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1、中國礦業(yè)大學（北京）管理學院副院長 全國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準化技術委員會委員,安景文教授 大學畢業(yè)于北京大學數(shù)學系，碩士、博士就讀于中國礦業(yè)大學管理科學與工程專業(yè)。多年從事博士、碩士和MBA的管理課程教學工作。主要研究領域在企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理和質(zhì)量管理。 近年來，出版著作 6 部，如清華大學出版社出版的中小企業(yè)管理實務等，發(fā)表論文40余篇。主持、參加的科研項目曾獲教育部、北京市和其他省部級科技進步一、二、三等獎 8 次。主持多家大企業(yè)的戰(zhàn)略制定。 中國質(zhì)量協(xié)會理事、學術委員，中國質(zhì)量雜志社編委。近幾年，作為中國質(zhì)量協(xié)會的注冊評審員，參與了我國質(zhì)量管理獎的評審工作，參加了對聯(lián)想、寶鋼、五

2、糧液、華為、上海航空、廈門ABB等企業(yè)的現(xiàn)場評審。 近年來，參加了聯(lián)想集團、神華集團、慧聰集團、西安飛機制造公司、上汽五菱、中建集團、北辰集團和衛(wèi)生部天使工程等企業(yè)的培訓工作。兼任一些企業(yè)的管理顧問。,卓越績效模式的主體內(nèi)容,卓越績效核心價值觀 卓越績效評價準則 卓越績效評分系統(tǒng),卓越績效評價準則,為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，2003年國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績效模式國家標準 中國標準化研究院主持起草，中國質(zhì)量協(xié)會及近年參與全國質(zhì)量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標準起草 GB/T195802004 卓越績效評價準則和GB/Z 195792004

3、卓越績效評價準則實施指南 于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施（發(fā)布會：2004中國高層質(zhì)量論壇）,什么是卓越？優(yōu)秀與卓越有什么區(qū)別？ 你最佩服的卓越企業(yè)是哪家？他們?yōu)槭裁醋吭剑?影響企業(yè)走向卓越的因素有那些？,優(yōu)秀是卓越的大敵，這一現(xiàn)象并非僅僅是一個經(jīng)濟問題，它也是人類普遍面臨的問題。如果我們能解讀從優(yōu)秀到卓越的各種奧妙，就能為任何組織提供有價值的東西。 吉姆.柯林斯,理解卓越績效模式之一： 大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,產(chǎn)品和服務質(zhì)量： 性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經(jīng)濟性/時間性 過程/工作質(zhì)量： 過程合格率/周期時間/成本/環(huán)保/安全 體系質(zhì)量： ISO9000

4、/TQM/經(jīng)營質(zhì)量,Q,q,q,q,q,Q,綜合質(zhì)量（Q.C.D),質(zhì)量管理內(nèi)容的變化,傳統(tǒng)質(zhì)量管理 統(tǒng)計質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理 綜合質(zhì)量管理,質(zhì)量檢驗 質(zhì)量控制 質(zhì)量管理 質(zhì)量經(jīng)營,產(chǎn)品質(zhì)量 過程質(zhì)量 體系質(zhì)量 經(jīng)營質(zhì)量,理解卓越績效模式之一： 大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,影響質(zhì)量革命性變革的力量 產(chǎn)品更高的復雜性和精密性 對人類安全、健康以及對環(huán)境的威脅 政府對質(zhì)量的管制 消費者運動的興起 在質(zhì)量方面激烈的國際競爭 如果我們認為20世紀是“勞動生產(chǎn)率的世紀”，那么21世紀就將會被認為是“質(zhì)量的世紀”。,Q,1.3 質(zhì)量管理發(fā)展 Review of the quality management h

5、istory,企業(yè)新概念, 市場經(jīng)濟是社會發(fā)展和繁榮的切實可行的基礎 企業(yè)不在被地域限制，而是成為全球經(jīng)濟的一部分 通訊的發(fā)展使企業(yè)成敗的標準更豐富且嚴格，企業(yè)置于公眾的監(jiān)督之下 公眾對生活質(zhì)量的期望值發(fā)生了重大的變化,企業(yè)已不在被看作只是為擁有者創(chuàng)造利潤和財富的工具，它還必須對整個社會的政治、經(jīng)濟發(fā)展負責。,4 測量、分析與知識管理 90分,,,,2 戰(zhàn)略策劃 85分,3 以顧客與市場為中心 85分,6 過程管理 85分,7 經(jīng)營結(jié)果 450分,,,,組織概述 環(huán)境，關系與挑戰(zhàn),5 以人為本 85分,1 領導 120分,,,,,,領導作用三角,經(jīng)營結(jié)果三角,,,# 共7個類目(Cate

