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1、三九醫(yī)藥連鎖藥店管理咨詢項目,2001年 6 月7 日 深圳,,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,頁數(shù) 1.連鎖醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀和市場機遇3 2.三九連鎖藥業(yè)的使命、業(yè)務目標和定位16 3.業(yè)務拓展模式和規(guī)劃的討論28 4. 財務模型和風險分析46,內(nèi)容提要,,1連鎖醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀和市場機遇,,,中國藥品市場的容量和增長預期,藥品市場隨著經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展而穩(wěn)定增長，而且增長速度高于預計的GDP 增長率。據(jù)國務院發(fā)展研究中心預測藥品市場總量將在2005 年達到 2180 億元，藥品市場的增長為零售藥業(yè)提供了良好的成長空間,資料來源：The

2、Economist 2000，國務院發(fā)展研究中心資料,,中國藥品零售市場的現(xiàn)狀和增長不同預期,Euromonitor的統(tǒng)計表明，中國的藥品(西藥、中成藥和保健品) 消費71% 是通過醫(yī)院和診所銷售的，零售渠道僅占 29%，大大低于發(fā)達國家的水平。隨著醫(yī)藥分離，零售渠道的發(fā)展空間巨大。相對與整體藥品市場的平穩(wěn)增長，連鎖零售藥業(yè)的市場在未來5年的增長是爆炸性的,資料來源：國務院研究發(fā)展中心，中國經(jīng)營報，PwC Analysis,2000 年,2005 年,藥品市場總額 1300 億元,藥品市場總額 2180億元,1111.5 億元,368 億元,860億元,,,1403 億元,561 億元,374

3、億元,醫(yī)院市場 vs 零售 = 1:1 連鎖零售占零售整體 70%,醫(yī)院市場 vs 零售 = 6:4 連鎖零售占零售整體 40%,年平均增長率 70%,年平均增長率 40%,對市場的樂觀估計,對市場的保守估計,未來有規(guī)模的企業(yè)可以 主導零售藥業(yè)的市場,國內(nèi)目前 196 家連鎖藥業(yè)零售企業(yè)擁有 5096 家 零售網(wǎng)點, 平均每家零售企業(yè)的網(wǎng)點規(guī)模不到 30 家,中國連鎖藥業(yè)處于起步階段,目前中國連鎖藥品零售網(wǎng)點僅占全國近 12 萬家門店的4.25%，而發(fā)達國家(如美國)的連鎖門店的比例已經(jīng)達到 40%，連鎖藥品零售業(yè)在中國基本屬于幼稚產(chǎn)業(yè)，對于三九零售藥業(yè)而言是良好的拓展機遇,網(wǎng)點規(guī)模,醫(yī)藥連鎖

4、企業(yè)的軟硬件水平 將成為競爭成功的另一關(guān)鍵因素,在主要大城市，擁有POS機付款方式的 藥店不到 10%；合格藥師僅 1.5 萬人,服務水平,物流配送是連鎖企業(yè) 核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié),幾乎很少的連鎖企業(yè)有現(xiàn)代意義上的配送中心， 配送軟件的使用和連網(wǎng)水平非常原始,物流配送,需要針對最終用戶行業(yè)的特點 制定完整的單店經(jīng)營模式,藥品種類組合、營業(yè)商圈選擇、門店統(tǒng)一設(shè)計 都處在比較粗放的階段,單店管理,業(yè)務指標,業(yè)界現(xiàn)狀,對999的啟示,資料來源：中國醫(yī)藥報, PwC 分析,業(yè)內(nèi)人士訪談,,零售藥業(yè)主要產(chǎn)品和服務,與美國 CVS，Rite Aid 等連鎖藥業(yè)相比，中國零售藥店目前的營業(yè)產(chǎn)品比較集中。值得

5、注意的是，盡管有超市等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的競爭，連鎖藥店的營業(yè)的主要銷售額和利潤主要來自保健品而非藥品 (當然這種比例將會隨醫(yī)藥分離的趨勢而改變),資料來源：業(yè)內(nèi)訪談, NACDS,美國連鎖藥店銷售額來源分布 (99),市場競爭的集中度,與美國市場相比,國內(nèi)市場的集中度是很低的。就網(wǎng)點數(shù)量而言，前十名集中度(CR10)只有 31% (美國是 82.5%)，與其他行業(yè)比較而言，競爭激烈程度屬于中等。目前主要競爭對手都是區(qū)域性經(jīng)營，從平均單店的銷售規(guī)模而言差別也不大,資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，中國藥店，醫(yī)藥經(jīng)濟，999 店長訪談，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會資料,,客戶群的宏觀購買力和需求的變化,連鎖零售藥業(yè)的客戶群體是最終

6、消費用戶。目前三大主要的驅(qū)動因素影響著消費者的藥品消費行為的變革。客戶宏觀需求決定了零售藥業(yè)在未來 10 年內(nèi)是增長性良好的行業(yè),收入水平的增長：城市向中等發(fā)達國家靠攏；農(nóng)村尚處于市場始發(fā) 我國農(nóng)村和中小城市人口的藥品消費基礎(chǔ)很低，人均藥品年消費不足 10 元，城市化進程的加快，這些 地區(qū)的藥品消費據(jù)預測可以每年 15% 的速度增長 我國的人均藥品消費不足 10 美元，遠遠低于中等發(fā)達國家 40 50 美元的水平。消費者群體的潛在 需求遠未滿足，城市人口的用藥需求也存在巨大的發(fā)展空間,人口結(jié)構(gòu)的老齡化 據(jù)統(tǒng)計，60 歲老年人用藥占整體藥品消費的 50% 我國未來 5 年內(nèi)老齡人口比例將增加

