃的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力、管理技能和專業(yè)技能的培訓(xùn) 開始對一般員工進行標準化的企業(yè)文化和崗位技能進行短期培訓(xùn) 開始按照績效考核制度，對不符合公司要求員工和管理人員進行解聘和辭退,2年人力資源戰(zhàn)略與措施,確立公司的使命和核心價值觀，建立市場化的薪酬體系和績效

63、考核體系，吸引并培養(yǎng)公司目前緊缺技術(shù)和管理人才，邁好構(gòu)建業(yè)績至上的企業(yè)文化的第一步,海問分析,一、人力資源戰(zhàn)略,87,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,目前的組織結(jié)構(gòu)圖,組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整,公司提供資料,一、人力資源戰(zhàn)略,88,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,組織機構(gòu)需要調(diào)整的原因 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置在上市之初因為業(yè)務(wù)單元不多，比較合理。但根據(jù)公司中短期發(fā)展戰(zhàn)略，隨著投資組合進一步優(yōu)化，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)發(fā)展的需要 總部的現(xiàn)有職能部門層級沒有分開，（例如工程部與企劃部）對薪酬制度和績效評估管理有一定的影響 隨著公司業(yè)務(wù)單元的增多，應(yīng)有專門部門來負責(zé)制定戰(zhàn)略決策和年度決策 總部

64、目前還不能對工程施工業(yè)務(wù)的總體經(jīng)營策略進行有效地全面管理和監(jiān)督 新進入的業(yè)務(wù)有一定的科技含量，現(xiàn)有職能部門的設(shè)置可能不能滿足服務(wù)新業(yè)務(wù)的需要 公司以后的資本運作需要公司有一定的投資研究能力 投資組合的增加，總部對所有業(yè)務(wù)單元的決策、管理與控制需要及時的信息支持,海問分析,組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整,一、人力資源戰(zhàn)略,89,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,組織機構(gòu)調(diào)整建議,海問分析,組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整,一、人力資源戰(zhàn)略,90,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前后比較,海問分析,一、人力資源戰(zhàn)略,91,第 頁,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)調(diào)

65、整步驟 第一年行動 盡快設(shè)置信息部，開始搭建公司的管理信息系統(tǒng) 設(shè)立工程事業(yè)部，遴選全面負責(zé)施工業(yè)務(wù)人才 第一年行動的考慮因素 工程施工業(yè)務(wù)目前還是公司核心主營業(yè)務(wù)，急需加強挖潛工作，合理的機制與授權(quán)，才能吸引人才 隨著公司資本運作的力度加大，業(yè)務(wù)單元增加，急需要信息支持以加強實時管理 管理信息系統(tǒng)的建設(shè)需要時間較長，故應(yīng)加緊建設(shè) 第二年行動 加大企劃部投資研究和戰(zhàn)略規(guī)劃功能，戰(zhàn)略決策規(guī)范化 設(shè)立新興事業(yè)部 第二年行動的考慮因素 業(yè)務(wù)單元增多，績效考核管理開始實施，公司的預(yù)算能力是實施績效考核的前提，而公司的預(yù)算是基于公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃的，因此公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力應(yīng)開始加強 考慮在兩年以后公司要再

66、次融資，因此公司內(nèi)部應(yīng)加強投資分析能力和與中介機構(gòu)共同研究的能力，為公司高管提供決策支持,,組織與治理結(jié)構(gòu)調(diào)整,海問分析,一、人力資源戰(zhàn)略,92,第 頁,部門使命 負責(zé)整個公司的信息系統(tǒng)建設(shè)，為公司的各個部門、各級管理人員的各項決策提供支持和服務(wù) 具體工作 制定公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略并使之服務(wù)于公司的長期戰(zhàn)略目標 信息系統(tǒng)的建設(shè)與維護，保證正常運行 經(jīng)濟地提升系統(tǒng)以滿足公司更高的要求和技術(shù)進步 培訓(xùn)整個公司的經(jīng)理和有關(guān)人員，幫助他們充分利用信息系統(tǒng) 培訓(xùn)各個事業(yè)部的核心技術(shù)人員 參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定5年的財務(wù)目標、經(jīng)營目標和資源需求 為公司各級管理人員提供決策輔助 為公司高中級管理人員對各個下屬部門的工作狀況提供實時監(jiān)控提供支持 建立強有力的公司信息收集與分析人員隊伍,信息部設(shè)置,海問分析,一、人力資源戰(zhàn)略,第三章 股份公司總部的職能戰(zhàn)略,93,第 頁,工作交流,信息經(jīng)理,財務(wù)部,人力資源部,企劃部,事業(yè)部,,公司財務(wù)、會計結(jié)算系統(tǒng)的建立、升級,,提供公司人事管理、考核方面的信息系統(tǒng)支持 ； 提供信息部門人事福利方面政策建議,,信息系統(tǒng)建立與維護方面的培訓(xùn) 信息技術(shù)部門5年財務(wù)計劃和