6、gories)，19個評分條款(Items)，33個方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎模式,3.1 十一項核心價值觀,遠見卓識的領導 顧客驅(qū)動的卓越 培育學習型組織和個人 尊重員工和合作伙伴 快速反應和靈活性 關注未來,促進創(chuàng)新的管理 基于事實的管理 社會責任和公民義務 重在結(jié)果和創(chuàng)造價值 系統(tǒng)的視野,卓越績效標準的基石 濃縮的卓越績效標準,反映了現(xiàn)代經(jīng)營管理的先進理念和方法，是世界級企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié),,企業(yè)愿景與企業(yè)文化,團隊、管理、領導,戰(zhàn)略與組織,產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財,個人態(tài)度與技能,,,構(gòu)架管理平臺,IBM 的前任 CEO郭士納 ( Louis Gerstner

7、),偉大的企業(yè)不是管理出來的，而是領導出來的。,,為了達到有效管理的目的，一個組織既需要有管理的功能，也需要有領導的功能。 管理者的主要作用是運用職權，依據(jù)規(guī)章制度，通過加強管理的各項工作，在組織中建立良好的秩序與控制，實現(xiàn)組織目標； 領導者的主要作用在于運用影響力引導適應環(huán)境，抓住機遇，不斷創(chuàng)新，實施改革，使組織擁有長久競爭力。,通用電氣核心領導要素,“E4”,Energy (活力)個人精力充沛 Energizer (激勵)調(diào)動和鼓勵他人的能力 Edge (敏銳)競爭精神 Execution (執(zhí)行)達到目標,成功必須的價值觀和行為準則,學習型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛

8、，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學習型組織就是組織中存在不同于個人學習的一種組織學習，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式，它能認識環(huán)境、適應環(huán)境、進而能動地作用于環(huán)境。,學習型組織的特征, 組織成員擁有一個共同的愿景 組織由多個創(chuàng)造性團體組成 善于不斷學習 “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 自主管理 組織的邊界將被重新界定 員工家庭與事業(yè)的平衡 領導者的新角色,變化總是在發(fā)生 他們總是不斷地拿走你的奶酪。 預見變化 隨時做好奶酪被拿走的準備。 追蹤變化 經(jīng)常聞一聞你的奶酪，以便知道它何時開

9、始變質(zhì)。 盡快適應變化 越早放棄舊的奶酪，你就會越早享用到新的奶酪。 改變行動 隨著奶酪的變化而變化。行動比抱怨、空想重要。 享受變化 嘗試冒險，去享受新奶酪的美味！,企業(yè)文化管理是運用文化的特點和規(guī)律，以人的管理為中心，以提高人的基本素質(zhì)為基本途徑，以培育企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)價值觀和企業(yè)精神為核心內(nèi)容，以塑造企業(yè)形象為基本手段，以提高企業(yè)全面效益為根本目的管理理論和管理方式。, 企業(yè)的宗旨、使命、目標 共有的價值觀 作風和傳統(tǒng)習慣 行為規(guī)范和規(guī)章制度 企業(yè)形象,企業(yè)文化的含義,企業(yè)的使命、遠景和戰(zhàn)略,企業(yè)為什么存在？ 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提； 是持久的、沒有時間限制的； 為內(nèi)部和

10、外部人員提供指導。,領導者希望企業(yè)發(fā)展 成什么樣？ 指導戰(zhàn)略和組織； 鼓舞人心的； 可以在特定時期內(nèi)實現(xiàn)； 主要是為內(nèi)部人員提供指導（某些部分也可對外宣傳）。,如何擊敗現(xiàn)有的及潛在的競爭對手？ 一系列相互協(xié)調(diào)的、緊密聯(lián)系的舉措，以形成獨特的競爭優(yōu)勢； 描述企業(yè)對利益相關者的“價值號召力”； 隨外部環(huán)境的變化而調(diào)整； 最好嚴格限制在企業(yè)內(nèi)部使用。,使命（MISSION）,遠景（VISION）,戰(zhàn)略（STRATEGY）,,,,,,公司精神價值型增長的管理,,愿景激勵創(chuàng)造力,愿景（VISION）以清晰的圖象和隱喻的方式來表達一種特定的目標。 如果你想要你的下屬為你造一艘經(jīng)得起風浪的海船，不要給他們藍