7、 2 2.5 個百分點，僅此一項就會產(chǎn)生將近 100億元的用藥需求,藥品消費結(jié)構(gòu)的改變 據(jù)第二次國家衛(wèi)生服務調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自我用藥的患者比例逐漸提高，達到28.54 自我用藥的消費者中，65.74的藥品是患者或家屬直接上藥店或通過其它途徑購買 照此計算，城市年人均到藥店購藥支出約73.9元，城鎮(zhèn)職工需要在藥店購買藥品價值在220億元以上,資料來源：國務院研究發(fā)展中心，第二次國家衛(wèi)生服務研究,藥品消費終端的供應商結(jié)構(gòu)在發(fā)生深刻變革,傳統(tǒng)的分銷結(jié)構(gòu)正在向零售終端傾斜，渠道的利潤分布也出現(xiàn)扁平化的趨勢。業(yè)內(nèi)經(jīng)驗表明某個地區(qū)連鎖數(shù)目達到 100 家時對上游供應商的控制力明顯增強，表現(xiàn)在渠道、價格和資金回籠

8、三個方面,連鎖數(shù)量達到百家后的影響力 從商業(yè)渠道轉(zhuǎn)向制造商 采購價格接近商業(yè)底價 采購帳期明顯增長 (由少于 7天增至30天至60天),資料來源：業(yè)內(nèi)訪談，PwC Analysis,,省會,中心城市 醫(yī)藥公司,地區(qū),縣 醫(yī)藥公司,鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)藥站,省會/中心城市醫(yī)院 4,019,藥店 110,000,鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院/衛(wèi)生院 50,613,小型城市醫(yī)院1,983 縣醫(yī)院5,784,藥廠產(chǎn)品,,,,藥市,,,,,17,000,7,000,中型城市醫(yī)院6,665,村衛(wèi)生所，私人診所 728,788,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統(tǒng)的分銷渠道和未來扁平化趨勢,,市場進入的

9、壁壘,盡管連鎖藥品零售行業(yè)的市場吸引力很高，但是必須清醒地認識到目前市場進入的壁壘仍然沒有徹底消除,現(xiàn) 狀,市場準入行業(yè)監(jiān)管部門已經(jīng)發(fā)放跨省經(jīng)營許可，允許企業(yè)進行跨省經(jīng)營 地方保護主義仍然很強，在異地申請經(jīng)營許可的時間沒有保障；全資并購異地企業(yè)難度很大 資本運做許多商業(yè)型企業(yè)拓展面臨資本運做能力的顯著限制，銀行商業(yè)貸款壁壘很高；尋求資本市場融資難度大，需要時間長,,對三九的啟示,優(yōu)勢可能出現(xiàn)的全國性經(jīng)營的競爭對手數(shù)量很少，企業(yè)可以充分利用資本優(yōu)勢建立競爭中的優(yōu)勢地位 劣勢自建店擴張的方式時間上沒有保障，只能以合資并購方式為主進行拓展，很難保證資本結(jié)構(gòu)清晰和簡單化;當?shù)卣托袠I(yè)監(jiān)管部門可

10、能成為并購和整合改造的障礙,,行業(yè)的替代競爭者,零售藥業(yè)除了本行業(yè)的競爭對手之外，醫(yī)院和普通零售業(yè)也存在替代性的競爭,,醫(yī)院,,Rx,OTC,藥用保健品,一般保健品,洗滌用品,化妝品,醫(yī)療器材,,,,便利店/超市,藥店,其他雜貨,醫(yī)院在很長的時期內(nèi)都是藥品流通的主要渠道，尤其對于享受公費醫(yī)療的消費人群而言，藥店尚不能成為藥品消費的首選 維生素、礦物質(zhì)類的乙類非處方藥品和保健品在超市、便利店的銷售近年來呈明顯的上升勢頭，對藥店的銷售構(gòu)成相當?shù)母偁?,行業(yè)從業(yè)人員：藥店駐店藥師與藥店經(jīng)營者的素質(zhì)現(xiàn)狀,據(jù)有關(guān)資料顯示，我國現(xiàn)有零售藥店.萬余家，藥品批發(fā)企業(yè).萬家，全國有執(zhí)業(yè)藥師萬千名，且分布醫(yī)藥工業(yè)

11、領(lǐng)域。在許多地區(qū)常常數(shù)十家藥店才有一名執(zhí)業(yè)藥師。行業(yè)統(tǒng)計表明藥店經(jīng)營者(主要是店長)的素質(zhì)和提高營業(yè)額有相當?shù)年P(guān)聯(lián)度,資料來源：國家藥監(jiān)局南方醫(yī)藥研究所,駐店藥師的缺乏成為限制藥店專業(yè)化發(fā)展的瓶頸 駐店藥師的培養(yǎng)和聘用已經(jīng)成為各競爭對手的人力資源管理的重點之一,行業(yè)關(guān)鍵成功因素(CSFs),行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指引著企業(yè)的發(fā)展方向。三九藥店要進入的行業(yè)兼有零售/連鎖業(yè)/藥業(yè)的多種特點，行業(yè)成功因素也包含了諸多方面的要求,行業(yè)成功要求的 核心競爭力,零售業(yè)務管理,,,物流系統(tǒng),,外部關(guān)系,業(yè)務拓展,,拓展速度 合理的網(wǎng)點規(guī)模和布局 產(chǎn)權(quán)的合理結(jié)構(gòu),管理隊伍的素質(zhì)和結(jié)構(gòu) 可復制的統(tǒng)一模式 貼近消費者

