1,為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織,浪潮集團山東通用軟件有限公司,報 告,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,總目錄,項目執(zhí)行情況回顧 項目回顧 遠卓對通軟關鍵問題的診斷 主報告 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織 分報告之 領導手段 分報告之二 主要崗位的職責與關鍵業(yè)績指標 附件一：最終報告討論會紀要 附件二：目標組織概念-成長模式,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,3,項目執(zhí)行情況回顧,時間安排,主要活動,主要的最終成果,關鍵事宜,9月4日-23日,對管理軟件市場進行研究與分析（后臺） 行業(yè)專家訪談（后臺） 通軟內(nèi)部訪談 進行組織初步判斷 外部訪談客戶、經(jīng)銷商,市場規(guī)模、發(fā)展趨勢、競 爭態(tài)勢、獲利能力 現(xiàn)有營銷渠道的SWOT評估報告 現(xiàn)實組織的SWOT評估報告,項目啟動研討會,9月26日-10月10日,就項目組提出的基本策略和建議進行內(nèi)部溝通、研討 轉(zhuǎn)型期模式研究,針對溝通結(jié)果提交初步組織調(diào)整方案,10月11日-11月24日,對初步組織和渠道調(diào)整方案進行細化 研討實施方案 細化實施方案 討論、修改,完成最終報告（方案、實施計劃、投資預算、控制體系）,項目進展匯報,階段中期報告,討論,項目最終報告,第一階段,第二階段,第三階段,項目執(zhí)行情況回顧,4,浪潮通軟經(jīng)過自己不懈的努力，幾年來銷售收入與公司規(guī)模一直呈現(xiàn)良好的上升趨勢，銷售增長率高于全國行業(yè)銷售總額的增長率，但今年的成長勢頭遇到了嚴重的阻礙，市場地位受到威脅,銷售增長率統(tǒng)計,浪潮國強,全國,5800萬元,4000萬元,4700萬元,(億元人民幣),歷年銷售收入統(tǒng)計,浪潮國強,全國,遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷,項目執(zhí)行情況回顧,5,雖然目前通軟的市場地位還未受嚴重打擊，但從內(nèi)部暴露出來的數(shù)據(jù)來看，如果不及時解決管理與發(fā)展問題，未來的狀況難以樂觀,浪潮通軟人均產(chǎn)值,主要管理軟件公司人均產(chǎn)值（99年）,資料來源：浪潮通軟總部,資料來源：根據(jù)中國軟件協(xié)會財務軟件分會1999年分析報告整理,如產(chǎn)值僅達到4000萬元，人均產(chǎn)值則會下降到9.3萬元/人,遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷,項目執(zhí)行情況回顧,6,通過一段時間的觀察與診斷，遠卓顧問認為浪潮通軟公司目前表現(xiàn)出的最嚴峻的問題是整體效率仍然較低。而整體效率低是由一系列因素造成的，遠卓顧問在本次項目中主要圍繞這一問題進行思考并向浪潮通軟公司提出改善建議,市場 戰(zhàn)略,組織,員工 主動性,整體 效率低,產(chǎn)品 戰(zhàn)略,直銷與分銷的目標重疊造成資源浪費 渠道能力不足 在需求大的區(qū)域投入不足,企業(yè)文化沒有強調(diào)危機感 人力資源：沒有完善的職業(yè)生涯規(guī)劃、再培訓計劃 考核激勵體系不完善 創(chuàng)新速度低,產(chǎn)品線分散對渠道與市場推廣策略帶來影響 研發(fā)投入分散，有些產(chǎn)品沒有能力推向市場,分權不夠?qū)е聸Q策較慢 市場與研發(fā)溝通不夠,遠卓顧問對通軟關鍵問題的診斷,項目執(zhí)行情況回顧,人均產(chǎn)值低,7,針對重點問題，并依據(jù)合同界定內(nèi)容，遠卓提出了合同界定范圍內(nèi)的管理改善建議,1、對現(xiàn)有中國ERP市場及管理軟件市場的基 本判斷（非合同界定正式內(nèi)容） 2、通軟現(xiàn)有銷售渠道及研發(fā)組織的基本診 斷與競爭分析 3、通軟轉(zhuǎn)型期的可行組織模式研究及目標 組織模式設計 4、關注營銷業(yè)績與長期市場的組織調(diào)整實 施方案 5、分權結(jié)構(gòu)下的領導體系研究,合同界定,1、中期報告與最終報告均涉及，包括ERP市場、財務軟件市場、金融軟件市場 2、中期報告已完成 3、中期報告已完成設計，最終報告將細化 4、最終報告將完成 5、最終報告將完成,執(zhí)行情況,合同執(zhí)行情況,項目執(zhí)行情況回顧,8,在項目執(zhí)行過程中，遠卓發(fā)現(xiàn)有一些問題雖不是合同界定范圍內(nèi)的問題，但由于他們對解決通軟現(xiàn)實問題仍然比較重要，因此我們非常樂意提出我們的觀點,產(chǎn)品戰(zhàn)略問題：不清晰難以設計組織 考評與激勵問題：考評激勵是推動組織調(diào)整的手段 人力資源問題：目前比較嚴重，員工普遍沒有二次創(chuàng)業(yè)的激情 研發(fā)組織的設計問題：無法避免 內(nèi)部結(jié)算問題：內(nèi)部結(jié)算是促進公司組織績效清晰的手段,這些問題雖然不是合同界定內(nèi)容，但由于牽涉過大，遠卓顧問樂意在最終報告中提出我們的建議。如果有機會，我們非常希望能就這些內(nèi)容與通軟公司進行更細致深入的討論。,合同執(zhí)行情況,項目執(zhí)行情況回顧,9,本報告依據(jù)遠卓解決問題的思路來安排結(jié)構(gòu),主報告:為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織 I. 通軟的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及遠卓顧問的觀點 市場環(huán)境綜述 通軟的中長期目標與中長期戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 財務及金融軟件市場 遠卓的產(chǎn)品切入觀點 營銷戰(zhàn)略 II. 遠卓顧問建議的通軟組織模式、 組織過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 設計原則 組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部與區(qū)域公司的關系、權責劃分 事業(yè)部與研發(fā)本部的關系 分報告之 :領導手段 分權結(jié)構(gòu)下的領導手段 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例 分報告之二 :主要崗位職責 附件一：最終報告討論會紀要 附件二：最終組織概念-成長模式,報告結(jié)構(gòu),10,主 報 告 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而建立高效的營銷組織,通軟的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及遠卓顧問的觀點 市場環(huán)境 通軟的遠期及近期目標 通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略 通軟的營銷戰(zhàn)略 II. 