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1、1,Toyota案例分析,2010年4月13日,生產(chǎn)處：高文利,,2,,提綱,TPS Toyota座椅質(zhì)量問(wèn)題&“腳踏門” 損失嚴(yán)重程度 根本原因 解決方案,3,TPS TPS的產(chǎn)生,二戰(zhàn)期間麥克阿瑟將軍請(qǐng)求美國(guó)國(guó)防部軍需部為日本起草的培訓(xùn)教材 MTP (中級(jí)管理技術(shù))和JIS(基層督導(dǎo)員相當(dāng)于主任或班組長(zhǎng)) 日本從模仿外國(guó)產(chǎn)品到象外國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)型 美式管理和日本文化 ----TPS誕生,4,TPS的理論框架,一個(gè)目標(biāo) 低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意 兩大支柱 準(zhǔn)時(shí)化 人員自覺(jué)化 一大基礎(chǔ) 指改善(Improvement) 從局部到整體永遠(yuǎn)存在

2、著改進(jìn)與提高的余地。 消除一切浪費(fèi)。 連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是,5,TPS關(guān)鍵原則,一、建立看板體系(Kanban system) 二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time) 三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化 四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等 五、重復(fù)問(wèn)五次為什么 六、生產(chǎn)平衡化 七、充分運(yùn)用“活人和活空間” 八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣 九、彈性改變生產(chǎn)方式,6,這個(gè)召回事件損失嚴(yán)重度：,2、豐田08年財(cái)務(wù)年報(bào)48億美金的虧損；09年度預(yù)計(jì)虧損 金額為88億美金；還將面臨數(shù)十億美金的官司賠償； （豐田CCC21計(jì)劃累計(jì)節(jié)省成本100億美金）,1、豐田3月2日公布的數(shù)字：總共召回910

3、萬(wàn)輛，535萬(wàn)輛是 因?yàn)椤澳_墊可能阻礙剎車”，445萬(wàn)輛則是因?yàn)閯x車踏板存 在無(wú)法復(fù)位的安全隱患。車型包括凱美瑞、卡羅拉、雷克 薩斯、RAV4等共8種。涉及中國(guó)的召回車輛約為7.5萬(wàn)輛。,7,零部件問(wèn)題只是表象，豐田的問(wèn)題原因出在管理上： 1、擴(kuò)張速度超出掌控，管理水平的提升和組織結(jié)構(gòu)的發(fā) 展跟不上擴(kuò)張的進(jìn)度； 2、過(guò)度強(qiáng)調(diào)成本的降低，而忽略對(duì)品質(zhì)的要求； 3、摒棄正確的經(jīng)營(yíng)理念的，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期利益；,豐田召回的根本原因分析,豐田專家的分析： “客觀的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主 張的發(fā)展路線?！?8,豐田召回的根本原因分析（續(xù)1）,豐田第四代傳人的分析： “我們逐漸混淆

4、了優(yōu)先的順序，以至于無(wú)法像從 前一樣停下腳步、仔細(xì)思考、做出改進(jìn)，甚至沒(méi) 能堅(jiān)守傳統(tǒng)，悉心聆聽(tīng)消費(fèi)者的聲音?！?9,豐田召回的根本原因分析（續(xù)2）,原總結(jié)： 1、豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，第四 是成本。最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問(wèn)題。,2、由于急速的擴(kuò)張，一直秉承的造車育人這樣一個(gè)理念沒(méi)有 得到很好的落實(shí)，企業(yè)成長(zhǎng)的速度超過(guò)了人才培養(yǎng)的速度,3、公司內(nèi)部人高估業(yè)績(jī)，把短期業(yè)績(jī)當(dāng)成了長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。,4、驕傲自滿，忽視了來(lái)自客戶的投訴和建議。,10,問(wèn)題改善措施,1、重新將客戶以及客戶利益放在工作的首位和重心。,將開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)，讓世界各地的消費(fèi)者需求都能及時(shí)到達(dá)管 理

5、層，在這套系統(tǒng)中，每一區(qū)域都能做出必要的決定； 成立全球客戶服務(wù)中心，提供全球顧客以24小時(shí)的技術(shù)咨 詢、在線服務(wù)、質(zhì)量和服務(wù)投訴；,11,問(wèn)題改善措施（續(xù)1）,2、全公司進(jìn)行更加嚴(yán)格的質(zhì)量控制。,對(duì)質(zhì)量控制流程進(jìn)行全方位的檢查，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售 和服務(wù)。成立一個(gè)專家領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由全球著名的獨(dú)立安 全專家組成，將檢查我們的質(zhì)量控制系統(tǒng)，確保其達(dá)到行業(yè)最 佳操作。 加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的投入，尤其是安全技術(shù)的投入和支持， 培養(yǎng)更多優(yōu)秀的研發(fā)和品質(zhì)技術(shù)人員。,12,問(wèn)題改善措施（續(xù)2）,3、公司管理高層的風(fēng)險(xiǎn)親身體驗(yàn)。,確保管理層的每位成員都親自駕駛汽車，由公司的中高級(jí)管理人員親自檢測(cè)安全

6、問(wèn)題所在及其可能存在嚴(yán)重程度。 安全風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)責(zé)制的制定和實(shí)施，設(shè)立安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)控的崗位和專業(yè)人員。,13,豐田汽車頻繁召回背后的啟示,警戒中國(guó)制造 業(yè)：質(zhì)量是企業(yè)存亡根本，不可兒戲！,啟迪之一：欲速則不達(dá)，不預(yù)、不備則不可立。 盲目擴(kuò)張而馬失前蹄的企業(yè)比比皆是，原因是一些企業(yè)家把一時(shí)的成功當(dāng)成了神通廣大，法力無(wú)邊。在沒(méi)有作好準(zhǔn)備的情況下，就請(qǐng)不要貿(mào)然擴(kuò)張，意欲稱霸世界。,啟迪之二：道為術(shù)之本，術(shù)為道之輔助，本末不可倒置。 道為正確的企業(yè)理念，術(shù)為先進(jìn)的管理工具。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展既要有正確的企業(yè)理念，又要有先進(jìn)的管理工具。但道與術(shù)的關(guān)系是本與末和主與次的關(guān)系。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理論，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)。,14,報(bào)告完畢,