12、的市場營銷 商品的有效管理,貨物周轉(zhuǎn)效率高 高效低成本統(tǒng)一的物流系統(tǒng) 規(guī)模化的統(tǒng)一采購 可支持大規(guī)模物流系統(tǒng)的信息平臺,戰(zhàn)略聯(lián)盟 政府關(guān)系,結(jié)論 - 我們處在一個什么樣的市場？,綜上所述，連鎖零售藥業(yè)的市場是一個容量較大，增長率高而且穩(wěn)定，利潤空間保持得比較好，存在較強的進入壁壘的市場,,,,供應商討價能力 低,采購量的上升比較容易導致采購成本的下降 存在較度的供應商選擇 供應商之間的競爭比較激烈,連鎖零售藥業(yè) 的市場,,資料來源：PwC 的 ASCENDENT 工作方法,2三九醫(yī)藥連鎖公司的使命、目標和定位,,,企業(yè)使命文件描述,公司使命定義的是一個企業(yè)存在的目的，明確了企業(yè)選擇競爭的行業(yè)，

13、企業(yè)發(fā)展的方向和主要經(jīng)營原則,使企業(yè)專注于最終目的 表達管理層對企業(yè)遠景的設(shè)計 是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎(chǔ) 指導企業(yè)的核心價值觀 是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點,Rite Aid 的企業(yè)使命陳述To be a successful chain of friendly, neighborhood drugstores. Our knowledgeable, caring associates work together to provide a superior pharmacy experience, and offer everyday products and services that

14、help our valued customers lead healthier, happier lives成為一個成功的、友好的和鄰居式的連鎖藥店。我們富有專業(yè)知識和關(guān)愛之心的同事共同努力提供卓越的藥房購物體驗，通過日常所需的產(chǎn)品和服務，給我們珍視的顧客帶來更加健康、美好的生活,,企業(yè)為什么要有使命文件？,CVS 的企業(yè)使命描述To be the most customer-focused, innovative and convenient health care service retailer in America成為美國最注重顧客的、最富于創(chuàng)新的和最方便的健康服務零售商,,三九連鎖

15、藥業(yè)的企業(yè)使命 - 我們的目標是什么？,成 為 中 國 最 大 的、全 國 性 經(jīng) 營 的 、 提 供 綜 合 性 健 康 產(chǎn) 品 和 服 務 的 連 鎖 零 售 企 業(yè)； 給 予 顧 客 最 便 捷 、最 全 面 的 服 務 ， 促 進 顧 客 的 健 康 和 幸 福； 為 利 益 相 關(guān) 者 創(chuàng) 造 最 大 價 值 ；,三九的企業(yè)使命描述必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的遠景方向，體現(xiàn)“四網(wǎng)合一”的理念，體現(xiàn)三九的價值觀,,三九連鎖藥業(yè)的企業(yè)使命 - 我們的目標是什么(續(xù))？,按照企業(yè)的使命，確定企業(yè)的市場和財務等等遠景目標 (2005 年), 這些目標成為指定企業(yè)商務計劃和財務模型的基礎(chǔ),,,,,,,三

16、九的企業(yè)使命,,,企業(yè)定位 - 我們的客戶是誰？,連鎖藥店服務的對象是最終用戶，對最終用戶的分類是定位企業(yè)的基礎(chǔ),地域 年齡, 性別 文化層次 是否有公費醫(yī)療 個人收入 其他因素,作為零售行業(yè)，各種有消費需求的人群都是客戶，但是, 消費者的消費行為受：,身處一類、二類城市或沿海發(fā)達地區(qū)的三類城市 35歲以上 中學以上文化 不享受公費醫(yī)療或只有半勞保 月收入1000元以上 (大城市 1500 元以上),的影響有很大不同，通過對消費者人群的消費行為分析，我們認為以下特征的人群是連鎖藥業(yè)的核心顧客類型：,資料來源：國家衛(wèi)生服務研究，中國資訊行,,企業(yè)定位 - 我們提供什么商品？,用戶調(diào)查發(fā)現(xiàn) 60%

17、 的用戶在方便的前提下并不介意到藥店購買藥品以外的商品，三九應當明確：是否經(jīng)營其他品類的商品？采用什么策略去經(jīng)營？,核心商品 Rx / OTC 保健品,,健康概念商品,,醫(yī)療器械,洗滌 用品,婦嬰 用品,部分 化妝品,外圍產(chǎn)品,健康書報,方便 食品,飲料 糖果,小家電,一般雜志,一般 日用品,管理重點 上架條件 采購方式 價格控制 商品管理,核心商品 健康概念 外圍產(chǎn)品 商品,高 中 低,所有商店 商圈合適 個別店 的商店,集中配送 大部分集 經(jīng)審批 中配送 當?shù)夭少?總部控制 總部控制 當?shù)乜?/p>

18、制,嚴格 提供較詳細 只提供一 管理手冊 的指導 般原則,,,資料來源：最終用戶調(diào)查、上海華氏大藥房,企業(yè)定位 - 我們提供什么服務？,連鎖行業(yè)的經(jīng)驗表明，失去客戶忠誠度 (Customer Loyalty) 的原因當中 90% 是不良的服務。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)提供服務的類型、方式、是否收費等等是企業(yè)定位的重要組成部分。零售業(yè)中的服務的本質(zhì)是 “使我們成為顧客的生活方式” (Carrefour),資料來源：最終用戶調(diào)查,愿意,不愿意,從戰(zhàn)略的角度，收費服務尚不足以成為藥店的主要服務模式；在近期應當任以免費服務吸引顧客購買商品為主 盡管有政策上的限制，業(yè)內(nèi)經(jīng)驗表明醫(yī)生、特別是老中