遠卓顧問建議的通軟組織模式、過渡方案與遠卓顧問對實施的建議,主報告,11,銷售額：億元人民幣 中國軟件業(yè)發(fā)展趨勢 中國財務軟件發(fā)展趨勢 中國管理軟件發(fā)展趨勢,資料來源：CCID,中國軟件業(yè)在近幾年發(fā)展迅速，以財務軟件為代表的管理軟件市場一直在蓬勃發(fā)展,市場環(huán)境,主報告,12,以財務軟件為代表的管理軟件市場競爭將進一步拉開管理軟件企業(yè)之間的距離，那些市場影響大、企業(yè)綜合實力強、產(chǎn)品發(fā)展緊跟軟件設計技術潮流并適應企業(yè)管理需要的管理軟件公司將擁有更高的占有率，市場競爭最終將導致優(yōu)勝劣汰,管理軟件企業(yè)比以往任何時候都要注重內(nèi)部管理的技術進步，因為誰都知道市場拼殺中最終依靠自身實力取勝； 價格已成為戰(zhàn)勝對手的有效手段； 靠服務質(zhì)量取勝是規(guī)避價格風險的主要措施； 為爭得市場先機，管理軟件開發(fā)商們將為客戶提供更多的售前咨詢和更好的售后服務； 資本競爭將成為管理軟件廠商未來兩年中競爭的熱點； 外國軟件廠商不可輕視，許多國外軟件廠商在人員本地化與產(chǎn)品本地化方面下了功夫，他們借著國外管理軟件的產(chǎn)品和品牌雙重優(yōu)勢，給國內(nèi)財務軟件廠商帶來了壓力；,市場環(huán)境,主報告,13,浪潮通軟公司三年發(fā)展目標,成為中國最大的行業(yè)ERP供應與服務商 成為中國石油石化行業(yè)最大的IT技術整合服務商,2002年股票正式上市 2002年企業(yè)技術能力 CMM 3級 ISO9001 企業(yè)職工總數(shù) 2000年 2001年 2002年 400人 500人 700人,戰(zhàn)略指標,通軟的遠期及近期目標,主報告,到2002年，市場成本很高，遠卓顧問認為這個數(shù)字很難實現(xiàn),*在通軟公司稱為銷售毛利,提高市場份額,14,提高市場份額將依靠客戶細分與提高延伸服務來實現(xiàn),產(chǎn)品通過分層以面對不同需求層次的客戶和不同技術能力的分銷商 通過產(chǎn)品組合迅速發(fā)掘新的市場 通過服務延伸，鞏固自己的客戶關系,直銷和分銷以不同的方式加強 區(qū)域營銷中心將在區(qū)域承擔公司本部部分職能 完善市場部職能，加大大客戶支持與市場營銷工作力度,渠道經(jīng)營自主權下放，與核心經(jīng)銷商共同成長 發(fā)展核心伙伴，提高其二次開發(fā)能力 渠道清理與渠道文化建設,三層面業(yè)務的區(qū)別管理 人力資源的開發(fā)系統(tǒng) 研發(fā)管理程序及構(gòu)件庫的完善 考核激勵的進一步完善,產(chǎn)品,業(yè)務,渠道,管理,通軟的遠期及近期目標,主報告,15,為達到戰(zhàn)略目標圓滿地實現(xiàn)，通軟必須保證近期經(jīng)營目標的順利完成,通軟的遠期及近期目標,主報告,為達到2001年8000萬的銷售額，公司在直銷力量、渠道能力、石化行業(yè)的縱深化等方面均要付出不懈的努力,目標： 2001年銷售額8000萬,產(chǎn)值擴大,人均產(chǎn)值提升,價格策略 營銷專業(yè)化，集中精力做大項目 人員素質(zhì)提高 行業(yè)大客戶 砍掉低收益項目,擴大合作范圍,16,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)近期目標給公司的管理提出了不同的要求,通軟的戰(zhàn)略目標,近期目標,加強主營業(yè)務/產(chǎn)品,1,培育進入縱深行業(yè)的核心能力,2,區(qū)域職能全面化,3,創(chuàng)立高端產(chǎn)品品牌,4,加強合作力度,5,提高工作效率,1,組織調(diào)整,2,加強渠道建設加強,3,擴大合作范圍,4,推廣投入,5,通軟的遠期及近期目標,主報告,對通軟公司的要求,17,首先從長遠看，公司應確定面向未來的三層面產(chǎn)品組合，并確定近、中、長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略。目前的可復用構(gòu)件研究，是公司為將來進入大規(guī)模定制時代而打下的基礎,財務、金融、,分行業(yè)eRP,通軟公司的 三層面產(chǎn)品組合,對可復用構(gòu)件技術進行深入研究并應用,C2、D2、流通能否成為第二層面產(chǎn)品，有待于對產(chǎn)品需求的正確定位,在未來三年內(nèi)，石化、金融還大有潛力可挖。財務如進入管理會計與集團財務領域，有可能進入一個新的發(fā)展期,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略,主報告,給予不同的發(fā)展環(huán)境 采用各自的發(fā)展戰(zhàn)略,石化,采用大規(guī)模定制服務方案獲取競爭優(yōu)勢,18,但是近期經(jīng)營目標能否實現(xiàn)，仍取決于財務、石化、金融等產(chǎn)品的銷售狀況,銷售效率能否有效地提高？ 銷售面能否達到要求？ 大客戶銷售能力能否迅速提高？ 渠道的能力瓶頸如何解決？ 產(chǎn)品是否能滿足渠道需求？,財務產(chǎn)品,大客戶銷售能力能否迅速提高？ 銷售效率能否有效地提高？ 產(chǎn)品是否能滿足渠道需求？ 如何促進區(qū)域銷售？,金融產(chǎn)品,對客戶的縱深挖掘是否足夠？ 研發(fā)力量是否能穩(wěn)定？ 區(qū)域與代理商的輔助服務能否跟上？,石化產(chǎn)品,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略,主報告,eRP,未來,19,雖然財務軟件市場競爭已趨白日化，但需求的增長勢頭仍十分強勁,中國還未達到財務電算化水平的企業(yè)數(shù)量極多，市場仍有很大的潛力可挖,資金短缺、業(yè)務量太小、管理基礎工作薄弱、企業(yè)人員素質(zhì)不夠是單位尚未使用財務及企業(yè)管理軟件的主要原因，也有的企業(yè)領導對軟件缺乏信心，認為財務軟件不能為企業(yè)帶來效益。,會計電算化的實現(xiàn)將為整個企業(yè)管理現(xiàn)代化發(fā)展發(fā)揮巨大作用，會計信息系統(tǒng)也將成為整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心。,資料來源：計算機世界市場研究中心,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略財務軟件市場,主報告,向財務管理、財務信息和決策支持方面升級,20,未來兩年內(nèi)中高端財務產(chǎn)品將圍繞著以下幾個方面展開競爭,支持電子商務，基于/結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡財務軟件將會受到對集中式管理要求較高的集團企業(yè)和行政單位的青睞。,“決策支持型”財務軟件CEO版將獨領風騷。,國際化，符合跨國公司的需求。我國的財務會計正在與國際接軌，這本身就要求我們的財務軟件走向國際化。,各項調(diào)查均表明，企業(yè)用戶最希望的財務產(chǎn)品應具有財務管理與財務控制功能，如何從財務軟件向管理軟件延伸是財務軟件各大廠商研究、發(fā)展的重點，管理型軟件發(fā)展勢頭強勁。財務、供應鏈管理一體化應用的企業(yè)級財務軟件成為財務軟件市場的主體。,接口靈活，支持財務軟件數(shù)據(jù)接口標準。財務軟件具有靈活接口是用戶對財務軟件的進一步要求，財務軟件要與不同牌子的企業(yè)管理軟件配合，這就需要有靈活的接口。,/結(jié)構(gòu),決策支持型,管理型軟件,國際化,接口靈活,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略財務軟件市場,主報告,21,國強財務產(chǎn)品選擇什么優(yōu)勢作為的戰(zhàn)略切入點進入二十一世紀，關系到公司的未來，遠卓顧問認為以財務產(chǎn)品為基礎向管理軟件延伸是通軟產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心,帳務電算化？,網(wǎng)絡財務？,“決策支持型”財務軟件！,國際化財務？,以財務為基礎的管理軟件！,實踐證明， “財務+進銷存”是國強軟件的大賣點,用友、金蝶、還有很多財務軟件小公司，他們把帳務電算化軟件做得毫無利潤可言,用友、金蝶、新中大早已實現(xiàn)財務產(chǎn)品B/S結(jié)構(gòu)。