11、圖、木頭、帆和榔頭，而是要激起他們對遼闊大海的向往。 只能引起抽象思維的并不是真正的愿景，真正的愿景必須激發(fā)我們的想象、直覺、情感和本能。形象地講，它不僅要進入我們的思想，而且還要進入我們的心靈、血性，讓人銘心刻骨。,使命讓客戶理解和參與的定性化價值,有明確使命的公司能夠以清晰明確的語言向客戶表明自己生命的意義和價值，為社會和客戶提供有價值的東西 客戶從中會評估企業(yè)的真誠和價值，從而建立信任，創(chuàng)造出客戶的參與。 有使命感的企業(yè)能使自己的員工在工作中感到意義和價值，不僅能拉動員工主動精神，而他們的自豪感會由衷地感染客戶。 公司精神,核心價值指導行為的企業(yè)真理,法律契

12、約告訴人們最低“行為”標準； 而文化告訴人們最高道德準則。是人們經(jīng)過思考和經(jīng)驗，自我選擇的“心理契約” 價值體系“我應該這樣” 企業(yè)不敗,愿景,,,,,,,,過程,結(jié)果,我是誰？,我要到哪里去？,我如何做人處世？,企業(yè)文化管理的步驟,搜集對企業(yè)文化影響最大的價值觀以及企業(yè)中處于焦點位置的人物的信息。 制定一個計劃加強或更改那些對文化形成影響比較大的規(guī)范。 要讓全體員工參與企業(yè)文化的建設過程。將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況 企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變意味著個人和整個企業(yè)行為方式（做事、決策、對待顧客的方式）的轉(zhuǎn)變，最基本的是改變了我們在工作

13、中同別人交往溝通的方式,,,企業(yè)使命： 弘揚工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務，創(chuàng)造舒適環(huán)境 企業(yè)核心理念: 實、信、廉、新、禮 企業(yè)精神： 忠誠、友善、勤奮、進取 企業(yè)愿景： 締造全球領先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界名牌,,,,電腦公司宗旨,致力于信息產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新，設計、制造、銷售和支持信息產(chǎn)品及相關的消費類電子產(chǎn)品； 提高個人和組織的獲取、分析、處理與使用的能力； 改善人民的工作和生活質(zhì)量。,,,,,,企業(yè)目標：,以高科技含量，高文化附加值，高市場占有率的綠色醫(yī)藥名牌產(chǎn)品為支柱，具有強大國際競爭力的大型醫(yī)藥產(chǎn)品集團。簡稱三高一強。,,企業(yè)使命：,弘揚中華醫(yī)藥文化，領導“綠色醫(yī)藥

14、”潮流，提高人類生命與生活質(zhì)量。,,有效率、負責任及有盈利地經(jīng)營石油、天燃氣、化工產(chǎn)品、以及其他特定業(yè)務，并參與探尋開發(fā)其他能源。殼牌公司致力與高水平的表現(xiàn)，以期在各自充滿競爭的環(huán)境中保持長久的地位。,Shell,,核心價值觀：誠實、正直、尊重他人,增強信任，開誠布公， 協(xié)作精神，專業(yè)精通， 以自己從事的事業(yè)為榮。,Shell,時間管理矩陣圖,波特的五種競爭力量,SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats),SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖,例：Chrysler的SWOT矩陣,公司戰(zhàn)略,A公司 競爭戰(zhàn)略,C公司 競爭戰(zhàn)略

15、,B公司 競爭戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略,確定經(jīng)營范圍和公司資源在 不同經(jīng)營單位之間的分配 多種經(jīng)營業(yè)務的公司 由最高管理層確定 較長的時限 限,人力資源戰(zhàn)略,在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營 單位戰(zhàn)略的過程中，企 業(yè)中的每一個職能部門 所采取的方法和手段,某一給定的經(jīng)營業(yè)務內(nèi) 確定如何競爭 單一經(jīng)營單位或 戰(zhàn)略經(jīng)營單位,競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略,,海爾20年的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。在海爾的創(chuàng)新體系中，戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關鍵作用。 在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7 年時間只做一個冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”