19、醫(yī)坐診對促進藥品(尤其是中藥)銷售有非常明顯的作用 從戰(zhàn)略定位的角度來說，三九連鎖藥業(yè)是健康產(chǎn)品和服務的提供者，因此服務的內(nèi)涵應不僅陷于藥學范疇尤其對于社區(qū)型的藥店，應當圍繞健康的理念拓展諸如個人護理、科學美容、嬰兒及老人護理知識等服務，拉近商圈內(nèi)顧客和藥店的距離,企業(yè)定位 - 我們和誰競爭？,目前三九還不存在全國性的競爭對手，但是擁有跨省經(jīng)營的部分連鎖企業(yè)，尤其是有資本運做實力的企業(yè)是我們的主要潛在競爭者, 地方性的優(yōu)秀企業(yè)也是經(jīng)營上的主要挑戰(zhàn)者,拓展速度 資本實力 綜合實力,運做成本 規(guī)模優(yōu)勢 品類數(shù)量管理,單店管理的優(yōu)勢 價格 品牌優(yōu)勢,三九的競爭策略,目標網(wǎng)點在 500 個以上 具有跨

20、省經(jīng)營的許可 具有資本運做的能力 具有一定的政府支持,目前已經(jīng)連鎖經(jīng)營的企業(yè) 不具備短期內(nèi)快速擴張的實力,數(shù)量巨大 進貨渠道復雜,競爭者特點,企業(yè)定位 - 客戶為什么選擇我們？,所有的競爭對手都在致力于客戶最關(guān)心的問題，三九如何勝出取決于是否能夠利用全國連鎖經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，在便利性、價格和品牌上取得優(yōu)勢,三九有無競爭所需的關(guān)鍵特質(zhì)？,門店位置目前可供收購的門店的位置良莠不齊，門店位置的優(yōu)勢在未來是否能夠形成尚不能確定，這是三九未來經(jīng)營中最大的不確定因素之一 價格優(yōu)勢形成規(guī)模并連鎖配送后，有一定優(yōu)勢。但在門店改造期間難以形成價格優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢三九的優(yōu)勢所在,資料來源：最終用戶調(diào)查,企業(yè)定位 -

21、我們綜合定位在哪里？,連鎖藥業(yè)的行業(yè)吸引力是勿庸置疑的，但是必須清醒地認識到，三九藥店目前還缺乏零售行業(yè)的經(jīng)驗，目前的企業(yè)定位和未來的目標還有很大差距,,,,,,,,,,,,,行業(yè)吸引力,業(yè)務優(yōu)勢,高,中,低,高,中,低,,投資和大規(guī)模擴展,,,,選擇性擴展,審慎評估,減少或停止投資,領(lǐng)導地位,領(lǐng)導地位,盈利來源,成長者,成長者,顯著改善或干脆退出,分期退出,可保留,可保留,分期退出,取消投資,努力提高,,,,隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，整個連鎖藥業(yè)的行業(yè)目前的吸引力正急劇上升，但是長期條塊分割的市場進入的壁壘依然很高。對三九的收購擴張的仍然造成很大阻力 相對于行業(yè)中原有的商業(yè)企業(yè)，三九目前的主要

22、優(yōu)勢在于資金和品牌，但是企業(yè)的管理水平、業(yè)務經(jīng)驗和人力資源仍然存在欠缺。,企業(yè)戰(zhàn)略 - 我們的策略和執(zhí)行計劃是什么？,三九的戰(zhàn)略必須綜合考慮拓展、管理整合、商品管理、資本運做和人力資源等各個方面,高速全國性拓展 全面改造門店 統(tǒng)一商品零售管理,市場占有率 : 7 8% 網(wǎng)點數(shù)量 : 10000 家連鎖店 銷售額: 人民幣95億 投資回報率: 1316% 回收期 5 7 年 采購和物流:實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)一配送,實現(xiàn) 78% 的毛利優(yōu)勢 資本市場運做:在中期改造完成后,上市融資,業(yè)務目標,業(yè)務策略,拓展計劃的執(zhí)行和調(diào)整風險管理和應變策略 標準單店管理模式標準的改造流程 商品的品種組合質(zhì)量/價格/品

23、牌的管理策略計劃預測體系 集中采購的過渡方案供應商的管理標準 確定全國的配送網(wǎng)絡確定配送中心管理模式 爭取近期最優(yōu)的還貸條件 指定系統(tǒng)過渡方案分步實施計劃,執(zhí)行計劃,,,,,,集中采購 區(qū)域試點,全國配送 強化資金優(yōu)勢 集成信息技術(shù)管理,,,,,總體業(yè)務目標/策略的風險,我們認為以上的業(yè)務目標是非常激進的，項目的總體風險較高,收購的藥店數(shù)量達到預期規(guī)模，但是收購質(zhì)量沒有保證，難以達到預期的 8% 的市場占有率，營運發(fā)生虧損 收購的藥店數(shù)量達到規(guī)模，但營運管理(特別是集中采購和區(qū)域配送方面)不能達到要求，達不到預期的規(guī)模效應，導致營運虧損 前期收購的藥店即發(fā)生營運虧損，導致加盟計劃不能順利完成，

24、收購藥店數(shù)量遠遠低于預期的數(shù)量，不能達到預期的市場占有率，導致營運虧損 合資并購的方式導致管理復雜度大大高于預期，導致營運效率下降，資產(chǎn)流失，最終導致營運虧損 外部市場環(huán)境發(fā)生變化, 毛利空間變小, 導致營運虧損,因此項目的成功依賴于高水平的管理,3業(yè)務模式和規(guī)劃的討論,,內(nèi)容提要,藥店發(fā)展規(guī)模的討論 業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略安排 采購和物流計劃的戰(zhàn)略安排 并購模式的討論 各種連鎖店的管理模式 直營和加盟店的改造策略,,,藥店拓展規(guī)模的討論,連鎖業(yè)的經(jīng)驗表明，以自建店為主的擴展方式，在門店數(shù)量超過 500 家時管理的難度顯著提高，進入第一波的擴張瓶頸期；門店數(shù)量超過 1000 家時管理難度再次顯著提高，