通軟現(xiàn)在在補這堂課,新中大已把國際化財務炒得鋪天蓋地,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略財務軟件市場,主報告,從財務進入管理控制與決策支持領域是未來國強軟件的戰(zhàn)略切入點,22,隨著中國證券市場擴容步伐的加快，5年后中國證券軟件業(yè)將擁有每年25億的市場潛力,1000,2000,3000,4000,5000,營業(yè)網(wǎng)點數(shù)（家）,2000,2001,2002,2003,2004,20%,2420,5000,時間（年）,時間（年）,5,10,15,20,市場潛力（億元）,2000,2001,2002,2003,2004,20%,10,25,25,中國證券市場擴容步伐加快 中國證券商不斷增資擴股 平均每個營業(yè)網(wǎng)點每年投入系統(tǒng)更新改造費用為100萬元,資料來源：CHINAINFOBANK,市場增長來源于：,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略證券軟件市場,主報告,23,中國證券軟件的發(fā)展歷程曲折而復雜,發(fā)展歷程,1992-1993,1994-1995,1996-1997,1998-2000,證券市場,業(yè)務的內(nèi)容與形式,技術環(huán)境,市場競爭,深圳與上海交易市場相繼成立,買賣證券、保險金管理 手工接單、劃卡自助,FOXBASE CLIPPER,深圳新欣、黎明等第一批電腦商出現(xiàn) 中國證券市場上出現(xiàn)了商業(yè)化的證券軟件,中國股市出現(xiàn)大熊市 國家政策調(diào)整，國債期貨業(yè)務被停止,證券交易所改變交易形式 證券市場迎來大牛市,市場由弱市逐漸趨于平穩(wěn)并由攀高趨勢,買賣證券、保險金管理 人工報盤部分手工處理,買賣證券、保險金管理、外圍買賣 全自動交易,服務全面化 交易全自動化 網(wǎng)上交易形式出現(xiàn),BRIEVE SQL數(shù)據(jù)庫,C/S結(jié)構(gòu) ORACLE、SYBASE數(shù)據(jù)庫,B/S結(jié)構(gòu)出現(xiàn) INTERNET技術快速發(fā)展,新欣等公司退出證券軟件市場 新利、恒生、復旦金仕達等一批證券軟件商相繼介入,華南證券開發(fā)商得到迅速發(fā)展 華東證券軟件開發(fā)商也得到一定發(fā)展,復旦金仕達橫空出世，成為國內(nèi)最大的證券軟件開發(fā)商 證券軟件市場出現(xiàn)了金仕達、新利、恒生、金證爭雄的局面,資料來源：CHINAINFOBANK,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略證券軟件市場,主報告,24,為了搶占更穩(wěn)定的市場份額，證券軟件商開始合并與重組，紛紛向規(guī)模型、實力型發(fā)展。一些證券軟件開發(fā)商開始具有證券行業(yè)全面解決方案的基本能力,上海中天,復旦金仕達,上海天翔,上海銀華,證券軟件 開發(fā)商,醫(yī)院系統(tǒng) 開發(fā)商,復旦金仕達,1999.1,合組,合組后的復旦金仕達資產(chǎn)規(guī)模達到4500萬元，員工340余人，是目前中國最大的證券軟件開發(fā)商，并與國內(nèi)最大的券商之一光大證券公司簽訂建立戰(zhàn)略伙伴合作關系協(xié)議。在今年短短的幾個月里，復旦金仕達又與光大、蔚深、長城、中民信、大連大通、華泰等國內(nèi)近10家券商達成證券軟件合作協(xié)議，項目達140余個。,深圳捷意,深圳泰能,證券軟件 開發(fā)商,金證高科技,1998.6,合并,合并成立的金證高科技公司注冊資本3000萬元，成為中國當時最大的證券軟件開發(fā)商,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略證券軟件市場,主報告,深圳軒冕科技公司,復旦金仕達,2000.5,25,由于證券行業(yè)應用軟件的范圍極其廣泛,通軟正確判斷從哪里切入證券行業(yè)以及如何縱深發(fā)展將至關重要,證券軟件,text,text,柜臺交易系統(tǒng),外圍交易系統(tǒng),證券分析資訊系統(tǒng),公司總部管理系統(tǒng),軟件開發(fā)投入大，技術水平要求高，售后服務量大 參與競爭的電腦上比較少，市場以基本形成金證、新利、恒生三足鼎立的局面,軟件開發(fā)投入比較大，技術水平要求較低， 市場以基本也是三足鼎立的局面，金證、新利、恒生三家公司總市場占有率60%以上。 在這個領域中，還有幾十家技術開發(fā)有特色的小公司參與競爭,證券分析系統(tǒng)基本呈現(xiàn)三足鼎立的局面，錢龍、匯金、宏匯三家瓜分主要市場 與分析系統(tǒng)同步的資訊系統(tǒng)，參與公司更雜，市場競爭也更加激烈,公司總部管理系統(tǒng)開發(fā)難度大，技術要求高，投入風險較大 目前只有少數(shù)幾家較大的管理軟件商有能力進行開發(fā),資料來源：內(nèi)部分析,券商營業(yè)部級交易業(yè)務系統(tǒng)的市場相對成熟，而券商公司級的管理系統(tǒng)及風險分析系統(tǒng)的市場剛剛起步，且需求強烈，,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略證券軟件市場,主報告,26,遠卓顧問建議通軟金融產(chǎn)品回避競爭激烈的交易系統(tǒng)市場，而選擇管理與分析系統(tǒng)市場,柜臺交易系統(tǒng),外圍交易系統(tǒng),證券分析資訊系統(tǒng),公司總部管理系統(tǒng),期貨交易系統(tǒng),復旦金仕達,深圳金證等大證券軟件開發(fā)商近幾年適時開發(fā)出“券商中央監(jiān)控系統(tǒng)”、“券商法人清算系統(tǒng)”，以及證券商自營業(yè)務管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等。,深圳金證,金仕達證券軟件形成了以證券總部管理系統(tǒng)、券商綜合管理系統(tǒng)、網(wǎng)上交易和分析系統(tǒng)、周邊系統(tǒng)等產(chǎn)品體系等為核心的證券業(yè)全面解決方案,其中 “金仕達證券總部管理系統(tǒng)”獲得了IBM Solution 2000大會頒發(fā)的九項大獎,杭州新利杭州恒生,浪潮通軟,用友等其他財務軟件廠商,廠商進入路線,券商對服務于公司級的管理系統(tǒng)、投資風險分析等系統(tǒng)有強烈的需求，其市場需求是無法估量的,資料來源：內(nèi)部分析,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略證券軟件市場,主報告,27,0.7,2,0,2.8,0.6,0.4,26.3,7,5.3,0.3,26.4,38.2,40.8,38.9,26.1,67.8,29.5,45.1,51.2,68.2,4.7,4,7.2,1.8,4.8,企業(yè)規(guī)模（雇員人數(shù)）,5099,100499,500999,1000,全部被調(diào)查公司,已實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,正在實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,打算在2000年實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,打算在2001年實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,不打算今后實施ERP 產(chǎn)品的企業(yè)（）,資料來源：,目前中國實施ERP的廠家多數(shù)是大型企業(yè)，但今后的兩年內(nèi)中小型企業(yè)ERP產(chǎn)品的需求將迅速擴大，有67.8%的企業(yè)表示有在2001年實施ERP的意向,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略ERP軟件市場,主報告,28,從企業(yè)的規(guī)模來看，年收入在5千萬及15億的企業(yè)實施ERP產(chǎn)品的較多，但在今后的兩年中，中國的大多數(shù)企業(yè)都會實施ERP產(chǎn)品,<1千萬,15千萬,5千萬1億,15億,全部被調(diào)查公司,已實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,正在實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,打算在2000年實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,打算在2001年實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,不打算今后實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,5億,62.7,5.5,4.8,73.2,20.5,70.3,32.80,99,68.4,26.8,7.2,29.6,61.60,26,0,0.8,0.1,8.8,0.7,0,0,0.1,0,0,0,0.1,0,0.18,0.76,0.06,企業(yè)收入,資料來源：,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