16、，為未來的發(fā)展奠定了堅實的管理基礎； 在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨生子”，海爾走低成本擴張之路，吃 “休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴張。 在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持 “先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。,選 擇 競 爭 優(yōu) 勢,成本領先戰(zhàn)略 Cost-leadership strategy 差異化戰(zhàn)略 Differentiation strategy 專一化戰(zhàn)略 Focus strategy 技術領先戰(zhàn)略

17、Tech.-leadership strategy,競爭戰(zhàn)略的兩個中心問題 行業(yè)吸引 競爭地位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,格蘭仕成長之路,25.1%,34.7%,47.6%,61.4%,67.1%,74.1%,70.0%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,70.0%,80.0%,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,市場占有率,,其中 為價格狂降年份,,寶山鋼鐵股份有限公司,競爭戰(zhàn)略,目標集聚戰(zhàn)略,以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車

18、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等 行業(yè)，集聚于這些行業(yè)的重點用戶，集 聚于這些用戶對重點品種的需求。,目標的SMART原則,具體（Specific） 可衡量(Measurable) 可達到(Attainable) 真實(Real) 時間要求(Time),Peter Druchker認為企業(yè)應建立多目標體系,市場方面 技術進步和發(fā)展方面 提高生產(chǎn)力方面 物質(zhì)和金融資源方面 利潤方面 人力資源方面 職工積極性方面 社會責任方面,,平衡計分卡(BSC)定義,,被用來表達那些多樣的、相互聯(lián)系的目標，這些目標是企業(yè)在生產(chǎn)能力基礎上的競爭和在生產(chǎn)技術革新的競爭中必須達到的關鍵成功因素。,平衡計分卡把任務

19、和決策轉(zhuǎn)化為目標和指標，有四個部分組成：財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長。,Robert S.KaplanAnthony A.Atkinson(1999),為什么分為這四個方面？,財務績效 我們是如何向持股人負責 的？例如利潤、增長率、 市場份額、員工狀況。。,內(nèi)部業(yè)務 什么是我們必須擅長的領 域？例如周期、產(chǎn)出、成 本或交易。。,客戶滿意度 客戶是如何看我們的？ 例如客戶滿意度、客戶保持 與獲得、客戶獲利能力。。。,學習和創(chuàng)新 我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造 價值？例如員工擁有的技 術、收入和創(chuàng)新的數(shù)量。。,戰(zhàn)略與遠景,外部、短期、結(jié)果,內(nèi)部、長期、動因,外部、長期、結(jié)果/動因,內(nèi)部、長期、 成

20、功的動因,這四個方面包含哪些內(nèi)涵？,管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡,平衡記分卡（BSC），平衡了什么？,成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡,內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,財務指標與非財務指標之間的平衡,,反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展.,,某公司長短期績效目標： 短期目標： 實現(xiàn)利潤增長率大于10%；市場占有率大于90%；行業(yè)測評客戶滿意率大于98 %；第三方客戶滿意度測評大于85%；供電可靠性大于99.98%；綜合電壓合格率大于99.5%；全員勞動生產(chǎn)率逐年遞增5%；主要績效指標排序?qū)崿F(xiàn)省內(nèi)同類別供電公司主要指標排序站排頭，國內(nèi)領先，

21、管理體系達到國內(nèi)先進水平。 長期目標： 實現(xiàn)人均售電量大于700萬千瓦時/人年；人均社會用電量大于2500千瓦時/人年；線損率低于5%；社會貢獻率大于12%；員工滿意率高于90%。主要績效目標排序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)領先、國際先進水平。,（一）企業(yè)的重點發(fā)展方向 企業(yè)的使命：為石油天然氣工業(yè)提供安全、耐用、高精度的油氣輸送鋼管和方便、可靠、精美、高效率的石油裝備。 企業(yè)愿景：將企業(yè)建成適應經(jīng)濟全球化，國內(nèi)領先、國際一流、跨國經(jīng)營的鋼管和石油裝備制造集團。 企業(yè)“十一五”戰(zhàn)略的重點發(fā)展方向和目標是：在“十一五”（2006-2010）期間，把企業(yè)建成適應全球經(jīng)濟一體化經(jīng)營的，國內(nèi)最強最大的油氣輸

