項目管理（上）項目管理（上）一、時代背景一、時代背景現(xiàn)代管理的兩個熱點項目管理項目管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 為什么有那么多的豆腐渣工程?獻禮工程（進度）獻禮工程（進度）偷工減料（成本）偷工減料（成本）層層轉(zhuǎn)包（采購）層層轉(zhuǎn)包（采購）為什么銀行的貸款收不回來？風險管理風險管理 為什么那么多的信息化項目都失敗了？骨干跳槽、調(diào)動（人力）骨干跳槽、調(diào)動（人力）需求經(jīng)常變動（范圍）需求經(jīng)常變動（范圍）為什么？項目管理培訓熱 項目管理證書熱（PMP）項目管理軟件熱熱？真熱！項目管理成為潮流項目管理成為潮流 在國際上，項目管理已獲得了廣泛應用，從在國際上，項目管理已獲得了廣泛應用，從最初的國防和航天領域迅速發(fā)展到目前的電子、最初的國防和航天領域迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關等眾多領域。金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關等眾多領域。隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，國隨著中國經(jīng)濟日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項目管理模式。內(nèi)企業(yè)已越來越多地開始采用項目管理模式。項目管理的應用也已從國內(nèi)最早開始應用的建項目管理的應用也已從國內(nèi)最早開始應用的建筑、工程行業(yè)，逐漸擴展到各行各業(yè)，如航空筑、工程行業(yè)，逐漸擴展到各行各業(yè)，如航空航天業(yè)、建筑行業(yè)、航天業(yè)、建筑行業(yè)、ITIT行業(yè)、及制造業(yè)等行業(yè)、及制造業(yè)等 1984年云南魯布革水電站是我國第一個聘用外國專家，采用國際標準應用項目管理進行建設的水電站。大亞灣核電站工程 各種航空、航天項目的實施 1965年，國際項目管理協(xié)會IPMA成立(29個成員)。我國在1991年6月成立了“項目管理學術研究委員會”，并成為IPMA之團體會員。其前身是華羅庚教授親自創(chuàng)建的“統(tǒng)籌法優(yōu)選法學會”。IPMP考試（A,B,C,D）1969年，美國項目管理學會(PMI)成立。全球最大的項目管理組織 近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內(nèi)有近年來在我國的推廣力度很強。目前，國內(nèi)有若干分支機構。若干分支機構。PMP考試考試 項項目目管管理理機機構構英英文文簡簡稱稱知知識識體體系系認認證證體體系系國際項目管理協(xié)會IPMAICBIPMP美國項目管理學會PMIPMBOKPMP中國項目管理研究委員會PMRCC-PMBOKC-NCB常見的項目管理研究機構常見的項目管理研究機構IPMP的四個級別的四個級別 項目管理作為一門學科出現(xiàn)的標志 1984年美國年美國Western Carolina大學正式設大學正式設立了項目管理碩士學位。其立了項目管理碩士學位。其 畢業(yè)生常常比畢業(yè)生常常比 MBA 更受到各大公司的歡迎。更受到各大公司的歡迎。三大熱門管理學科教育：MBA 工商管理碩士工商管理碩士 MPA 公共管理碩士公共管理碩士 項目管理項目管理目前還無學位，但準備開設。目前還無學位，但準備開設。美國美國Standish集團在集團在1994年對年對 8 400余個項目的研究表明：余個項目的研究表明：16%的項目實現(xiàn)了其目標的項目實現(xiàn)了其目標 50%的項目需要補救的項目需要補救 34%的項目徹底失敗的項目徹底失敗 看作是完整的一套工作流程。立項、計劃編制、執(zhí)行、控制和結束收尾立項、計劃編制、執(zhí)行、控制和結束收尾 看作是為解決實際問題而創(chuàng)建的工作氛圍。職能化管理職能化管理矩陣化管理矩陣化管理項目化管理項目化管理 看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范圍、時間、費用、質(zhì)量范圍、時間、費用、質(zhì)量人力資源、溝通、風險、采購、綜合人力資源、溝通、風險、采購、綜合如何看待項目管理？項目管理的精髓系統(tǒng)系統(tǒng)受控受控 客戶的需求經(jīng)常變動怎么辦？人手不夠如何辦？項目成員跳槽怎么辦？進度拖延怎么辦？項目的進程如何監(jiān)控？實際成本低于預算就一定好？項目的風險如何防范？項目成員的經(jīng)驗如何共享？項目管理的問題考試考試應用應用 項目管理項目管理不但要不但要熱起來熱起來，還要，還要用起來用起來！二、項目與項目管理二、項目與項目管理以下哪些是項目？每天接待客戶的投訴？接待并解決王五的投訴？信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護？信息系統(tǒng)的開發(fā)？信息系統(tǒng)的維護？項目的含義 項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務而進行的一次性努力。一次性一次性不意味著項目歷時短。一次性不意味著項目歷時短。項目所提供的產(chǎn)品或服務通常不是一次性的。項目所提供的產(chǎn)品或服務通常不是一次性的。建造人民英雄紀念碑。市場機會稍縱即逝市場機會稍縱即逝一次性一次性項目團隊的臨時性。項目團隊的臨時性。獨特性：一張圖紙兩棟樓房，兩個項目？漸進明細廠房布置項目：工藝設計、工程設計、平面設計廠房布置項目：工藝設計、工程設計、平面設計Project與Operation比較 共同點：由人來實施由人來實施受制于有限的資源受制于有限的資源需要計劃、實施和控制需要計劃、實施和控制分分類類依依據(jù)據(jù)項項目目分分類類項項目目規(guī)規(guī)模模大大型型項項目目、中中等等項項目目、小小項項目目復復雜雜程程度度復復雜雜項項目目、簡簡單單項項目目項項目目結結果果結結果果為為產(chǎn)產(chǎn)品品的的項項目目、結結果果為為服服務務的的項項目目所所屬屬行行業(yè)業(yè)農(nóng)農(nóng)業(yè)業(yè)項項目目、工工業(yè)業(yè)項項目目、投投資資項項目目、教教育育項項目目、社社會會項項目目用用戶戶狀狀況況有有明明確確用用戶戶的的項項目目、無無明明確確用用戶戶的的項項目目項目的分類項目的分類 項目先后銜接的各個階段的全體一般稱為項目生命期。項目生命期一般歸納為五個過程組（階段）啟動啟動計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制收尾收尾 不同的項目類型可以具體化為不同的階段 子項目也可以具有不同的項目生命周期。項目階段和生命期國防項目生命期示例國防項目生命期示例建筑項目生命期示例建筑項目生命期示例醫(yī)藥項目生命期示例醫(yī)藥項目生命期示例軟件開發(fā)的生命期軟件開發(fā)的生命期軟件開發(fā)的瀑布模型軟件開發(fā)的瀑布模型進行網(wǎng)進行網(wǎng)絡規(guī)劃絡規(guī)劃找找站站交交規(guī)劃規(guī)劃書書獲得獲得站址站址做土建做土建準備準備土建土建實施實施電信電信實施實施系統(tǒng)系統(tǒng)集成集成準備準備完畢完畢通過通過驗收驗收初步初步開通開通最后最后開通開通電信網(wǎng)絡工程電信網(wǎng)絡工程 根據(jù)項目定義和項目特征，找出你曾做過的項目，看它是否符合項目定義。