略ERP軟件市場,主報告,29,從行業(yè)來劃分，銀行、金融及保險業(yè)已實施ERP產(chǎn)品的較多，但在今后的兩年中，其他行業(yè)都將會陸續(xù)實施ERP產(chǎn)品,銀行/金融/保險,分銷/批發(fā)/零售,離散型制造業(yè),連續(xù)型制造業(yè),所有被調(diào)查企業(yè),已實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,正在實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,打算在2000年實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,打算在2001年實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,不打算今后實施ERP產(chǎn)品的企業(yè)（）,其他,13.9,16.6,0,0.1,42.3,57.5,63.6,2.2,79.6,0.7,25.8,36.3,97,20.3,15.3,0,79.6,27.8,0.1,0,0.1,0,0.4,0.3,0.4,26.2,68,4.7,0.7,0.4,資料來源：,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略ERP軟件市場,主報告,30,中國企業(yè)在決定購買ERP產(chǎn)品時大多會花較長的時間來研究產(chǎn)品，他們在選購時將主要考慮以下因素,資料來源：,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略ERP軟件市場,主報告,31,國內(nèi)ERP產(chǎn)品應著眼于客戶需求與未來的技術發(fā)展，同時在研發(fā)能力、實施能力與服務質(zhì)量上縮短與國外廠商的距離,產(chǎn)品行業(yè)化 即針對每一行業(yè)特點，提供特有解決方案。,以網(wǎng)絡為中心的計算技術 采用網(wǎng)絡技術的網(wǎng)絡企業(yè)管理軟件一定會得到應用。 電子商務比重增加，財務及企業(yè)管理軟件廠商將成為電子商務的中堅力量,靈活性實施 作為系統(tǒng)應用的重要一環(huán)，實施歷來為各界所重視。 企業(yè)面對顧客、競爭和變化，應保持持續(xù)不斷的改進?；谶@一看法，,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略ERP軟件市場,主報告,32,產(chǎn)品及營銷戰(zhàn)略要點,產(chǎn)品通過分層以面對不同需求層次的客戶和不同技術能力的分銷商 通過產(chǎn)品組合迅速發(fā)掘新的市場 通過服務延伸，鞏固自己的客戶關系,直銷和分銷以不同的方式加強 區(qū)域營銷中心將在區(qū)域承擔公司本部部分職能 完善市場部職能，加大大客戶支持與市場營銷工作力度,大力培養(yǎng)核心合作伙伴，與經(jīng)銷商共同成長 提高核心伙伴的二次開發(fā)能力 渠道清理與渠道文化建設,33,遠卓顧問認為通軟公司應該在鞏固和加強主營產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的競爭地位的基礎上，通過產(chǎn)品的分層拓展及延伸拓展來爭取市場地位的迅速提高,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略,主報告,功能組合戰(zhàn)略,行業(yè)延伸戰(zhàn)略,功能分層戰(zhàn)略,新產(chǎn)品戰(zhàn)略,利用通軟進入行業(yè)多的特點，將不同行業(yè)產(chǎn)品融會貫通，以期進入新的市場。如財務和金融結(jié)合進入證券業(yè)管理，金融又可與財務結(jié)合進入集團的財務公司。,通過功能分層與價格分層滿足客戶的不同需求和渠道的不同需求如財務產(chǎn)品分層,通過行業(yè)深挖掘，以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎，在滿足現(xiàn)有客戶的同時發(fā)現(xiàn)更多的市場切入點，如：石化,用前瞻性的眼光開發(fā)全新的產(chǎn)品如CRM、集團高層綜合管理軟件： 決策支持型CEO版,現(xiàn)有產(chǎn)品/業(yè)務,34,產(chǎn)品分層化，即能滿足客戶的不同需求層次,也是解決目前分銷渠道能力瓶頸的良好途徑,對收入貢獻大的產(chǎn)品,往高端深入,個性化、解決方案,功能,1,2,3,低價,高價,有基本的信息處理模塊和特色功能,符合中等需求客戶,客戶低成本實施有風險，需要慎重,低檔商品化軟件，適應客戶最基本信息化需求,通軟的產(chǎn)品戰(zhàn)略,主報告,非主流產(chǎn)品應在大量的二次開發(fā)基礎上迅速成熟，新產(chǎn)品應在系統(tǒng)分析階段就形成功能層次，以滿足未來大規(guī)模進入市場的需要,未來企業(yè)管理軟件的應用必然朝著個性化方向發(fā)展，實現(xiàn)軟件銷售和服務的分離，使軟件服務成為獨立的產(chǎn)業(yè)分支，大客戶整合服務將成為收入的重要來源,*注：受時間所限，在本報告中僅能對通軟產(chǎn)品戰(zhàn)略問題表述遠卓的一些基本觀點，有待深入研究探討,對收入貢獻小的產(chǎn)品,35,營銷效率的提升是通軟營銷組織需要迫切解決的關鍵問題，遠卓建議公司市場部門立即圍繞以下三個方向來調(diào)整工作,直銷和分銷以不同的方式加強,區(qū)域營銷中心將在區(qū)域承擔公司本部部分職能,完善市場部職能，加大大客戶支持與市場營銷工作力度,營銷效率的提升,營銷戰(zhàn)略,主報告,36,為了提高直銷效率，我們應把有限的銷售隊伍從低收益項目中脫離出來，把精力集中到高收益的大型項目中去,營銷戰(zhàn)略 直銷和分銷以不同的方式加強,主報告,分銷渠道,項目規(guī)模、復雜程度,大,小,核心合作伙伴,區(qū)域公司業(yè)務代表,事業(yè)部大客戶代表,項目指導、支持路線,管理協(xié)調(diào)路線,市場部大客戶組,事業(yè)部與市場部大客戶組集中精力攻打高端大客戶,特別需要加強,負責全國性的單一產(chǎn)品大客戶,37,設立區(qū)域公司并加強其大客戶服務與技術支持，使山東公司的成功模式能有效復制到其它區(qū)域,區(qū)域營銷中心的使命,在區(qū)域代表通軟公司行使市場開拓與技術服務職能 在區(qū)域代表通軟公司進行簡單的二次開發(fā) 在區(qū)域代表通軟公司進行基礎性公共關系的建立與市場品牌滲透 對公司分銷網(wǎng)絡進行發(fā)展、管理與維護 對通軟人才戰(zhàn)略具有重大影響與作用，擔負培養(yǎng)售前支持與直銷人才的使命,主報告,營銷戰(zhàn)略區(qū)域公司將在區(qū)域承擔公司本部部分職能,38,山東公司的成功經(jīng)驗給區(qū)域公司帶來許多啟示,分銷商,直接客戶,用戶,業(yè)務員,山東公司,有好項目的時候，山東公司當?shù)氐膯T工與代理一起做，與代理商共同提高、共同成長，深層合作 山東公司到代理商處對代理商進行市場方法、業(yè)務技術等方面的培訓,主動市場、主動服務,濟南有78個人 做直銷,山東公司盡量少做二次開發(fā)，但準備培養(yǎng)二次開發(fā)能力為用戶提供更好的服務,“走出去”培訓，山東公司人員到下面分支機構(gòu)對員工進行培訓 一對一培訓，有很好的交流 綜合考評，鼓勵冒尖,營銷戰(zhàn)略區(qū)域公司將在區(qū)域承擔公司本部部分職能,主報告,39,在全國設立若干個區(qū)域公司有利于直銷隊伍的培養(yǎng)和加強對分銷商和客戶的技術支持,區(qū)域公司,分銷商,直接客戶,分銷商的用戶,業(yè)務員,大客戶由區(qū)域公司直銷 二次開發(fā)項目支持 售后服務支持,分銷渠道主要做產(chǎn)品化程度高的成熟產(chǎn)品 分銷商技術支持 售后服務支持 信息支持 培訓支持,提高業(yè)務員高端產(chǎn)品的售前能力 大客戶銷售支持售前支持 培訓支持,二次開發(fā)滿足客戶需求 售后服務支持,營銷戰(zhàn)略區(qū)域公司將在區(qū)域承擔公司本部部分職能,主報告,40,市場部應在現(xiàn)有基礎上增添市場研究、調(diào)控與綜合大客戶支持功能，以加強總部對全國市場的調(diào)控中心作用,市場研究,策略研究,營銷計劃,廣告宣傳策劃,銷售推廣策劃,綜合大客戶支持 