25、進入第二波瓶頸期。并購方式擴張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規(guī)律,,,,區(qū)域內(nèi)整合,跨區(qū)域整合,,,跨國整合,,,,聯(lián)華97,,聯(lián)華98,,聯(lián)華99,,聯(lián)華00,資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會,,藥店拓展規(guī)模的討論 (續(xù)),連鎖業(yè)擴張在資本運做的同時，管理改造必須隨后跟進。從戰(zhàn)略角度來說，管理改造的所需要的努力和時間可以通過借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗而降低，但仍需要相對于資本運做長得多的時間跨度,資料來源：NACDS，中國連鎖業(yè)協(xié)會,,與一般發(fā)展速度相比，三九提出的發(fā)展要求是遠遠高于業(yè)內(nèi)普遍水平的 三九需要明確投資行為和管理行為的不同特質(zhì)。高速的拓展對管理改造帶來的壓力必須被充分的重視，需要采

26、用合理的策略降低后期整合改造的壓力，比如集中部分區(qū)域或中心城市先行等等策略，避免資源過于分散,藥店拓展規(guī)模和數(shù)量,高速型發(fā)展的模型 (直營店為核心，大量的加盟店, 預計達到 810% 的市場份額),三九連鎖藥店的營業(yè)目標是在2005年前后達到整合藥品零售行業(yè)的 8% 10% 的市場份額 發(fā)展的前期 (03年之前) 以拓展直營店為主，04、05 年以加盟店為主的方式拓展業(yè)務 采用跨越第一個管理瓶頸期，直接進入第二管理瓶頸期，并在第二年末即進入第三管理瓶頸時期 基本覆蓋所有的一、二級城市和120 150 個左右的三級城市,按照業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃，基本上以 2003 年以前劃分為拓展前期、2003 20

27、05 年為拓展中期，2005 年以后進入后期階段,業(yè)務發(fā)展的高層戰(zhàn)略安排,2001,2002,2003,2004,2005,2006 ,,,在2 個區(qū)域內(nèi)建立 2 個RDC 試點,,,分三年基本建立全國的其他3 個RDC 建立全國的 RDC 體系,,為第三方藥品 配送(?),并購拓展 660 2000 3800 6300 9500 數(shù)量,,,,,,,建立以拓展為主要管理重點 兼顧營運的組織結(jié)構(gòu),強化營運、兼顧拓展的 組織結(jié)構(gòu),以營運為主的 組織結(jié)構(gòu),物流,組織結(jié)購,現(xiàn)金流量,,采購,,,,大宗貨品集中采購，小額貨品執(zhí)行地區(qū)采購，

28、 但實行集中管理,,,,,,逐步提供集中采購的比例,全國集中采購,,,,,,,,,風險期：完全融資經(jīng)營，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入逐步增長,成長期：經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量高速增長，在還貸的基礎(chǔ)上存量資金有所增加,穩(wěn)定期：現(xiàn)金流量趨于穩(wěn)定，基本沒有負債經(jīng)營,兼顧收購與改造的速度，實施分步驟 (短期、中期、長期)的采購策略 以整合分銷商并盡量向廠家采購為主要手段 采取集中管理采購，并具備區(qū)域執(zhí)行采購的能力 充分滿足商品管理的要求與計劃 考慮IT系統(tǒng)的分步驟實施,高速全國性同時拓展 逐步集中采購規(guī)模以降低成本 藥店提供品種齊全的產(chǎn)品， mix 采用單店與連鎖最佳管理模式,三九采購/物流策略需要完全支持業(yè)務及拓展

29、策略,,業(yè)務/商品管理策略,,,,采購策略,物流策略,兼顧收購與改造的速度，實施分步驟 (短期、中期、長期)倉儲運輸策略 倉儲網(wǎng)絡設(shè)計考慮集中采購的速度與供應商的整和情況 平衡送貨時間與運輸成本的關(guān)系 考慮產(chǎn)品流量、分類、處理要求 考慮IT系統(tǒng)的分步驟實施,,目前由于競爭壓力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合資并購拓展的方式，但是就并購的一般原則來看，這種方式對后期的門店改造和管理帶來潛在的風險,并購模式的討論,目前的管理結(jié)構(gòu),目前拓展中存在的問題是，采用合資并購擴張，存在一大批中間層次的控股企業(yè)，這些企業(yè)均為獨立法人機構(gòu)，而且當?shù)氐男」蓶|的利益與整個三九連鎖藥店的利益并不總是一致的，因此在

30、對門店的統(tǒng)一管理和規(guī)劃中會帶來較多的干擾，而且這種利益沖突是結(jié)構(gòu)性的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的，很難用管理模式來回避。,連鎖經(jīng)營需要的管理結(jié)構(gòu),近期內(nèi)產(chǎn)權(quán)關(guān)系層面的問題很難從管理層面上徹底解決，應對其可能產(chǎn)生的管理成本有充分的準備,并購模式的討論 (續(xù)),在收購擴張的過程中，如果可能盡量進行全資收購; 盡量選擇有一定規(guī)模的合作伙伴，減少區(qū)域內(nèi)合資公司的數(shù)量 合資并購的過程中，談判過程中必須堅持獲得收購店的全部管理權(quán)。即我方必須派駐總經(jīng)理和財務總監(jiān)，對方只能委派副總經(jīng)理，而且人事權(quán)必須掌握在三九方面，除對方委派的副總經(jīng)理之外所有的員工重新簽訂聘用合同，轉(zhuǎn)為合同制雇員 在整合改造的初期，有可能統(tǒng)一采購還不能