列出你所做項目的階段，得出各行業(yè)項目的階段模板。分組進行，每組給出2個以上行業(yè)項目的歸納。練習總結 項目意識 項目團隊意識 項目管理意識進度意識進度意識質(zhì)量意識質(zhì)量意識分工意識分工意識層次意識層次意識實用意識實用意識 作業(yè)：請各組組長與班長一起形成最終系列模板，23日之前上交。與項目有利害相關的人或組織項目經(jīng)理項目經(jīng)理顧客或用戶顧客或用戶項目團隊項目團隊項目發(fā)起人（項目發(fā)起人（Sponsor）其它的利害相關者其它的利害相關者 項目相干者的目標往往是沖突的。未辨識的相干者及其目標可能是風險的來源。項目干系人（Stakeholders）啟動階段結束時，批準可行性研究報告，這是第一個里程碑；計劃階段結束時，批準項目計劃，這是第二個里程碑；執(zhí)行階段結束時，項目完工，這是第三個里程碑；收尾階段結束，項目交接，這是最后一個里程碑。項目的里程碑 費用和人力投入開始比較低，然后逐漸升高，在項目的實施、控制階段，達到最高峰。此后逐漸下降，直到項目的終止。項目開始時風險和不確定性最高，隨著任務一項項的完成，不確定因素逐漸減少，項目成功完成的概率將會逐漸增加。隨著項目的進行，項目變更和改正錯誤所需要的花費將隨著項目生命期的推進而激增。項目干系人的影響逐步降低。項目干系人的影響逐步降低。項目生命期的特點項目管理要素之間的關系目的目的(客戶滿意度客戶滿意度)范圍范圍組織組織時間時間成本成本質(zhì)量質(zhì)量項目管理的六要素項目管理的六要素項目管理項目管理的特點的特點復雜性復雜性項目經(jīng)理項目經(jīng)理專業(yè)組織專業(yè)組織創(chuàng)造性創(chuàng)造性系統(tǒng)性系統(tǒng)性網(wǎng)絡與軟件網(wǎng)絡與軟件2、項目生命期、項目生命期與項目階段與項目階段5、組織機構和項目、組織機構和項目管理管理3、知識領域、知識領域和技術方法和技術方法4、應用領域的特性、應用領域的特性知識知識O1、項目管理的概念、項目管理的概念范疇和原則范疇和原則啟動啟動計劃計劃實施實施收尾收尾YX建設建設 項目項目設計咨詢項目設計咨詢項目技術改造項目技術改造項目科學研究項目科學研究項目軍事軍事 項目項目風險管理風險管理綜合管理綜合管理時間管理時間管理范圍管理范圍管理Z項目管理知識體系綱要結構項目管理知識體系綱要結構單位制訂決議單位制訂決議成果表成果表實際狀態(tài)實際狀態(tài) 目的或目標目的或目標系統(tǒng)級別系統(tǒng)級別公司級別公司級別預算預算時間時間費費用用項目網(wǎng)絡進度項目網(wǎng)絡進度統(tǒng)籌法和關鍵路線統(tǒng)籌法和關鍵路線法法系統(tǒng)報告系統(tǒng)報告反饋反饋時間時間成本成本效能效能可靠性可靠性可維修性可維修性效率效率主要的進度主要的進度時間或成本和績效跟蹤時間或成本和績效跟蹤工作說明和指導工作說明和指導規(guī)規(guī)范范工 作工 作說明說明工工作作分分類類項目計劃和控制系統(tǒng)項目計劃和控制系統(tǒng)項目管理知識體系項目管理知識體系 是指為確保項目各要素之間相互協(xié)調(diào)而所需要付出的努力。項目管理從其本質(zhì)上講，是一個不斷整合和平衡的過程。盡管項目管理所包含的各知識點看似相對獨立，但它們對項目執(zhí)行的影響彼此間是相互作用的。另外，項目的綜合管理還體現(xiàn)在如何運用管理技巧、手段將企業(yè)文化、公司標準融入到項目組環(huán)境中。只有項目組全體成員接受并遵循這些理念，才可能更加容易地彼此溝通、提高決策效率、減少人事沖突，真正依靠團隊合作精神來實現(xiàn)項目的最終目標。項目綜合管理 項目范圍管理是指為保證項目完成并僅僅完成全部要求的工作，以便成功完成項目所需要的工作流程。在項目概念中，“范圍”的概念包含產(chǎn)品范圍和項目范圍兩方面。產(chǎn)品范圍(Product Scope)指的是附屬于產(chǎn)品或服務上的屬性、特征或功能。它的完成依據(jù)具體的需求(Requirement)來衡量。項目范圍(Project Scope)指的是為交付項目產(chǎn)品或服務所必須做的工作。它的完成依據(jù)事先制定的計劃(Plan)來衡量。項目范圍管理 項目時間管理是指為保證項目按時完成所必要的過程。它包括：工序的定義工序的定義工序的排序工序的排序工期估計工期估計制定進度計劃制定進度計劃進度控制。進度控制。其中前三項屬于計劃編制的范疇，最后一項屬于控制范疇。項目時間管理 項目成本管理涉及如何確保在批準的預算內(nèi)完成項目所需要付諸的努力。例如，限制設計時的審查次數(shù)可以降低項目實施時的費用，但可能例如，限制設計時的審查次數(shù)可以降低項目實施時的費用，但可能增加日后運營成本。故費用管理的這種廣義觀點常被稱為增加日后運營成本。故費用管理的這種廣義觀點常被稱為“全壽全壽命期成本計算命期成本計算”。項目成本管理包括對資源利用的規(guī)劃、費用的估算、費用預算和費用控制四個方面。費用預算的概念是將總費用估算分配到各單項工作上的過程，由此得出費用基準方案(Cost Baseline)，作為費用控制的依據(jù)。項目成本管理 與項目范圍管理圍繞解決做什么的問題相對應，項目質(zhì)量管理則為如何做才能保證達到預期的質(zhì)量要求提供保障。項目質(zhì)量管理包含：項目執(zhí)行質(zhì)量計劃的編制項目執(zhí)行質(zhì)量計劃的編制質(zhì)量保證體系的審查質(zhì)量保證體系的審查監(jiān)控具體項目執(zhí)行結果以確定整改方案監(jiān)控具體項目執(zhí)行結果以確定整改方案 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理是指為有效地利用涉及項目的各方人員所付諸的努力。它包括：人員組織責任的界定分配人員組織責任的界定分配人員的招聘人員的招聘隊伍開發(fā)隊伍開發(fā) 項目上的人力資源管理有其特殊性：項目的臨時性意味著人員和組織結構通常是暫時和嶄新的；項目的臨時性意味著人員和組織結構通常是暫時和嶄新的；不同階段時隊伍的建設、矛盾的處理都應有所不同。不同階段時隊伍的建設、矛盾的處理都應有所不同。項目人力資源管理 項目溝通管理包括保證及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需要付諸的努力。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”溝通的準備，必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。項目溝通管理涉及對項目利益相關者信息和溝通需求的分析、編制溝通計劃、及時傳遞相關項目信息到各利益相關者手里、收集整理項目執(zhí)行報告，以及項目收尾時的文檔整理。項目溝通管理 項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應對所需付諸的努力。它關心如何將事件正面效果最大化，以及將負面效果最小化。對項目風險的識別與評估，在項目進行的各個階段都要進行。風險預計的貨幣價值風險事件的概率風險事件的實際價值 對風險的應對通常采用規(guī)避、減緩和接受三種方式。采用投保、項目外采購和尋找替代方案的方式可以起到規(guī)避或減輕風險作用。編制應急計劃則是主動接受風險的明智舉措。項目風險管理 項目采購管理是指需要從項目執(zhí)行組織以外獲得所需產(chǎn)品或服務所付諸的努力。項目采購管理是按照一般工程招投標的模式，從編制決定何時采購何物的采購計劃開始，一直到買賣雙方合同關閉為止。這其中涉及招標文件的起草，投標商的鱗選，合同執(zhí)行時的管理，以及最后正式驗收時的合同歸檔。項目采購管理項目分組的原則項目分組的原則優(yōu)先權優(yōu)先權類別類別生命期生命期復雜程度復雜程度工期和資源工期和資源多項目管理多項目管理項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)時間管理時間管理質(zhì)量控制質(zhì)量控制資料管理資料管理合合 同同變變 更更 通通 知知函電會議記錄函電會議記錄文件圖紙分發(fā)記錄文件圖紙分發(fā)記錄人力控制人力控制管管 理理 激激 勵勵培培 訓訓 提提 高高招招 聘聘 聘聘 用用采購管理采購管理領用材料登記管理領用材料登記管理進進 料料 驗驗 收收供供 應應 商商 選選 擇擇成本控制成本控制財財 務務 預預 測測成成 本本 預預 算算現(xiàn)現(xiàn) 場場 會會 計計項目團隊積極參與項目團隊積極參與高層領導者的支持高層領導者的支持明確的目標和范圍明確的目標和范圍優(yōu)秀的項目經(jīng)理優(yōu)秀的項目經(jīng)理客戶的全程參與客戶的全程參與分包商的良好溝通與合作分包商的良好溝通與合作嚴密而靈活的計劃嚴密而靈活的計劃隨時監(jiān)控和反饋隨時監(jiān)控和反饋正確的技術正確的技術項項目目成成功功的的關關鍵鍵因因素素 三、項目的選擇與評價三、項目的選擇與評價措施措施后果后果原因原因軟件廠家宣傳深軟件廠家宣傳深入人心，電腦普入人心，電腦普及便于學習軟件及便于學習軟件大學生網(wǎng)絡技大學生網(wǎng)絡技術培訓者不多術培訓者不多課程安排使大學課程安排使大學生偏重于學習和生偏重于學習和掌握軟件掌握軟件網(wǎng)絡廠家宣傳不網(wǎng)絡廠家宣傳不夠，設備不普及夠，設備不普及大學生錢不夠大學生錢不夠項目提出：項目提出：增加網(wǎng)絡技術增加網(wǎng)絡技術的職業(yè)培訓的職業(yè)培訓項目支持：項目支持：進行網(wǎng)絡技術市進行網(wǎng)絡技術市場推廣講座場推廣講座項目準備：項目準備：增強財務管理增強財務管理變革力度變革力度項目風險：項目風險：培訓項目的收培訓項目的收支容易失衡支容易失衡有效的市場和有效的市場和客戶需求調(diào)查客戶需求調(diào)查改進公司內(nèi)部改進公司內(nèi)部財務管理財務管理財務措施可能影響財務措施可能影響到項目的成功度到項目的成功度增強大學生網(wǎng)增強大學生網(wǎng)絡技術培訓絡技術培訓（問題樹）（問題樹）（目標樹）（目標樹）結果結果項目識別項目識別-問題樹與目標樹問題樹與目標樹 Specific：具體 Measurable：可測量 Achievable：可實現(xiàn) Relevant：相關性 Traceable：可追蹤項目目標：SMART項目設想項目設想初步質(zhì)量描述初步質(zhì)量描述質(zhì)量要求質(zhì)量要求投資計劃投資計劃進度計劃進度計劃粗略投資估算粗略投資估算基本進度設想基本進度設想項目質(zhì)量技術要項目質(zhì)量技術要求和標準求和標準項目概算及資金項目概算及資金流量預測流量預測進度計劃及初步進度計劃及初步工作安排工作安排項目手冊及功能項目手冊及功能描述書描述書項目預算及資金項目預算及資金使用計劃使用計劃進度計劃及詳細進度計劃及詳細工作計劃工作計劃項目決策層項目決策層項目管理上層項目管理上層項目管理基層項目管理基層項目管理人員項目管理人員項目實施層項目實施層項目輪廓項目輪廓項目框架項目框架項目主體項目主體項目全貌項目全貌項目發(fā)起者項目發(fā)起者項目萌芽項目萌芽項目目標的層次性項目目標的層次性 項目實施是為了：滿足某種需要滿足某種需要解決某種問題解決某種問題 考慮一下兩個構成項目需求的重要問題：我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？我們了解本項目的目的（出發(fā)點）嗎？項目的最終結果（落腳點）明確嗎？項目的最終結果（落腳點）明確嗎？項目需求 吸收利用新的科研成果和技術進步成果 對現(xiàn)狀不滿意，試圖向好的方面改進 客戶的要求 競爭環(huán)境的變化 專家領導的建議 創(chuàng)新：一種靈感（突發(fā)奇想）項目需求的來源 客戶自己對需求的忽略 動態(tài)的需求 過早地確定解決方案 需求的張冠李戴 不懂又不好意思多問需求定義中的誤區(qū) 之所以重要是因為：一旦項目確定下來，即意味著資源的投入一旦項目確定下來，即意味著資源的投入如果隨意地做出決定，將來可能會受到懲罰。如果隨意地做出決定，將來可能會受到懲罰。項目需求的重要性需求的生命周期需求的生命周期需求的產(chǎn)生需求的產(chǎn)生功能要求的建立功能要求的建立需求的清晰表達需求的清晰表達需求的確認需求的確認技術要求的清楚表達技術要求的清楚表達 1、找出使用者 2、建立初步需求 3、撰寫需求草稿 4、取得意見反饋 5、修訂、優(yōu)化草稿 6、直到用戶滿意 7、擬定終稿 8、納入需求變動管理系統(tǒng)需求開發(fā)步驟示例 頭腦風暴法會議評審會議評審 德爾菲方法同行通信評議同行通信評議 要素加權分析法定性與定量的結合定性與定量的結合獲利能力指標獲利能力指標內(nèi)部收益率內(nèi)部收益率投資回收期投資回收期項目選擇的方法頭腦風暴法 頭腦風暴法（集思廣益法）通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。頭腦風暴的作用打破思維定勢，鼓勵開放性的思考打破思維定勢，鼓勵開放性的思考發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上建立自己的意見打破交流障礙，形成團隊精神打破交流障礙，形成團隊精神 防止少數(shù)人控制會議防止少數(shù)人控制會議頭腦風暴的做法將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上。提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。提示：確保每個人都充分理解中心議題的含義。項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。提示：輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好可以隨時跳過。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。提示：用原話記錄每條意見，不作任何解釋。繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都曾跳過（沒意見）為止。提示：此過程一般持續(xù)提示：此過程一般持續(xù)5-20分鐘，視議題復雜程度而定分鐘，視議題復雜程度而定.復查意見記錄，去除完全重復的條目提示：小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。提示：小心識別并保留在用詞上有極細微差別的意見。頭腦風暴法應用舉例 議題：如何將新產(chǎn)品的順序開發(fā)改為并行開發(fā)，以縮短項目生命周如何將新產(chǎn)品的順序開發(fā)改為并行開發(fā)，以縮短項目生命周期期 新創(chuàng)意：新樣品材料申請不必在立項批準和設計完成以后進行，可以新樣品材料申請不必在立項批準和設計完成以后進行，可以在立項的同時進行，這樣將項目周期有效地縮短了在立項的同時進行，這樣將項目周期有效地縮短了12天。天。適用范圍適用于問題簡單和目標明確的項目。復雜決策的問題首先需適用于問題簡單和目標明確的項目。復雜決策的問題首先需要進行分解要進行分解 想象力的訓練一個和尚上山與下山早晨出發(fā)早晨出發(fā)一天上山，一天下山一天上山，一天下山問：兩天中有無這樣的時刻與地點：在同一時刻經(jīng)過同兩天中有無這樣的時刻與地點：在同一時刻經(jīng)過同一地點？一地點？若有，如何證明？若有，如何證明？要素加權分析方法的舉例優(yōu)選矩陣的結構優(yōu)選矩陣的舉例 技術可行性 運營可行性考慮項目的實施是否會給公司帶來負面影響?？紤]項目的實施是否會給公司帶來負面影響。進度安排可行性其一，所設定的項目進度是否合理可行？其一，所設定的項目進度是否合理可行？其二，是否存在關鍵時間指標。（如夏季旅游）其二，是否存在關鍵時間指標。（如夏季旅游）成本可行性 規(guī)章制度可行性 大多數(shù)項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、大多數(shù)項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方面規(guī)章制度。面規(guī)章制度。其他方面如是否涉及道德觀念問題，如與外國企業(yè)合作如是否涉及道德觀念問題，如與外國企業(yè)合作可行性分析包括哪些內(nèi)容？管理或投資機構管理或投資機構客戶客戶承約商實施部門承約商實施部門承約商承約商項目建議書或項目建議書或可行性研究報告可行性研究報告項目需求、期望項目需求、期望需求建議書需求建議書項目初始文件移交項目初始文件移交解決方案解決方案常見的啟動模式常見的啟動模式投資回收期ntttntttiCOCIiANPV0000)1(1)()1(1凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值法NPV表示凈現(xiàn)值；表示凈現(xiàn)值；At表示第表示第t年的凈現(xiàn)金流量；年的凈現(xiàn)金流量；CI表示第表示第t年的收入額；年的收入額；CO表示第表示第t年的支出額；年的支出額；n表示項目壽命期；表示項目壽命期；i0表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率表示期望的投資收益率或折現(xiàn)率凈現(xiàn)值（Net Present Value-NPV）漏掉第一年收益漏掉第一年收益200投資回收期法投資回收期法tPttCOCI10)(靜態(tài)投資回收期法靜態(tài)投資回收期法動態(tài)投資回收期法動態(tài)投資回收期法tPttctiCOCI10)1()(投資回收期法實例計算投資回收期法實例計算（年）動態(tài)投資回收期（年）靜態(tài)投資回收期1301.22336.011443.879834219 獲利能力指標是總收益的現(xiàn)值和總成本的現(xiàn)值之間的比率。獲利能力指標（PI）可通過凈現(xiàn)值分析所得數(shù)據(jù)計算得到。上述例子中上述例子中PI的值為的值為1.1954（$2,390,800/$2,000,000）。）?？筛鶕?jù)各項目的獲利能力指標排列出項目的優(yōu)劣順序。另外，還可用PI與最低合格水平進行比較，如果PI低于該水平，則應立即放棄該項目。從PI的公式中顯而易見，如果凈現(xiàn)值為正，則PI1，若凈現(xiàn)值為負，則PI1。獲利能力指標(Profitability Index-PI)0)1(10ntttiANPV)(122111*iiVNPNPVNPVii內(nèi)部收益率法內(nèi)部收益率法有有無無效益效益年份年份O圖圖a有有無無效益效益年份年份O圖圖c效益效益年份年份O有有無無圖圖b有 無 對 比有 無 對 比法 的 三 種法 的 三 種情況情況前后對比法與有無對比法前后對比法與有無對比法組織評標委員會組織評標委員會申請公證申請公證未中標單位未中標單位收回招標文件，退收回招標文件，退還投標保證金還投標保證金 組織招標班子組織招標班子編招標文件和標底編招標文件和標底招標公告、資格預審招標公告、資格預審發(fā)招標文件發(fā)招標文件答疑、接收投標文件答疑、接收投標文件開標、詢標、評標開標、詢標、評標決標、與中標單位簽訂合同決標、與中標單位簽訂合同中標單位履行合同中標單位履行合同項目的招投標項目的招投標四、項目團隊與溝通四、項目團隊與溝通確定項目目標確定項目目標設設 事事設機構設機構設設 人人實現(xiàn)目標實現(xiàn)目標實施實施定職責定職責授權授權分層次分層次定制度定制度目標劃分目標劃分工作劃分工作劃分機構及職責劃分機構及職責劃分人員及權責確定人員及權責確定檢查及反饋檢查及反饋組織運用組織運用否否是是項目組織結構的設計項目組織結構的設計目標統(tǒng)一性原則目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則適當管理寬度原則適當管理寬度原則集權與分權相結合原則集權與分權相結合原則權力、職責對稱性原則權力、職責對稱性原則精干高效原則精干高效原則均衡性原則均衡性原則整體性原則整體性原則項項目目組組織織設設計計原原則則項目組織設計的原則項目組織設計的原則 技術(Technology)特定部門的核心是某一特定領域的專業(yè)技術。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設計部門、產(chǎn)品更新部門等。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設計部門、產(chǎn)品更新部門等?？蛻羧?Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應用、培訓以及技術支持等在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應用、培訓以及技術支持等部門對特定的流程負責。部門對特定的流程負責。明確項目的組織結構 為了說明職能型、項目型和矩陣型組織結構的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設計的工程公司的例子。建筑設計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組建筑設計師、機械力學工程師、電機工程師以及結構力學工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。項目組織結構的舉例 提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗。職能型組織結構的主要優(yōu)點 精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權力控制項目的進展。職能型組織結構的主要缺點 項目經(jīng)理對項目全權負責，享有最大限度的自主權，可以充分調(diào)用項目內(nèi)的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應。結構簡單，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。項目型組織結構的主要優(yōu)點 由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這種結構不利于項目與外界溝通，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項目型組織結構的主要缺點 項目經(jīng)理負責項目的行政事務，職能部門經(jīng)理負責項目的技術問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。矩陣型組織結構的主要優(yōu)點 每個項目成員都有兩個領導。責任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗。矩陣型組織結構的主要缺點員工員工B1B部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理A部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工A1員工員工C1C部門經(jīng)理部門經(jīng)理項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理丙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理1/3員工員工2/3員工員工2/5員工員工1/2員工員工1/2員工員工3/5員工員工復合型組織結構復合型組織結構項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的有效管理模式有效管理模式管理者的管理者的 素質(zhì)水平素質(zhì)水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度項目經(jīng)理的項目經(jīng)理的成功管理成功管理項目經(jīng)理的有效管理項目經(jīng)理的有效管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的職責的職責計劃計劃建立辦公室建立辦公室制訂制度制訂制度控制控制組織組織激勵激勵項目經(jīng)理的職責項目經(jīng)理的職責 厘定工作計劃 組建項目團隊 分配工作任務 評估項目成員業(yè)績 高層與項目組之間的溝通 為項目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源 培養(yǎng)成員的獻身精神 指導和培訓項目成員項目經(jīng)理的任務 既要計劃，又要變化 既要見林，又要見木 既要冷靜分析，又要相信直覺 既要有原則性，又要有靈活性 綿里藏針項目經(jīng)理的辯證法項目經(jīng)理需具備的能力素質(zhì)管理能力知識領域技術領域優(yōu)秀的領導能力優(yōu)秀的領導能力快速的應變能力快速的應變能力良好的人際交往能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的時間管理能力高效的激勵能力高效的激勵能力非凡的溝通能力非凡的溝通能力項目經(jīng)理項目經(jīng)理應具備的應具備的能力能力運用項目管理知識和技術能力運用項目管理知識和技術能力項目經(jīng)理必備的具體能力項目經(jīng)理必備的具體能力最低授權度最低授權度最高授權度最高授權度調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理可行的其他方案并推調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理可行的其他方案并推薦一種，項目經(jīng)理會進行評價并做出決定薦一種，項目經(jīng)理會進行評價并做出決定調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你可能采取什么行動，調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你可能采取什么行動，需要項目經(jīng)理批準。需要項目經(jīng)理批準。調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你會采取什么行動，調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理你會采取什么行動，如果項目經(jīng)理不反對，就執(zhí)行如果項目經(jīng)理不反對，就執(zhí)行調(diào)查問題并采取行動，讓項目經(jīng)理知道你是怎調(diào)查問題并采取行動，讓項目經(jīng)理知道你是怎么做的。么做的。調(diào)查問題并采取行動，是否向項目經(jīng)理報告由調(diào)查問題并采取行動，是否向項目經(jīng)理報告由你決定。你決定。調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理所有的情況，項目經(jīng)調(diào)查問題，告訴項目經(jīng)理所有的情況，項目經(jīng)理決定作什么、怎樣做？理決定作什么、怎樣做？項目項目經(jīng)理經(jīng)理與有效授權與有效授權賦權分析矩陣賦權分析矩陣(選拔對象選拔對象)確定項目特征確定項目特征調(diào)查研究調(diào)查研究無目標無目標人 員 的 物 色人 員 的 物 色（職務分析）（職務分析）職務說明職務說明職務要求職務要求大范圍目標大范圍目標座談、民意測驗座談、民意測驗“定性定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象發(fā)現(xiàn)若干選拔對象德才測評德才測評績效考核績效考核“定量定量”考察考察考察若干選拔對象考察若干選拔對象培訓及任職鍛煉培訓及任職鍛煉（能力檢驗）（能力檢驗）業(yè)務培訓任業(yè)務培訓任職鍛煉職鍛煉檢驗選拔對象的檢驗選拔對象的勝任程度勝任程度人員的綜合評價人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）（擇優(yōu)聘用）綜合分析選綜合分析選拔排序拔排序擇優(yōu)聘用一名項擇優(yōu)聘用一名項目經(jīng)理目經(jīng)理(選拔程序選拔程序)(選拔方法選拔方法)選拔項目經(jīng)理的程序和方法選拔項目經(jīng)理的程序和方法獲取經(jīng)驗獲取經(jīng)驗尋求別人的反應尋求別人的反應自我批評總結自我批評總結交流探討交流探討參加團體活動參加團體活動閱讀閱讀參加培訓參加培訓參加自愿活動參加自愿活動項目項目經(jīng)理經(jīng)理如何如何提升提升能力能力項目經(jīng)理項目經(jīng)理提高提高能力的方法能力的方法項目經(jīng)理項目經(jīng)理承包商承包商委托人委托人顧問顧問買主買主業(yè)主業(yè)主監(jiān)理單位監(jiān)理單位供應單位供應單位分包單位分包單位設計單位設計單位施工單位施工單位社區(qū)社區(qū)項目經(jīng)理與項目干系人項目經(jīng)理與項目干系人專業(yè)領域技術編制表項目組成員責任表分組練習 分組繪制各組的知識地圖。形成后由各組派代表上來講解。每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識地圖 每小組各派1至2名代表參與討論班級（企業(yè)）知識點 代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識點 各組代表再牽頭形成班級知識地圖 知識地圖出來后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上 按照知識點（主題）的不同，形成若干個虛擬社區(qū) 一周或一月后，由個人申報（3）、對其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識點的專家順序 列出個人在各知識點的興趣 定期審查知識地圖知識地圖的繪制方法 項目成員的任務項目成員的任務是由項目經(jīng)理分配好是由項目經(jīng)理分配好呢還是成員自動申請呢還是成員自動申請好？好？承諾項目的任務如何分派？集中項目經(jīng)理對各任務難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選項目經(jīng)理對各任務難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則規(guī)則 民主項目成員挑任務，信息披露和承諾的過程項目成員挑任務，信息披露和承諾的過程 集中項目經(jīng)理調(diào)配任務，風險辨識的過程項目經(jīng)理調(diào)配任務，風險辨識的過程項目團隊的成長與激勵成員的個性特征成員的個性特征團隊凝聚力團隊凝聚力信息溝通狀況信息溝通狀況團隊的目標結構團隊的目標結構團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊規(guī)模的大小團隊的領導方式團隊的領導方式團隊的地位團隊的地位團隊與外部的關系團隊與外部的關系影響團隊凝聚力的因素影響團隊凝聚力的因素凝聚力與生產(chǎn)率的關系凝聚力與生產(chǎn)率的關系生生產(chǎn)產(chǎn)率率（團團隊隊目目標標項項目目目目標標）凝凝聚聚力力過程監(jiān)控過程監(jiān)控 被考核人：完成工作目標被考核人：完成工作目標 考核人：激勵、輔導、反饋考核人：激勵、輔導、反饋目標設計目標設計 主要職責主要職責 工作目標工作目標 工作行為描述工作行為描述激勵發(fā)展激勵發(fā)展 薪酬調(diào)整薪酬調(diào)整 培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展 或淘汰出局或淘汰出局實現(xiàn)考核實現(xiàn)考核 工作目標結果工作目標結果 工作行為表現(xiàn)工作行為表現(xiàn)項目成員績效的管理項目成員績效的管理激勵的含義 激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可以定義為：通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因從而使得被激勵者向著激勵預期的方向發(fā)展。從這個定義可以看出，激即誘發(fā)動機，勵 即強化行為，所以激勵實質(zhì)上是一個外部引導行為來激發(fā)內(nèi)部動機的過程?？梢愿爬橄旅孢@個公式：激發(fā)動機（內(nèi)部）引導行為（外部）激勵“心理轉(zhuǎn)變”理論 第一階段：“依從”。對發(fā)出的要求或者命令勉強接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件對發(fā)出的要求或者命令勉強接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件的接受。的接受。第二階段：“認同”。對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而是對人的認同，而不一定是對要求的認同。是對人的認同，而不一定是對要求的認同。第三階段：“內(nèi)化”。對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。激勵機制設激勵機制設計的一般理計的一般理論論內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論委托人委托人-代理人理論代理人理論 生理需要：生理需要：高薪；獨立的工作空間；浴室；空調(diào)；公家車；班車；不加班；便宜的住房。安全需要安全需要：醫(yī)療保險；定期體檢；安全工作 環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產(chǎn)假。社交需要社交需要：聚會；生日禮物；旅游；與同事相處融洽；公司內(nèi)氣氛和諧。自尊自尊：成就感；承認；公平待遇；他人崇拜。自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)：責任、挑戰(zhàn)、參與決策、與 上下級的良好溝通。生理需要 高薪；高薪；浴室；空調(diào)；浴室；空調(diào)；公家車；班車；公家車；班車；獨立的工獨立的工 作空間；作空間；不加班；便宜的住房。不加班；便宜的住房。安全需要 高津貼；高津貼；醫(yī)療保險；醫(yī)療保險；穩(wěn)定的工作；穩(wěn)定的工作；定期體檢；產(chǎn)假；定期體檢；產(chǎn)假；安全的工作安全的工作 環(huán)境。環(huán)境。社交需要 聚會；聚會；生日禮物；生日禮物；旅游；與同事旅游；與同事 相處融洽；公司內(nèi)相處融洽；公司內(nèi) 氣氛和諧。氣氛和諧。自尊 承認；承認；成就感；成就感；公平待遇；公平待遇；有他人崇拜。有他人崇拜。自我實現(xiàn) 責任；責任；參與決策；參與決策；工作有挑戰(zhàn)性；工作有挑戰(zhàn)性；上下級的良好溝通。上下級的良好溝通?！皬秃弦蛩?hygiene factors)”和“激勵因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎。復合因素復合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復合工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復合因素是物質(zhì)基礎。因素是物質(zhì)基礎。激勵因素，也被稱為增長因素激勵因素，也被稱為增長因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動，是指創(chuàng)造積極的動力或吸引力的因素力或吸引力的因素個人成長的機會，挑戰(zhàn)性的任務，被公認個人成長的機會，挑戰(zhàn)性的任務，被公認的好工作等。激勵因素是上層建筑。的好工作等。激勵因素是上層建筑。項目的激勵手段挑戰(zhàn)性的任務，要實現(xiàn)的目標，需要跨越的里程碑等等在許多項目中廣泛存在，并且充分使用。同時，為了確保項目成功，對那些構成復合因素的事件也要保持警覺，并時刻準備努力加以控制。赫茨伯格激勵定理雙因素理論雙因素理論傳傳統(tǒng)統(tǒng)觀觀點點滿滿意意 不不滿滿意意激激勵勵因因素素保保健健因因素素赫赫茨茨伯伯格格的的觀觀點點滿滿意意 沒沒有有滿滿意意沒沒有有不不滿滿意意 不不滿滿意意 激激 勵勵類類 型型物物質(zhì)質(zhì)激激勵勵不不滿滿沒沒有有不不滿滿精精神神激激勵勵沒沒有有滿滿意意滿滿意意雙因素理論的特點雙因素理論的特點過程型激勵理論 期望理論認為激勵將取決于對行為和行為結果引起的滿足感的期望。期望理論認為：激勵的水平效價激勵的水平效價期望。期望。公平理論認為員工會把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進行比較，以此來決定激勵的效果。目標設置理論認為，人的價值觀和目標影響他們的績效，人們的價值觀使人們得到他們認為有價值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價值觀影響他們設立目標，而這些目標的設置又將重新影響他們的最初決定。行為改造型激勵理論 強化理論有四種類型：正強化，也稱積極強化即獎酬；正強化，也稱積極強化即獎酬；負強化，也稱消極強化，如在公司對銷售人員根據(jù)其業(yè)績實行末位負強化，也稱消極強化，如在公司對銷售人員根據(jù)其業(yè)績實行末位“淘汰制淘汰制”；懲罰；懲罰；忽視或衰減。忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內(nèi)部心理狀態(tài)的過程。成功失敗歸因模型認為人的成功或者失敗主要歸因為四個因素（努成功失敗歸因模型認為人的成功或者失敗主要歸因為四個因素（努力程度、能力大小、任務難度、運氣和機遇）。力程度、能力大小、任務難度、運氣和機遇）。激勵過程網(wǎng)狀分析圖圖中符號含義1 激勵作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；員工的努力產(chǎn)生了工作績效；根據(jù)工作績效實施相應的獎懲；對員工的獎懲和工作績效的比較產(chǎn)生了員工的心中的公平感；被激勵者對獎懲是否公平的感覺和評價產(chǎn)生了滿足和不滿足的感受；如果有了滿足，則激勵效果更強。激勵過程網(wǎng)狀分析圖圖中符號含義2 來自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵力量 有時候工作績效并不能直接地從勞動成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進行獎懲。對績效高的員工的宣傳等可以對其他員工產(chǎn)生鞭策力量，實現(xiàn)一種激勵的效果；實際上可以據(jù)此設計榜樣激勵，成就激勵。獎懲本身就是一種激勵 公平也是一種激勵，例如公平激勵。激勵的其他外在來源。綜合激勵公式 M=Vit+Eia(Via+Eej*Vej)其中：其中：Eej：完成任務后取得獎酬的可靠性：完成任務后取得獎酬的可靠性Vej：外酬效價：外酬效價Eia：對完成任務的期望值：對完成任務的期望值Vit：活動本身提供的內(nèi)酬效價：活動本身提供的內(nèi)酬效價Via：對完成任務的評價：對完成任務的評價激勵方法的列舉 金錢激勵、權利激勵、榮譽激勵、參與激勵、示范激勵、競爭激勵、信息激勵、危機激勵、培訓激勵、目標激勵、標準激勵、規(guī)范激勵、制度激勵、職責激勵、變革激勵、文化激勵、價值激勵、環(huán)境激勵、股票期權激勵等等物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵精神激勵精神激勵外在激勵外在激勵內(nèi)在激勵內(nèi)在激勵狹義激勵狹義激勵約束激勵約束激勵正式激勵正式激勵非正式激勵非正式激勵程序化激程序化激勵勵非程序化激勵非程序化激勵激勵方法的分類激勵方法的分類激勵機制設計的原則1 系統(tǒng)性原則激勵機制的設計須使各層次、部門人員利益目標趨于一致激勵機制的設計須使各層次、部門人員利益目標趨于一致 引導性原則由外在強化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導由外在強化逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在誘導 合理性原則激勵措施適度，不能過分，亦不能不足激勵措施適度，不能過分，亦不能不足 明確性原則激勵機制要明確，公開，透明，直觀激勵機制要明確，公開，透明，直觀激勵機制設計的原則2 滲透性原則物質(zhì)激勵與精神激勵相互滲透結合物質(zhì)激勵與精神激勵相互滲透結合 時效性原則獎勵過早則失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心獎勵過早則失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心 多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動機的復雜性，調(diào)動人的積極性由于人的需求多樣性、多層次性、動機的復雜性，調(diào)動人的積極性也應有多種方法也應有多種方法 適應性原則激勵機制的設計不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。激勵機制的設計不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。討論，并列舉案例 以小組為單位，討論你們所在公司采取的主要激勵手段，分析基于的激勵理論，并且舉出具體的2-3個案例。也可以分析其中存在的問題。委托人代理人理論 通常將博弈中擁有信息優(yōu)勢的一方參與人稱為“代理人”（agent）；而將信息劣勢的一方參與人稱為“委托人”（principal）。委托人的問題在于設計一套激勵合同（契約）以誘使代理人從自身利益出發(fā)選擇對委托人最有利的行動，使代理人既說真話，也不偷懶，并使雙方的利益最大化。新制度經(jīng)濟學認為制度不僅僅是資源配置的重要手段，而且也是約束和激勵經(jīng)濟主體的重要規(guī)則。解決問題的關鍵途徑在于激勵機制的設計。激勵機制的對象與目標均衡合同取得的條件 代理人以行動效用最大化原則選擇具體的操作行動，在代理人獲得預期效用最大化的同時，也保證使委托人預期收益最大化，即所謂刺激一致性或激勵相容條件；在具有“自然”干涉的情況下，代理人履行合同責任后所獲收益不能低于某個預定收益額，是為參與條件；在代理人執(zhí)行這個合同后，委托人所獲收益最大化，采用其他合同都不能使委托人的收益超過或等于執(zhí)行該合同所取得的效用，是為收益最大化條件。委托人代理人理論舉例 招工：招聘人員與應聘人員 分月餅：家長與孩子 彈鋼琴：家長與孩子 企業(yè)家與投資者 風險投資者與風險投資家 知識員工與管理者 完成這項工作的人必須覺得他或她是任務中的一個重要部分，而不僅僅是車輪中的一個螺釘。鼓勵這種積極態(tài)度的方法有兩種，即參與性管理和將重大責任授權給團隊成員。這項工作應使每個人都相信他或她的努力會對整體項目產(chǎn)生影響。一般認為，每一項任務的設計都應有助于項目成功，都是必要的任務如果不是的話，項目計劃必須進行修改。每一個人都應該得到他或者她到目前為止工作進展的反饋，從而了解他或她的工作對項目當前的影響程度。有激勵作用的工作各種沖突源在項目中的平均強度各種沖突源在項目中的平均強度進度沖突進度沖突優(yōu)先權沖突優(yōu)先權沖突資源沖突資源沖突成本費用沖突成本費用沖突技術沖突技術沖突管理程序沖突管理程序沖突成員個性沖突成員個性沖突回避或撤出回避或撤出競爭或強制競爭或強制緩和或調(diào)停緩和或調(diào)停妥妥 協(xié)協(xié)正正 視視沖突及沖突的解決沖突及沖突的解決 項目項目 溝通溝通 作用作用決策和計劃的基礎決策和計劃的基礎建立和改善人際關系條件建立和改善人際關系條件項目經(jīng)理成功領導的手段項目經(jīng)理成功領導的手段組織和控制的依據(jù)和手段組織和控制的依據(jù)和手段項目溝通的作用項目溝通的作用溝通計劃溝通計劃更新和細化方更新和細化方法法信息分發(fā)信息分發(fā)渠道的結構渠道的結構項目溝通計項目溝通計劃的內(nèi)容劃的內(nèi)容信息收集信息收集渠道的結構渠道的結構信息分發(fā)信息分發(fā)的格式的格式溝通日程表溝通日程表想法想法編碼編碼信息信息傳遞傳遞接收接收解碼解碼理解理解反饋反饋干擾干擾發(fā)送過程發(fā)送過程傳遞過程傳遞過程接收過程接收過程信息溝通過程圖信息溝通過程圖溝通方式比較溝通方式比較輪式輪式環(huán)式環(huán)式鏈式鏈式全通道式全通道式倒倒Y式式正式溝通的五種類型正式溝通的五種類型非正式溝通的四種類型非正式溝通的四種類型ABCDEF單線式單線式ABCDEFG集束式集束式ABCDEFGH偶然式偶然式ABCDEFG流言式流言式項目情況項目情況評審會議評審會議項目技術項目技術評審會議評審會議項目問題項目問題解決會議解決會議會議會議類型類型語義上的障礙語義上的障礙知識經(jīng)驗水平的限制知識經(jīng)驗水平的限制知覺的選擇性知覺的選擇性心理因素的影響心理因素的影響組織結構的影響組織結構的影響溝通渠道的選擇溝通渠道的選擇信息量過大信息量過大項目溝項目溝通存在通存在的障礙的障礙有效溝通有效溝通（信息完整、（信息完整、不失真）不失真）系統(tǒng)應在不少于系統(tǒng)應在不少于每每6060秒的正常周秒的正常周期內(nèi)提供狀態(tài)信期內(nèi)提供狀態(tài)信息。息。系統(tǒng)應瞬間在顯示系統(tǒng)應瞬間在顯示和隱藏不可打印字和隱藏不可打印字符間切換。符間切換。他 們 在他 們 在說什么？說什么？暫時告一段落，9、靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。2022-10-132022-10-13Thursday,October 13,202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。2022-10-132022-10-132022-10-1310/13/2022 6:14:32 AM11、以我獨沈久，愧君相見頻。2022-10-132022-10-132022-10-13Oct-2213-Oct-2212、故人江海別，幾度隔山川。2022-10-132022-10-132022-10-13Thursday,October 13,202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。2022-10-132022-10-132022-10-132022-10-1310/13/202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。2022年10月13日星期四2022-10-132022-10-132022-10-1315、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年10月2022-10-132022-10-132022-10-1310/13/202216、行動出成果，工作出財富。2022-10-132022-10-13October 13,202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。2022-10-132022-10-132022-10-132022-10-139、沒有失敗，只有暫時停止成功！。2022-10-132022-10-13Thursday,October 13,202210、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。2022-10-132022-10-132022-10-1310/13/2022 6:14:32 AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。2022-10-132022-10-132022-10-13Oct-2213-Oct-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。2022-10-132022-10-132022-10-13Thursday,October 13,202213、不知香積寺，數(shù)里入云峰。2022-10-132022-10-132022-10-132022-10-1310/13/202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年10月13日星期四2022-10-132022-10-132022-10-1315、楚塞三湘接，荊門九派通。2022年10月2022-10-132022-10-132022-10-1310/13/202216、少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。2022-10-132022-10-13October 13,202217、空山新雨后，天氣晚來秋。2022-10-132022-10-132022-10-132022-10-139、楊柳散和風，青山澹吾慮。2022-10-132022-10-13Thursday,October 13,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022-10-132022-10-132022-10-1310/13/2022 6:14:32 AM11、越是沒有本領的就越加自命不凡。2022-10-132022-10-132022-10-13Oct-2213-Oct-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。2022-10-132022-10-132022-10-13Thursday,October 13,202213、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。2022-10-132022-10-132022-10-132022-10-1310/13/202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。2022年10月13日星期四2022-10-132022-10-132022-10-1315、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。2022年10月2022-10-132022-10-132022-10-1310/13/202216、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022-10-132022-10-13October 13,2022