渠道拓展與維護 實施與服務規(guī)范管理,市場推廣,業(yè)務拓展 銷售支持,CMO,客戶服務,培訓 呼叫中心 信息收集 技術服務中心,營銷戰(zhàn)略 市場部功能,主報告,商務支持,商務支持,41,通軟的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及遠卓顧問的觀點 遠卓顧問建議的通軟組織模式、過渡方案與遠卓顧問對實施的建議 組織過渡原則及任務 事業(yè)部組成與過渡方案 區(qū)域公司過渡方案 事業(yè)部與區(qū)域公司的關系、權責劃分 事業(yè)部與研發(fā)本部的關系,主報告,42,公司的戰(zhàn)略給組織提出的要求和過渡組織模式設計的原則,適應由財務軟件向大型管理軟件過渡的研發(fā)銷售的需要 服務成為重要的環(huán)節(jié)，縮短客戶距離是必要的要求 要解決產(chǎn)品反應慢的問題，產(chǎn)品必須有人負責 總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)建及使用、大區(qū)域業(yè)務發(fā)展、項目投資管理、核心產(chǎn)品的完善升級以及投資型開發(fā)活動等)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控 管理流程清晰簡潔，管理幅度適當,組織模式設計原則,主報告,保證經(jīng)營目標的完成，組織過渡不給公司經(jīng)營帶來大的動蕩 依據(jù)現(xiàn)實資源情況，讓資源最大限度地得到利用,過渡的要求,43,財務軟件向管理軟件過渡的步驟,財務,金融、流通、石化、醫(yī)衛(wèi),試圖進入多行業(yè),財務模塊、流通等 產(chǎn)品進一步成熟,財務、金融、石化、 C2,用較強的實力進入多行業(yè) 發(fā)現(xiàn)新的行業(yè),如何過渡？,組織模式過渡步驟,主報告,44,由于明年的主要任務是迅速提高市場份額，因此，過渡組織結(jié)構(gòu)將更關注市場,CEO,財務產(chǎn)品經(jīng)理,ERP產(chǎn)品經(jīng)理,技術經(jīng)理,石化 行業(yè),CTO,研發(fā)本部,管理本部,財務-ERP事業(yè)部,* *區(qū),* *區(qū),* *區(qū),山東省,培訓服務,呼叫中心,渠道,大客戶,CMO,金融事業(yè)部,.事業(yè)部,組織模式過渡模式,主報告,市 場 推 廣,業(yè)務拓展,客戶服務,商務支持,45,1、 有利于市場與研發(fā)矛盾的及時協(xié)調(diào)。由于目前研發(fā)與市場是由兩個副總兼管，如果我們加設一個財務產(chǎn)品的副總，那么一但出現(xiàn)協(xié)調(diào)矛盾，他既無法對財務產(chǎn)品的研發(fā)人員下直接指令，也無法對財務產(chǎn)品的銷售人員下指令，就算他能有效協(xié)調(diào)，但一旦在一件事情上沒處理好，會影響到他與其他副總的關系。所以財務產(chǎn)品副總必須有自己的直線管理人員，包括研發(fā)與市場，這實際上就是我們設計的財務事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。還有一個問題是：目前能不能找到一個即懂市場又懂研發(fā)而且具有管理與協(xié)調(diào)能力的人能擔任財務產(chǎn)品的副總？ 2、 成立財務事業(yè)部，是要把財務研發(fā)與財務銷售緊緊捆在一起，共同對財務產(chǎn)品的整個價值鏈負責。有共同的責任和相對統(tǒng)一的考核指標（每一個不同崗位的員工也許有不同的績效指標，但總體上是統(tǒng)一的） 3、 有利于產(chǎn)品的完善與新產(chǎn)品的發(fā)掘 4、 促進部門內(nèi)文化的發(fā)展，成為一個部門后，相互之間的感情與文化交流會較以往更多。 5、 財務產(chǎn)品是公司的核心產(chǎn)品，也是未來進入管理軟件市場的一個橋梁，無論從客戶的角度看，還是從解決內(nèi)部矛盾的角度看，將財務產(chǎn)品價值環(huán)節(jié)統(tǒng)一管理都是有益處的。,事業(yè)部的設立，正是我們由財務軟件向行業(yè)ERP過渡的關鍵的第一步，我們必須在財務的基礎上，逐漸提高其他主要行業(yè)產(chǎn)品的獨立性與專業(yè)性（如石化與金融），也必須要使行業(yè)管理軟件能從極度依賴財務產(chǎn)品發(fā)展到部分依賴財務產(chǎn)品，由公司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)算協(xié)調(diào)是轉(zhuǎn)型的關鍵之一。,財務事業(yè)部的成立具有深遠的意義,組織模式,主報告,摘自遠卓顧問給研發(fā)本部任甲林經(jīng)理的信,46,通軟實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務,職能部室的改組、調(diào)整與新建 職能部室的人員與功能調(diào)整 市場部的功能加強 有步驟地建立區(qū)域公司,財務-ERP事業(yè)部的組建,金融事業(yè)部以及流通事業(yè)部的組建,其它各產(chǎn)品組織進行重組和整合以形成業(yè)務清晰、資源共享的板塊,組織過渡原則及任務,主報告,47,為確保通軟組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立高層領導下的過渡期職能機構(gòu),總經(jīng)理和某位高層經(jīng)理分別任組長和副組長 其它成員由總經(jīng)理提名組成，工作人員主要來自人力資源部、市場部、研發(fā)本部、分公司代表,批準組織調(diào)整過程中具體的工作方案 決定方案的起動時間，聽取執(zhí)行過程中 各階段的結(jié)果匯報并作相應指示和 部署 決定成立過渡期各部門，并任命部門負責人 制定和實施整個調(diào)整過程中人員配置計劃 對各區(qū)域分公司辦事處采取措施或維持、 或轉(zhuǎn)型、或撤出、或合并 在各子公司進行調(diào)查研究 針對可能形成的業(yè)務板塊設計詳細的重 組方案 推動方案的實施,組織調(diào)整領導小組,組 成,職 能,組織過渡原則及任務,主報告,48,財務-ERP事業(yè)部的組成,財務-ERP事業(yè)部,財務產(chǎn)品經(jīng)理,ERP產(chǎn)品經(jīng)理,技術經(jīng)理,事業(yè)部過渡方案,主報告,由原財務及行業(yè)ERP產(chǎn)品主要維護與二次開發(fā)力量組成,財務及ERP產(chǎn)品的重大升級,由原財務產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要財務高級銷售人員組成,研發(fā)本部,由原ERP產(chǎn)品部主要售前人員以及市場部主要ERP高級銷售人員組成,49,金融事業(yè)部的組成,金融事業(yè)部,(原) 金融事業(yè)部,所有職能,需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能- 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留,自動轉(zhuǎn)成新的金融事業(yè)部的職能,(原) 市場本部,市場本部金融產(chǎn)品全國性大客戶售前支持（包括區(qū)域金融產(chǎn)品銷售精英）,增強其市場推廣力量,金融事業(yè)部建議放在上?；虮本?