31、構(gòu)成成本優(yōu)勢，可以考慮建立進貨差價補貼基金，降低取消門店采購權(quán)過程中的阻力 在條件成熟的地區(qū)(例如廣東)可以考慮在談判合資擴張的同時，申請辦理自建店，進早建立自建店發(fā)展的經(jīng)驗，降低對合資并購的依賴性 在長期策略上，待企業(yè)尋求上市的時機成熟以后，應尋求以股權(quán)置換的方式，全資控制大部分營業(yè)網(wǎng)點，進行管理結(jié)構(gòu)的二次調(diào)整，取消中間層次，實現(xiàn)真正的管理直接到門店,各種連鎖店的角色和職責,,,全資直營店,統(tǒng)一采購,統(tǒng)一采購，但需要剝離合資公司的采購權(quán)，由總部或地區(qū)商品管理部門直接管理,藥品等核心商品統(tǒng)一采購，外圍商品可自行采購,,,,,,,合資直營店,加盟店,采 購,財務結(jié)算,IT 系統(tǒng),門店改造,全部收

32、入上繳 收支完全兩線分開,應透過合資醫(yī)藥公司全部上繳,分紅由總部返現(xiàn)金,但操作有難度,訂貨款，加盟費和管理費按時收繳。營業(yè)額完全自行處理,總部直接 出資,由總部合資資金支付,從加盟費中支取或采用租賃方式提供加盟店使用,總部直接 出資,由總部合資資金支付,從加盟費中支取,相對而言，全資直營店的管理模式簡單明了，不存在中間的法人機構(gòu)，不存在配送收入和零售收入的區(qū)別，容易真正實現(xiàn)以門店為核心的、重點突出的管理模式，管理難度和風險都比較小,全資直營店的管理模式,直營店,DC,采購部門,財務部門,,,,,,營業(yè)收入帳號,營業(yè)支出帳號,指定聯(lián)網(wǎng)銀行,商品管理部門,,商品管理,訂貨,存貨檢查,補貨,,財務監(jiān)

33、督,人事部門,,人事行政管理,營業(yè)收入,備用金,,,訂貨,,ASN,ASN,供應商,訂貨,,,補貨,,合資直營店管理模式中的關(guān)鍵是處理好合資醫(yī)藥公司的地位和作用，將商品管理和物流訂貨功能從合資醫(yī)藥公司剝離出去，并且通過內(nèi)部財務應收應付體系保證現(xiàn)金流入總部，真正做到以直營店為核心的管理結(jié)構(gòu)，而不是以合資醫(yī)藥公司為核心的管理結(jié)構(gòu),合資直營店的管理模式,直營店,DC,采購部門,財務部門,合資醫(yī)藥公司營業(yè)收入帳號,,,,,合資醫(yī)藥公司營業(yè)支出帳號,,直營店,總部營業(yè)收入帳號,,,指定聯(lián)網(wǎng)銀行,合資公司管理層,合資醫(yī)藥公司,商品管理部門,,人事行政 管理,,財務監(jiān)督,ASN,ASN,補貨,,財務監(jiān)督,營

34、業(yè)收入,訂貨款+營業(yè)收入(?),備用金,,,商品管理,訂貨,存貨檢查,,訂貨,,供應商,訂貨,,,補貨,,加盟店的管理要點在于訂貨監(jiān)管機制，必須保證加盟店的采購是集中的。實現(xiàn)真正的訂貨監(jiān)管僅僅依靠電腦系統(tǒng)是不夠的，應當設(shè)立專門的監(jiān)管機構(gòu)專門負責,加盟店的管理模式,加盟店,DC,采購部門,財務部門,,,,營業(yè)收入帳號,指定聯(lián)網(wǎng)銀行,商品管理部門,補貨,,財務監(jiān)督,加盟店管理部門,,訂貨監(jiān)管,訂貨款,,管理費,,加盟費,,,存貨檢查,,訂貨,,商品管理,訂貨,ASN,供應商,,,補貨,,,ASN,訂貨,做為長期的考慮，在物流體系建立之后, 可以考慮對第三方藥店開展配送業(yè)務,為第三方配送的管理模式,

35、第三方藥店,DC,采購部門,財務部門,,,,,營業(yè)收入帳號,指定聯(lián)網(wǎng)銀行,ASN,補貨,,財務監(jiān)督,訂貨款,商品管理部門,,存貨檢查,,訂貨,,訂貨,ASN,供應商,,,補貨,,訂貨,門店改造 VI 設(shè)計,集中配送,采購權(quán) 轉(zhuǎn)移,財務整合,獲得 新證照,簽約確認 并購,在前期投資行為完成之后，后期的改造應從財務開始，經(jīng)過業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、商品管理、IT 系統(tǒng)直至門店形象等諸多步驟一一完成,對合資并購直營店的改造戰(zhàn)略,并購談判,店長、員工培訓，重新上崗,GM/FC 到位，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,系統(tǒng)集成調(diào)試,商品管理計劃實施,往來帳目和庫存 內(nèi)部審計,實施 采購監(jiān)管,門店改造 VI 設(shè)計,集中

36、配送,采購權(quán) 轉(zhuǎn)移,簽約加盟,證照審查 業(yè)績評估,加盟店的改造過程的關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購能否得到保障，因此需要從簽約加盟開始即進行采購監(jiān)管，確保加盟店集中采購,對加盟店的改造戰(zhàn)略,受理申請,店長、員工培訓,加入采購監(jiān)管體系,系統(tǒng)集成調(diào)試,商品管理計劃實施,目前業(yè)內(nèi)的加盟店存在兩種模式：松散型和緊密型。其主要差別在于是否直接介入門店的日常經(jīng)營管理,連鎖加盟藥店的管理,三九連鎖,品牌,管理模式,培訓,商品管理,采購,物流配送,加盟店,資金,證照,房產(chǎn),人員,日常經(jīng)營,,,三九連鎖,品牌,管理模式,培訓,商品管理,采購,物流配送,加盟店,資金,證照,房產(chǎn),人員,日常經(jīng)營,,加盟方參與管理 對采購實行外部