22、送鋼管與石油裝備制造集團。投資16億元增建15個經(jīng)濟增長點項目，企業(yè)年經(jīng)營總收入達68億元，年利潤6.8億元。,實施“高質(zhì)量、低成本、重科技、集團化、可持續(xù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。 1. 完成企業(yè)整體性“體制再造”工程，整合優(yōu)化配置企業(yè)資源。 2. 縱向一體化延伸三大產(chǎn)品鏈，做強做大整體經(jīng)濟規(guī)模。 （1）完善焊接鋼管產(chǎn)品鏈。 （2）延伸石油專用管產(chǎn)品鏈。 （3）做強石油鉆采裝備產(chǎn)品鏈。 強力推行卓越績效管理模式，促進機制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。加大高質(zhì)量、低成本、重科技的卓越績效管理力度，不斷提高企業(yè)科學管理水平和綜合競爭實力。,,MBO (management By Objectives),目

23、標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準組織目標和個人目標，并有效和高效率地實現(xiàn)它們。 哈羅德 孔茨,MBO的共同要素,,明確目標,參與決策,規(guī)定時間,反饋績效,海爾OEC管理法 Overall Every Control and Clear 管理法的主要目的是： 日事日畢、日清日高； 人人都管事，事事有人管。,管理法的三個體系構(gòu)成： 目標體系日清體系激勵體系 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎工作； 日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤。,誰是客人？ ,所有的員工都應就下列各點達成共識。 誰是你們公司的客戶（或“客戶范疇”）？他們是怎樣的對

24、象群體？ 你們的產(chǎn)品或服務是如何到達顧客手中的？即，從產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)到交貨為止的價值鏈（客戶鏈）是什么？ 不同客戶所看重的產(chǎn)品和服務各有什么特性？如何才能在客戶鏈的各個階段不斷提高產(chǎn)品和服務價值以滿足最終消費者？ 作為一個體系，你所在的組織是如何運轉(zhuǎn)的？其中，員工的工作又是怎樣安排的？你自己和組織內(nèi)的客戶（即承接下一步驟后的工程人員）又是怎樣從顧客的角度增添附加價值的？,確定顧客（1） ,例 某醫(yī)院欲改善質(zhì)量，削減成本。 他們決定首先要確定顧客是誰，但發(fā)現(xiàn)這一工作出乎意料地難。 （經(jīng)過數(shù)月的調(diào)查、討論和周密研究） 他們將結(jié)果歸納成下列三大類： 患者及其家屬 使用本醫(yī)院設施的醫(yī)師 加入本醫(yī)院醫(yī)

25、療保險的公司,確定顧客（2） ,注意事項1：不同角度的顧客,當前顧客當然是重要的客戶 下列顧客也是潛在的顧客： 過去的客戶 競爭對手的客戶 替代商品、替代服務的使用者,確定顧客（3） ,注意事項2：掌握不同顧客各不相同的需求,根據(jù)各個顧客的具體數(shù)據(jù)，將需求相同的客人歸類，總結(jié)Needs Segment（需求類別）。人口學要素將會自然地得到體現(xiàn)。 如果從開始階段就按年齡、收入、區(qū)域等人口學要素找需求，而不給需求按細目分類，就可能產(chǎn)生看不見具體客人及其需求的危險。,把握顧客要求（VOC） ,顧客要求分析（CRR） 從為什么、為什么、為什么著手,了解顧客結(jié)構(gòu),聽取顧客呼聲,找出顧客要求,明確重要的

26、顧客要求,,,顧客要求分析的步驟,活用手法TOOL,CVCA (Customer Value Chain Analysis) AHP (Analytic Hierarchy Process),Marketing Design Sheet Focus采訪,KT法(Affinity Graphy) LIVE VOICEtm,民意測驗 Rear Graph,顧客是如何定義“質(zhì)量”的？ ,對顧客而言，“質(zhì)量”是超出產(chǎn)品或服務以外的東西。 他們關注與你的公司相關的一切。,某化工公司為滿足顧客期待的特性作出了最大的努力，但營業(yè)額一直難以提高，個中原因不明。 于是他們決定直接與顧客見面。得到的反饋是“雖然產(chǎn)