事業(yè)部過渡方案,主報告,50,商品流通事業(yè)部的組成,商品流通事業(yè)部,(原)商品流通事業(yè)部,開發(fā)維護職能 售前支持職能 銷售推廣,部門由原來歸屬于研發(fā)本部轉(zhuǎn)換為事業(yè)部，由總經(jīng)理直接管轄，形成以市場為導向的產(chǎn)品組織,事業(yè)部過渡方案,主報告,51,北京區(qū)域公司的組建,北京區(qū)域公司,(原) 北京分公司,開發(fā)維護職能 售前支持職能 銷售推廣,需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能- 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留,自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能,研發(fā)本部,事業(yè)部,其他華北分支機構(gòu),行政管理職能,研發(fā)本部加強對區(qū)域公司的開發(fā)維護支持,區(qū)域公司過渡方案,主報告,52,華東區(qū)域公司的組建,華東區(qū)域公司,(原) 上海分公司,開發(fā)維護職能 售前支持職能 銷售推廣,需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能- 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留,研發(fā)本部,(原) 南京辦事處,售前支持職能,(原) 杭州辦事處,開發(fā)維護職能,事業(yè)部,銷售推廣,自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能,分支機構(gòu)根據(jù)需要再決定是保留還是重組，,研發(fā)本部,事業(yè)部,區(qū)域公司過渡方案,主報告,53,山東區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)基本不變,山東區(qū)域公司,(原) 山東分公司,開發(fā)維護職能 售前支持職能 銷售推廣,需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能- 需轉(zhuǎn)移出去的功能，但過渡期仍保留,研發(fā)本部,研發(fā)部,售前支持職能,市場本部,開發(fā)維護職能,加強支持,加強支持,事業(yè)部,銷售推廣,自動轉(zhuǎn)成新的區(qū)域公司的職能,研發(fā)本部,事業(yè)部,事業(yè)部/產(chǎn)品部,分權,區(qū)域公司過渡方案,主報告,54,區(qū)域公司的調(diào)整步驟,整頓，清理及合理化,成立區(qū)域公司,重組整合，達到目標組織模式,對很小的辦事處，或者業(yè)績比較一般，也不是公司重點投入的地區(qū)辦事處擇情撤銷 對一些地點相距較近的辦事處進行合并 考慮到現(xiàn)有業(yè)務，辦事處的撤銷要慎重，對有大項目跟蹤業(yè)務的辦事處讓其繼續(xù)跟蹤 一些地區(qū)既有辦事處也有分公司，如果該區(qū)域的大項目來源較少，可以考慮將公司的組織撤離,由大的地區(qū)分公司或辦事處組建模擬區(qū)域公司進行運作，其他準二級機構(gòu)獨立運作的地位暫時不變 通過業(yè)務骨干在區(qū)域辦事處之間流動形成逐步清晰的區(qū)域架構(gòu) 重大項目由大區(qū)經(jīng)理制定代表參與配合 先挑選成熟區(qū)域展開重組工作，吸取經(jīng)驗,推廣試行區(qū)域公司重組過程中的經(jīng)驗，吸取教訓，就其它區(qū)域板塊展開全面重組，向目標組織模式逐漸靠攏,第一步,第二步,第三步,營銷戰(zhàn)略區(qū)域公司將在區(qū)域承擔公司本部部分職能,主報告,55,區(qū)域公司的領導模式,區(qū)域 總經(jīng)理,協(xié)助支持部門,直線部門,區(qū)域 總經(jīng)理,直線部門,A,B,C,D,管理,協(xié)調(diào)、指導、支持,協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息 直線部門：銷售、售后支持,執(zhí)行主管型,強協(xié)調(diào)主管型,弱協(xié)調(diào)主管型,代表主管型,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,56,四種管理模式均有其優(yōu)勢與劣勢，在應用時主要根據(jù)企業(yè)實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展的需要,執(zhí)行主管型:負責整個企業(yè)在相應地域內(nèi)所有或幾乎所有的業(yè)務,所有的直線單位和職能部門都直接向其負責.執(zhí)行主管類似于一方諸侯。英荷Shell公司采取過這樣的方式。 強協(xié)調(diào)主管型:領導一個較緊密或較統(tǒng)一的組織.在相應的地區(qū)內(nèi),經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經(jīng)營責任,并領導全部或大部分的區(qū)域職能部門。不過，直線部門除了向該經(jīng)理負責外，還得同時向上級對口事業(yè)部經(jīng)理負責。日本SONY公司采取過這樣的方式。 弱協(xié)調(diào)主管型:領導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經(jīng)理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責。建立這種類型的企業(yè)更多地照顧到了其全國市場發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。荷蘭PHILIPS公司和Oracle中國公司采取過這樣的方式。 代表主管型:這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權去協(xié)調(diào)相應區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務，只是對外代表著總公司，對內(nèi)促進企業(yè)的經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應機構(gòu)負責。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全國一盤棋而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。美國AT&T公司，GE公司采用過這種方式。,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,57,A,執(zhí)行主管模式,B,強協(xié)調(diào)模式,快速準確的挖掘客戶需求,核心產(chǎn)品的不斷完善,多種產(chǎn)品的營銷渠道共享,對目標客戶產(chǎn)生的最大的影響力,充分協(xié)調(diào)大客戶的關系,提供更加完善的實施服務與售后售后服務,使區(qū)域公司與公司各部門之間的關系和業(yè)務更加協(xié)調(diào),綜合評估,很低,低,中等,高,很高,便于制定簡單、清晰的業(yè)務指標體系,降低組織發(fā)展所帶來的人力資源問題,公司資源的優(yōu)化配置,促進新人與優(yōu)秀人才的培養(yǎng),產(chǎn)品,客戶,管理,資源,B,B,B,B,B,B,B,B,B,B,提供足以使客戶接受公司產(chǎn)品的售前服務,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,本表由通軟員工總結(jié),B,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,弱協(xié)調(diào)模式,如果用便于考核和多種產(chǎn)品渠道共享的角度來看，執(zhí)行主管型是比較理想的模式，但如果充分考慮到客戶服務與產(chǎn)品完善，強協(xié)調(diào)與弱協(xié)調(diào)模式是合適的,四種管理模式在通軟目前環(huán)境中應用的優(yōu)勢對比,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,58,通軟組織的復雜性使我們很難用一種管理模式來適應所有的區(qū)域與產(chǎn)品，合理運用是過渡時期比較可行的方案,山東,北京,上海,其它地區(qū),石化,財務,金融,在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，在根據(jù)實際情況決定采取哪一種管理模式,其他產(chǎn)品,支持配合,研發(fā) 銷售,研發(fā) 銷售,研發(fā) 銷售,可以向事業(yè)部申請駐扎高層售前,區(qū)域角色*,支持配合,支持配合,以結(jié)算方式向事業(yè)部申請售前,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導區(qū)域的開發(fā)力量,有負責研發(fā)設計和技術文檔編寫的專業(yè)人員，在山東本部的金融產(chǎn)品開發(fā)人員負責編碼和測試。,事業(yè)部最好設在上海,事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導區(qū)域的銷售力量,事業(yè)部向區(qū)域派駐高層維護開發(fā)，指導區(qū)域的開發(fā)力量,事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導區(qū)域的銷售力量,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,事業(yè)部向區(qū)域派駐高級銷售人員，指導區(qū)域的銷售力量,支持配合,支持配合,支持配合,支持配合,*從區(qū)域公司的角度來看,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,59,區(qū)域公司的員工有兩種，一種是屬于區(qū)域公司的，另一種是事業(yè)部放在區(qū)域公司的，這些員工的責權分配：（以北京為例）,北京區(qū)域公司,通用型的二次開發(fā)人員 自有財務產(chǎn)品銷售人員 自有金融產(chǎn)品銷售人員 通用型的銷售人員,財務事業(yè)部派駐高級銷售,金融事業(yè)部派駐高級銷售,財務事業(yè)部派駐高級開發(fā),事業(yè)部,直屬區(qū)域公司,與事業(yè)部形成強協(xié)調(diào)關系,強協(xié)調(diào)，偏區(qū)域,強協(xié)調(diào)，偏事業(yè)部,區(qū)域公司和事業(yè)部要就結(jié)算進行溝通協(xié)調(diào)，達成一致,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,60,石油石化事業(yè)部在各區(qū)域可以采取代表主管型的管理模式，區(qū)域公司為石油石化事業(yè)部門提供服務的支持,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,61,遠卓建議財務事業(yè)部在山東公司采取執(zhí)行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)管理模式,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,62,對于金融事業(yè)部，山東公司基本采取執(zhí)行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式，遠卓還建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海,山東,北京,上海,其它地區(qū),經(jīng) 費,人 力 資 源,客 戶 關 系,區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責,由于山東公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近，所以山東公司以銷售公司的形式運作，所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部,區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責,區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責,金融事業(yè)部在北京公司沒有自己的二次開發(fā)人員，但可以安插高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責,金融事業(yè)部在上海公司沒有二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責,在過渡時期，暫時按照目前的情況照舊運作，到有成立區(qū)域公司的實力后，采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式,山東公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 山東公司以類似于承包的方式與金融事業(yè)部合作”,上海公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 上海公司及金融事業(yè)部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”,北京公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 北京公司及金融事業(yè)部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,63,建議金融事業(yè)部成熟后放在金融行業(yè)發(fā)達的上海，那時上海公司可以采取執(zhí)行主管的管理模式；山東公司和北京公司采取強協(xié)調(diào)主管式的管理模式。,山東,北京,上海,其它地區(qū),經(jīng) 費,人 力 資 源,客 戶 關 系,區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責,由于上海公司與金融事業(yè)部的辦公地點很近，在上海的所有二次開發(fā)與售前人員均屬于事業(yè)部，他們的考核激勵由事業(yè)部負責,區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責,區(qū)域性的客戶由區(qū)域公司簽單，全國性的客戶由事業(yè)部簽單；簽單的單位對客戶的滿意度負責,金融事業(yè)部在北京公司有自己的二次開發(fā)人員和高級售前人員，他們的考核激勵由事業(yè)部負責,山東公司有業(yè)務時，要向金融事業(yè)部“租”高級售前人員、二次開發(fā)人員的人天。考核激勵由事業(yè)部和山東公司共同負責,由于金融行業(yè)在幾個特定區(qū)域比較發(fā)達，除了上海北京，華南也很發(fā)達，等到華南有成立區(qū)域公司的實力后，先采取弱協(xié)調(diào)再采取強協(xié)調(diào)主管型的管理模式。 其他非重點區(qū)域采取弱協(xié)調(diào)型的管理模式,山東公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 山東公司及金融事業(yè)部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”,金融事業(yè)部在上海獨立承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。金融事業(yè)部有預算權，可以按人天價格向上海公司“購買資源”,北京公司與事業(yè)部均承擔金融產(chǎn)品的計劃指標。 北京公司及金融事業(yè)部均有預算權，可以按人天價格互相“購買資源”,組織模式事業(yè)部/產(chǎn)品部與區(qū)域公司的關系,主報告,64,事業(yè)部與研發(fā)本部的關系,組織模式事業(yè)部與研發(fā)本部的關系,主報告,與研發(fā)本部的關系,石化事業(yè)部,其他事業(yè)部,財務-ERP事業(yè)部,石油石化事業(yè)部的研發(fā)人員負責研發(fā)設計和技術文檔的編寫，研發(fā)本部的人員負責編碼和測試。 石油石化事業(yè)部要按內(nèi)部結(jié)算價格向研發(fā)本部支付人天費。,事業(yè)部有自己的研發(fā)人員，日常的管理由研發(fā)本部負責，考核激勵由事業(yè)部負責；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由研發(fā)本部決定。,事業(yè)部有自己的研發(fā)人員，負責本部門財務與ERP產(chǎn)品小型開發(fā)以及其他部門提出的財務產(chǎn)品小型開發(fā)。他不負責財務-ERP產(chǎn)品的重大升級改造。日常的管理由研發(fā)本部負責，考核激勵由事業(yè)部負責；如果研發(fā)本部需要事業(yè)部的研發(fā)人員做事業(yè)部業(yè)務以外的項目，需要與事業(yè)部協(xié)調(diào)，并按內(nèi)部結(jié)算價格向事業(yè)部支付人天費，如雙方發(fā)生矛盾，由事業(yè)部決定。,65,主報告結(jié)束,主報告,66,分報告之分權結(jié)構(gòu)下的領導手段,1.主要領導手段 2.事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理的授權與激勵 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例,分報告之一,67,通軟的快速擴張以及多產(chǎn)品多區(qū)域的經(jīng)營特點要求公司有明確的權限體系，公司領導層應該在領導手段的控制下將一部分權力下放,公司本部,公司本部部門,下屬部門,注：制度權限由公司在制定、整理制度時予以明確；其他權限待出現(xiàn)確定權限時再行處理,區(qū)域公司,下屬部門,分報告之一,主要領導手段,68,承擔分權職責的經(jīng)理通過預算來獲取分權，預算是授權的主要手段,包括財務預算與經(jīng)營計劃 財務預算用財務指標表達，經(jīng)營計劃用計劃方式表達。但兩者必須協(xié)調(diào)制訂 管理者統(tǒng)一承擔達到預算目標的責任 預算提案由比預算者權威更高的人修改和審批 實際的業(yè)績要定期與預算作比較，對偏差要做出解釋和分析,為戰(zhàn)略計劃作進一步安排 協(xié)調(diào)組織各部門的工作 制訂管理者的責任，授權其開支數(shù)額，告知他要達到的業(yè)績 獲得一個評估管理者實際業(yè)績的基本標準,分報告之一,主要領導手段預算,69,預算的內(nèi)容,收入預算 人力成本與銷售成本 市場費用 行政管理費用,部 門,事業(yè)部,產(chǎn)品部,區(qū)域公司,辦事處,財務預算,市場份額 客戶滿意度 行政計劃 人力資源計劃 學習與創(chuàng)新計劃 內(nèi)部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)完善 ,計劃預算,協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合,財務預算對區(qū)域公司以及事業(yè)部尤其重要,分報告之一,主要領導手段預算,70,預算的組織、審批和控制,*預算委員會,職 能 部 門,公布預算編制的手續(xù)和表格,公布預算制訂的基本假設，包括：戰(zhàn)略目標及對部門要求；并將假設分解,制訂部門預算,提供預算編制方案,協(xié)商預算方案,分析預算提案提出意見,修改部門預算,復查、批準、編制預算總報告,預算大綱,*預算委員會：非常設機構(gòu)，由總經(jīng)理牽頭組織,每一季度/月公司總經(jīng)理需與事業(yè)部經(jīng)理和區(qū)域公司經(jīng)理就計劃和預算的執(zhí)行情況進行深入的回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施,根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標,由上至下根據(jù)要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質(zhì)詢和平衡；最終達成一致,分報告之一,主要領導手段預算,71,預算指標的分解是分權結(jié)構(gòu)下領導手段的關鍵，預算指標給績效考評提供了依據(jù),事業(yè)部經(jīng)理,市場部經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,產(chǎn)品部部經(jīng)理,研發(fā)本部經(jīng)理,利潤/銷售額 市場占有率 年度研發(fā)計劃執(zhí)行度 內(nèi)部滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 預算執(zhí)行率（研發(fā)成本）,市場本部經(jīng)理,利潤/銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務計劃執(zhí)行度 預算執(zhí)行率（銷售成本）,區(qū)域公司總經(jīng)理,石化事業(yè)部經(jīng)理,分報告之一,主要領導手段預算,利潤/銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術安全 預算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率,人力資源計劃完成率 員工滿意度/流動率 專業(yè)預算及部門費用預算執(zhí)行率 內(nèi)部滿意率,利潤/銷售額 區(qū)域市場份額 預算執(zhí)行率 年度業(yè)務計劃執(zhí)行度 技術安全 內(nèi)部滿意率,利潤/銷售額 市場占有率 內(nèi)部滿意度 年度業(yè)務計劃執(zhí)行度 預算執(zhí)行率（銷售成本）,利潤/銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 技術安全 預算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率,利潤/銷售額 市場份額 制度體系建立、監(jiān)控 預算執(zhí)行率 產(chǎn)品優(yōu)勢 內(nèi)部滿意率,總經(jīng)理,利潤/銷售額 品牌建立/企業(yè)形象 市場占有率 客戶滿意度 產(chǎn)品優(yōu)勢 年度重點發(fā)展計劃執(zhí)行度 員工滿意度/流動率,注：此表僅說明分解原理，不一定能適合通軟,72,1.主要領導手段 2.事業(yè)部經(jīng)理與區(qū)域公司經(jīng)理的授權與激勵 內(nèi)部結(jié)算與分配制度 激勵原則與考評指標舉例,分報告之一,73,相應的責、權、利相一致的結(jié)算單位事業(yè)部、區(qū)域以及產(chǎn)品經(jīng)理部門應用內(nèi)部結(jié)算的方式同公司其他部門開展合作，以提高公司有限資源的使用效率，更大程度的適應公司快速發(fā)展和外部環(huán)境快速變化的需要。,事業(yè)部,區(qū)域、辦事處,產(chǎn)品經(jīng)理部,公司總部,資源與績效的內(nèi)部結(jié)算,資源與績效的內(nèi)部結(jié)算,通過制定公司主要資源（人力資源、固定資產(chǎn)以及管理費用）的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使得各結(jié)算單位作出的總預算能夠涵蓋公司的總成本。 考慮到公司目前正處于快速發(fā)展時期以及公司新的管理模式剛剛起用，將公司層面上投入的主要針對公司長期發(fā)展的相關成本費用作為公司單列費用，不由各具體外部項目來承擔。,事業(yè)部+區(qū)域+產(chǎn)品經(jīng)理部門+公司本部的成本預算=公司總的成本預算,與項目相關的費用結(jié)算是內(nèi)部結(jié)算的重點,分報告之一,授權與激勵內(nèi)部結(jié)算與分配制度,74,內(nèi)部結(jié)算-公司內(nèi)部價格的制定方法,公司成本的構(gòu)成要素 公司成本分為固定成本和變動成本兩部分。從事業(yè)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，固定成本是指與具體的外部項目不直接發(fā)生關系的成本，項目經(jīng)理基本上不能控制的成本，主要包括營銷、管理、公共設施和研發(fā)成本。公司的固定成本隨著公司規(guī)模的擴大而增加。 變動成本是指與公司的外部項目直接發(fā)生關系的成本，主要包括項目所使用的人財物資源的成本。成本結(jié)構(gòu)圖如下：,價格先低后高，讓事業(yè)部、區(qū)域、產(chǎn)品經(jīng)理部有適應時間 員工價格分出層次 管理費用與固定成本攤銷到相應的員工頭上,公司內(nèi)部價格的制定原則,分報告之一,授權與激勵內(nèi)部結(jié)算與分配制度,內(nèi)部價格=員工工資*內(nèi)部價格系數(shù),內(nèi)部價格系數(shù)一般為3-5，不同的崗位應該有不同的系數(shù),75,事業(yè)部與公司其他部門的結(jié)算,分報告之一,授權與激勵內(nèi)部結(jié)算與分配制度,76,以下事件發(fā)生時事業(yè)部的結(jié)算方向,事業(yè)部委托公司本部對其產(chǎn)品進行系統(tǒng)的開發(fā)改進 公司級的市場推廣費用 單個行業(yè)的市場推廣 事業(yè)部赴區(qū)域開展售前工作 事業(yè)部與區(qū)域公司共同協(xié)作打大單 區(qū)域委托事業(yè)部開展二次開發(fā)工作