37、監(jiān)管 拓展速度快，容易吸引加盟者 人力資源壓力小 管理風險較大,加盟方成為投資行為，由三九管理門店 對采購實行內(nèi)部直接控制 拓展速度慢，不易吸引加盟者 人力資源壓力大 管理風險較小,根據(jù)統(tǒng)計，加盟店和和總部的主要矛盾主要存在于 (1) 保障支持 (2) 商品價格 (3) 采購等權(quán)力的控制,連鎖加盟藥店的管理(續(xù)),加盟合作成功的關(guān)鍵在于加盟方能否通過與總部的合作獲利。因此從策略上說對加盟店和直營店的供貨價格不應有區(qū)別，以避免自身的競爭 除了嚴格采購監(jiān)管之外，商品管理必須提供完善的品類管理，使得加盟店不需要進行自行采購，消除因為總部不能供貨又禁止自行采購帶來的矛盾 總部必須通過直營店的經(jīng)營盡快獲

38、得連鎖藥店經(jīng)營的成功經(jīng)驗，能夠提供足夠的培訓和督導,資料來源：中國連鎖業(yè)協(xié)會 00 年市場調(diào)查,,,總部對門店的抱怨,門店對總部的抱怨,4財務模型和風險分析,,財務模型的框架,,目標：市場份額、凈資產(chǎn)規(guī)模,投資預測,成本預測,,指標：凈現(xiàn)金流量、投資回報率,敏感性分析 單店模擬分析 現(xiàn)金流量角度：現(xiàn)金流入和流出分析 經(jīng)營成果角度：收入和成本構(gòu)成分析 投資和融資分析,戰(zhàn)略選擇 市場預測 拓展現(xiàn)狀分析 經(jīng)營現(xiàn)狀分析,,收入預測,融資預測,,,,輸入,,輸出,,財務模型的預測和戰(zhàn)略,在市場份額和凈資產(chǎn)規(guī)模的目標命題下，財務模型探討的內(nèi)容有兩方面：一是該計劃的抗風險能力，即預測的不確定因素對經(jīng)營成果、

39、現(xiàn)金流量和投資回報率的影響；二是戰(zhàn)略的優(yōu)勢組合,,,,收入/現(xiàn)金流入,戰(zhàn)略 直營店和加盟店的單店銷售規(guī)模的定位,戰(zhàn)略 直營店和加盟店的風險衡量以及直營店的最小店量,,預測 藥品消費市場容量、藥品價格政策的發(fā)展趨勢,,戰(zhàn)略 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、以及加盟店收費計劃,,預測 零售藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢,,預測 連鎖藥店的市場份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢,,,,成本/現(xiàn)金流出,戰(zhàn)略 直營店和加盟店的單店改造模式和物流整合模式,戰(zhàn)略 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和期權(quán)補償計劃,,預測 扣除物流成本后的成本優(yōu)勢：集中采購的價格降幅,,戰(zhàn)略 直營店和加盟店的管理模式(比如：財務管理),,預測 直營店的人員配置、經(jīng)營面積、

40、人工、租金和經(jīng)營費用,,預測 總部的管理人員配置、系統(tǒng)配置計劃、培訓計劃和市場推廣計劃,,投資/融資,,戰(zhàn)略 直營店的資本結(jié)構(gòu)和出資方式,,預測 利率和還款條款,,*與成本有關(guān),*與成本有關(guān),*與融資有關(guān),*與融資有關(guān),,財務模型的關(guān)鍵指標,財務模型顯示：根據(jù)相對中立的預測和戰(zhàn)略組合，投資計劃有望在市場占有率、投資回報、融資風險等方面符合投資方的綜合要求,,2005年后：非籌資現(xiàn)金流量趨于平穩(wěn) 2003年至2004年：非籌資現(xiàn)金流量高速增長 2001年至2002年：融資經(jīng)營，非籌資性現(xiàn)金流量為負值，凈現(xiàn)金流量平滑增長,,財務模型的討論：直營和加盟？,如果不考慮可能存在的風險損失，無論是經(jīng)營利潤

41、還是現(xiàn)金流量，加盟店無疑要優(yōu)于直營店。因此，關(guān)于直營店的最小量的探討，應當是商業(yè)角度而不是財務層面的(財務角度：最小量為零),如果不考慮分攤給直營店和加盟店的總部開支和物流成本(對兩類連鎖店的分攤率幾乎相等)，直營店的凈利潤率為9%，而加盟店的配送差價和管理費收入至少為11%。因此，在經(jīng)營利潤上，加盟店具備絕對的優(yōu)勢。 僅就2005年而言，加盟店的單店非籌資性現(xiàn)金流量(人民幣6萬元)即是直營店單店(人民幣3萬元)的1倍，而這一差異在2005年前有增無減。因此，在現(xiàn)金流量上，直營店對加盟店也難以等量齊觀。 當直營店量達到2,000家以上(2002年)，即在中心城市的店量達到100家以上時，應當有

42、條件發(fā)展加盟店。,,財務模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？,完成市場占有率的目標命題不外乎店量和單店銷售規(guī)模的多項組合。面對地方壁壘和同業(yè)競爭帶給拓展工作的種種壓力，以上數(shù)量和質(zhì)量的討論并不能簡化成魚與熊掌，而必須有所側(cè)重,注I：2004年末之前的融資總額為人民幣9.68億元，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣1.28億元的資金缺口，需要通過與銀行和深圳租賃公司協(xié)調(diào)解決。,,財務模型的討論：數(shù)量和質(zhì)量？(續(xù)),無論是原則的戰(zhàn)略定位還是實際的拓展運作，重點都應當落在直營店和加盟店的質(zhì)量即銷售規(guī)模上。單純地追求速度和規(guī)模，不僅增加了管理的風險，更有悖于投資的需要,勿庸置疑，無論從投資回報、整合難

43、度、融資風險還是管理風險角度，單店銷售規(guī)模應當定位較高(比如：高于人民幣97萬元)。但鑒于全國零售藥店的單店銷售規(guī)模目前僅達到人民幣34萬元，定位過高勢必加大拓展的難度，至少在拓展近期是不現(xiàn)實的。 考慮到投資回報明顯過低，應不必要對數(shù)量傾斜型在戰(zhàn)略選擇上做過多的討論。 相比數(shù)量傾斜型，質(zhì)量傾斜型的優(yōu)勢不言而喻：可接受的投資回報率、相對最小的管理風險和融資風險。而其劣勢主要在于市場份額不能滿足三九集團的戰(zhàn)略需要。在壓縮的店量規(guī)模下，單店銷售額達到人民幣106萬元，可以實現(xiàn)14%的投資回報率，與此同時市場份額上升到6%；而單店銷售規(guī)模只有達到人民幣150萬元，才有望爭取8%的市場份額。,,財務模型

44、的討論：總部和單店？,合資直營店的構(gòu)想，帶來的不僅是管理風險，還包括財務風險。全資直營店的模式下，總部和單店之間分配經(jīng)營利潤只是合理避稅的需要；而在合資直營店的模式下這卻轉(zhuǎn)化為利益均衡的問題。由于中小股東的介入，總部和單店在經(jīng)營利潤的分配和凈現(xiàn)金流量的支配兩方面，存在著矛盾,經(jīng)營利潤,,經(jīng)營利潤的分配是一個在財務層面可以解決的問題。 我們提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念，即無論實際采購進價高低，對所有的直營店和加盟店采用統(tǒng)一的內(nèi)部配送價。該價格的基礎(chǔ)是保證中小股東至少能獲得穩(wěn)定的、略高于合資前的投資收益。 考慮到中小股東對合資后的期望收益可能更高，我們提出期權(quán)補償?shù)母拍睿锤鶕?jù)公司整體的盈利水平給予其主

45、要人員一定的期權(quán)。雙贏的目標是：一方面有利于提升中小股東對三九的忠誠度，一方面滿足中小股東的獲利要求。,現(xiàn)金流量,,現(xiàn)金流量的支配是一個必需在管理層面解決的問題。 對于合資直營店而言，作為可以獲得至少51%分紅的投資主體而言，我們能否象對待全資直營店那樣，全權(quán)掌握現(xiàn)金的收入和支出帳戶，能否獲得中小股東分紅額以外的所有現(xiàn)金流入。更實際地說，中小股東是否認同完全放棄資金支配權(quán)的做法。 留給財務模型的影響是：融資額和財務成本。,,財務模型的討論：總部和單店？(續(xù)1),經(jīng)營利潤：單店模式 ...,注I： 按每家合資擁有門店數(shù)量50的水平測算，2001年至2005年每家合資公司的中小股東可獲得的年度

46、 期權(quán)補償額為人民幣33萬元，相當于分紅獲利的15%。 注II：目前零售藥店的普遍凈利潤率為3%左右，因此合資后中小股東有望獲得1.6倍的回報。,,財務模型的討論：總部和單店？(續(xù)2),現(xiàn)金流量：單店模式 ...,注I：前四年的融資需求即將超過人民幣13億元的總借款額度。如果要在2005年還清所有本息，公司將面臨高達人民幣2億元的資金缺口，將不得不申請還款時間的延長。,,財務模型的不確定性：行業(yè)趨勢,面對這一高毛利、高投入、店量基數(shù)大的模型，我們在“數(shù)量和質(zhì)量”的討論中已明確：單店銷售規(guī)模過小對投資計劃有非常嚴重的影響。而醫(yī)藥連鎖零售的行業(yè)變化有可能造成同樣的后果,目前還很難對醫(yī)藥連鎖零售行業(yè)

47、的發(fā)展趨勢作出定論。三九難以回避的市場風險是：如果在行業(yè)發(fā)展趨勢尚未明朗時，國內(nèi)連鎖藥店的總店量超前增加；一旦市場需求不足，全國連鎖單店的平均銷售規(guī)?？赡艽蠓认陆?，以致于三九無法實現(xiàn)拓展和營運對單店銷售規(guī)模的基本要求。 如果2005年全國連鎖藥店的單店銷售規(guī)模從預測的人民幣107萬元下降到人民幣91萬元，將間接影響到投資回報率從預測的14%下降到5%。,,風險防范： 計劃執(zhí)行之初的兩年內(nèi)，形成對市場動態(tài)跟蹤和分析的專業(yè)人員配置和定期報告制度，即時修正直營店零售和加盟店配送兩種盈利途徑的財務模型，調(diào)整投資計劃和戰(zhàn)略方向。 在可能的范圍內(nèi)，通過提高加盟店的業(yè)務比重適度沖淡行業(yè)趨勢的不利變化。,,

48、財務模型的不確定性：盈利空間,財務模型中14%的投資回報率，立足于集中采購所搭建的33%的高毛利平臺上，基本囊括了目前批零兩重渠道的利潤。而實際運作中，采購和配送的整合速度有可能削弱其中的盈利空間。而藥品價格的調(diào)減對于批零兩重渠道都意味著更大的不確定性,當毛利降低4%時 ...,,風險防范： 在可能的范圍內(nèi)，通過提高加盟店的業(yè)務比重適度沖淡價格調(diào)減的不利影響。 盡可能選擇規(guī)模大、基礎(chǔ)好的合資伙伴，輔以充裕的資源配置和優(yōu)良的單店模式復制，加速門店改造的進程；同時加強與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，爭取集中采購和配送的成本優(yōu)勢明顯化和最大化。,注I：2004年末之前的融資總額即突破人民幣13億元的額度，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣4億元的資金缺口，必需申請延長還款期限。,,小結(jié)：風險與防范,