27、品本身很好，但與該公司打交道時，此外的所有環(huán)節(jié)都讓人心生不快”，如寫錯單據(jù)、送貨不準時、電話應答遲緩等等。沒有人甘愿忍受這些麻煩去購買他們的產(chǎn)品。,不同顧客對產(chǎn)品和服務的需求分析,顧客與市場信息來源與利用,細分市場分析矩陣,定性研究,定量研究,,（通常為探索性研究）,,（通常為描述性研究）,焦點團體座談會 Focus Group 深度訪問 In-depth Interview 觀察法 Observational Method 側(cè)探技術 Projective Technique,抽樣調(diào)查 Sample Survey 實驗法 Experimental Method 普查 Census,常用的顧客滿

28、意度研究方法,調(diào)查方法,電話訪問 Telephone interview,面訪訪問 Face-to-face interview,郵寄訪問 Mail interview,網(wǎng)上調(diào)查 Online interview,訪問式問卷,自填式問卷,入戶(單位),攔截,計算機輔助面訪,,,,,,,,,,,定量調(diào)查中的接觸方法,美國顧客滿意度指數(shù) 美國密執(zhí)根大學（University of Michigan）商學院教授、CFI國際集團（ClaesFornel lInternational,簡稱：CFI）董事長ClaesFornell（費耐爾）教授創(chuàng)立的“美國顧客滿意度指標（American Customer

29、 Satisfaction Index，簡稱ACSI）體系。,滿意度的測評方法,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型及其優(yōu)缺點,“員工的權益與滿意程度”評價重點,組織設立健康、安全及符合人體工程學的工作環(huán)境，并進行改進。 組織設立政策和制度，以保障員工權益、建立團隊精神、融和氣氛，鼓勵員工參與。 組織重視員工的意見、尊重不同文化，積極提供不同員工群體所需（合理）的支持。 組織有系統(tǒng)地評估員工的滿意度/工作積極性，并根據(jù)需要進行改進。,“員工的能力”評價重點,員工能力滿足當前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。分析并改進。 識別潛在（未來）員工所需的技能和能力，然后招聘并留住他們。,“其他資源”評價重點,財務、基礎設施、信

30、息、技術、相關方關系等其他資源滿足當前經(jīng)營和未來戰(zhàn)略發(fā)展的需求。分析并改進。 通過科學、嚴格的財務管理，拓展融資渠道，保障資金供給和資金使用效率。 基礎設施的預防性維護，確保環(huán)境和職業(yè)安全健康。 信息源的拓展，軟硬件設施的配備和系統(tǒng)策劃。 技術的先進性和實用性。 通過供應鏈管理，優(yōu)化供應資源。,價值創(chuàng)造過程與支持過程,,企業(yè)主要過程與相關方增值關系矩陣圖,強相關 相關 弱相關,,相關方需求識別結(jié)果一覽表,公司主要價值創(chuàng)造過程, ,某公司板料沖裁過程的要求,,,過程設計的一般步驟： 1.列出所識別出的、來自所有利益相關方的過程要求，特別是主要、關鍵和特殊的過程要求； 2.均衡地考慮上述要求，

31、并使之達到盡可能最佳的融合或兼顧； 3.搜索和考慮如何有效地利用新技術和組織獲得的有關信息； 4.進行逐個的過程設計； 5.進行過程鏈或過程網(wǎng)絡的設計，優(yōu)化過程間的接口，并充分考慮過程并行的可能性，以最大限度地增進過程的效率、效果以及敏捷性； 6.進行過程試運行，驗證其能否達到過程的主要、關鍵和特殊要求：如能，轉(zhuǎn)入正式的過程實施；如不能或者過程要求有了顯著的變化，則進行過程的重新設計。,“過程設計”實施步驟,,過程設計一般有以下輸出： 1.流程圖，可以是一般流程圖或職能展開矩陣流程圖（圖6-8是職能展開矩陣流程圖的一個例子）； 2.文件化程序、指導書或計劃，包括對人員、設備設施、物料、方法、環(huán)境、測量系統(tǒng)等過程因素和資源的需求，所要求的驗證、評審、確認、監(jiān)視、檢驗和試驗活動，所需的記錄； 3、由過程要求轉(zhuǎn)化的過程輸出績效指標。,“過程設計”實施步驟,知識管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖,