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1、XX集團(tuán)有限公司 卓越績效模式導(dǎo)入培訓(xùn) 中國質(zhì)量協(xié)會(huì)學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員、研究/培訓(xùn)中心高級(jí)顧問 全國卓越績效模式認(rèn)可導(dǎo)師，全國質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審員教師/評(píng)審組長 全國六西格瑪管理推進(jìn)委員會(huì)、質(zhì)量經(jīng)理認(rèn)證委員會(huì)專家委員,龔曉明,中國質(zhì)協(xié)學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員、研究中心&培訓(xùn)中心高級(jí)顧問 13年（大型國有企業(yè)）8.5年（廈門ABB開關(guān)有限公司）5.5年（協(xié)會(huì)） 卓越績效模式六西格瑪管理研究、評(píng)審、培訓(xùn)與咨詢,全國卓越績效模式認(rèn)可導(dǎo)師，全國質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審員教師/評(píng)審組長，GB/Z19579卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南主要起草人，國家質(zhì)檢總局卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則理解與實(shí)施教材主要編寫人,全國六西格瑪推進(jìn)委員會(huì)專家委員，中

2、國質(zhì)協(xié)六西格瑪黑帶注冊(cè)考試指定輔導(dǎo)教材六西格瑪管理編委和編寫人之一。,國家質(zhì)檢總局質(zhì)量工程師、高級(jí)質(zhì)量工程師教材編寫人之一,自我介紹,有緣千里來相會(huì)：既增值、又快樂！,互動(dòng)、分享、體驗(yàn)式的培訓(xùn),,約法三章,課程目的： 幫助學(xué)員系統(tǒng)理解卓越績效模式的核心價(jià)值觀、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵及其實(shí)施要點(diǎn)、難點(diǎn)，了解卓越績效評(píng)價(jià)方法。 研討方式： 講解、互動(dòng)研討、案例練習(xí),培訓(xùn)日程,第一天 第二天,上午 下午 上午 下午,卓越績效模式概述 4領(lǐng)導(dǎo)；5戰(zhàn)略策劃；6以顧客和市場為中心 7測量、分析和知識(shí)管理；8以人為本；9過程管理 10結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解 卓越績效評(píng)價(jià)方法簡介 如何開展自我評(píng)價(jià)，成功地

3、導(dǎo)入卓越績效模式,美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）對(duì)12家最優(yōu)（Best Practice）企業(yè)的研究結(jié)果：,“水平對(duì)比法（Benchmarking）” “卓越績效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格瑪管理（Six Sigma）”,是排在前3位的應(yīng)對(duì)二十一世紀(jì)質(zhì)量的管理方法。,開頭語：,,,,,,,卓越績效模式,,,,,100,1000,,,,,,,六西格瑪管理,,,,,1西格瑪,6西格瑪,,,追 求 零 缺 陷,追 求 卓 越,500,當(dāng)代質(zhì)量管理兩個(gè)前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到實(shí)踐：落地！,3西格瑪,一、卓越績效模式概述 1、質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進(jìn)與卓越績效模式

4、 2、美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)和卓越績效模式在中國 3、卓越績效模式核心價(jià)值觀和框架,質(zhì)量、質(zhì)量管理的演進(jìn)與卓越績效模式1.1 質(zhì)量概念的演進(jìn)1.2 質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段1.3 質(zhì)量管理成熟度的四重境界1.4 五大利益相關(guān)方1.5 現(xiàn)代TQM：卓越績效模式1.6 世界三大質(zhì)量獎(jiǎng),什么是質(zhì)量？您個(gè)性化的理解？ 供不應(yīng)求的時(shí)代：符合性 供大于求的時(shí)代：適用性 質(zhì)量新時(shí)代：狹義廣義,1.1 質(zhì)量概念的演進(jìn),ISO9000:2000 質(zhì)量定義： 一組固有特性 滿足要求 的程度,,,,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求,顧客的要求,相關(guān)方的要求,誰的要求,質(zhì)量概念的演進(jìn),,理解卓越績效模式之一： 大質(zhì)量！,大質(zhì)量概念,產(chǎn)品（

5、包括服務(wù)）質(zhì)量： 性能/可靠性/安全性/維修性/壽命/經(jīng)濟(jì)性/時(shí)間性 過程質(zhì)量： 實(shí)物質(zhì)量/成本/周期時(shí)間/環(huán)保/安全 體系質(zhì)量： ISO9000TQCTQM(經(jīng)營質(zhì)量),Q,q,q 綜合質(zhì)量Q.C.D.E.Sf(人機(jī)料法測環(huán)5M1E),q,q,過程輸出,過程因素,1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段 1900- 特點(diǎn)：專職檢驗(yàn) 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科學(xué)管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),三權(quán)分立：設(shè)計(jì)制造檢驗(yàn) 聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量,1.2 質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段,2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段193

6、0- 特點(diǎn)：控制/預(yù)防 代表人物：休哈特、道奇、羅米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于過程質(zhì)量,3、全面質(zhì)量管理階段 1960- 特點(diǎn)：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法 代表人物：費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,質(zhì)量改進(jìn)之父：W.E.戴明(1900-1993),質(zhì)

7、量領(lǐng)域的首席建筑師：J.M.朱蘭(1904-2008),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量,,繼承性的發(fā)展 successive development,繼承性的發(fā)展,點(diǎn)：質(zhì)量檢驗(yàn)階段 線：SPC向前端的延伸/發(fā)展 面：TQC(CWQC)向所有職能領(lǐng)域的擴(kuò)展 體：TQM大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理 網(wǎng)：質(zhì)量鏈管理跨公司質(zhì)量管理,現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個(gè)“點(diǎn)、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡：,,,,過程,大質(zhì)量,職能,質(zhì)量管理發(fā)展軌跡,,進(jìn)貨檢驗(yàn),,最終檢驗(yàn),過程檢驗(yàn),,,,設(shè)計(jì)

8、,采購,生產(chǎn),質(zhì)量,服務(wù),行政支持,營銷,,統(tǒng)計(jì)過程控制,,,,,Xi,Xp,Y,產(chǎn)品質(zhì)量,體系質(zhì)量/經(jīng)營質(zhì)量,過程質(zhì)量,質(zhì)量概念和質(zhì)量管理演進(jìn)的內(nèi)涵,符合性質(zhì)量,適用性質(zhì)量,經(jīng)營質(zhì)量,卓越評(píng)審：申獎(jiǎng)/獲獎(jiǎng) 50%以上 Benchmarking，超越競爭 對(duì)手，綜合滿足五大相關(guān)方 要求，取得長期成功,卓越評(píng)審：自評(píng)驅(qū)動(dòng)改進(jìn) 30%50% 開展從過程到結(jié)果的自我評(píng)價(jià)， 識(shí)別優(yōu)勢并鞏固，識(shí)別改進(jìn)和創(chuàng)新機(jī) 會(huì)，排序，配置資源予以實(shí)施； 循環(huán)評(píng)價(jià)和改進(jìn)，不斷提高成熟度,追求卓越,1.3 質(zhì)量管理成熟度的四重境界,卓越績效模式與ISO9000的關(guān)系,1、與ISO9001的關(guān)系 簡要地說，ISO9001

9、認(rèn)證屬于管理是否合格的符合性評(píng)定，類似于體育達(dá)標(biāo)、電影審查合格；而卓越績效評(píng)價(jià)屬于管理是否卓越的成熟度評(píng)價(jià)，類似于運(yùn)動(dòng)會(huì)拿獎(jiǎng)牌、電影得獎(jiǎng)。 ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關(guān)方獲得綜合的滿意。 2、與ISO9004的關(guān)系 盡管ISO9004的范圍和深度超出了ISO9001，并趨向于卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，但其定位介于ISO9001和卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則之間，即在全球經(jīng)濟(jì)中大部分組織都能夠?qū)崿F(xiàn)的水平上，用于指導(dǎo)組織豐富和提高其ISO9001基礎(chǔ)并向TQM發(fā)展，而卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則提供了一個(gè)綜合的TQM實(shí)施細(xì)則，兼容了ISO9001和ISO9004。,過程管理在ISO9001與

10、PEM中的區(qū)別 行政的力量與市場的力量,卓越績效模式與ISO14001和GB/T28001標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系,GB/T24001認(rèn)證和GB/T28001認(rèn)證都屬于管理是否合格的符合性評(píng)定，而卓越績效評(píng)價(jià)屬于管理是否卓越的成熟度評(píng)價(jià)。 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則兼容了對(duì)環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的要求： 在“4.2.2 法律和道德行為”中，提出“a）組織如何處理產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營給社會(huì)帶來的任何不良影響；組織如何預(yù)測對(duì)當(dāng)前和未來的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營的公眾關(guān)注；組織如何以一種主動(dòng)的方式來應(yīng)對(duì)這些關(guān)注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程”； 在“8.2.2員工支持氛圍”中，提出“a)如何確保和改進(jìn)工作場所的健康、安全和保

11、安”。 而GB/T24001和GB/T28001正是應(yīng)對(duì)這些要求的方法。,,社會(huì),顧客,供應(yīng)商和合作伙伴,股東,,員工,公司為誰而存在？,1.4 五大利益相關(guān)方,理解卓越績效模式之二： 利益相關(guān)方、長短期利益的平衡！,經(jīng)營質(zhì)量：五大利益相關(guān)方 和諧共贏,西方企業(yè)信念的演變,20世紀(jì)30年代：經(jīng)理人惟一的目的是賺取最大的利潤； 20世紀(jì)3060年代：經(jīng)理人的責(zé)任不僅是賺取最大的利潤，還必須對(duì)顧客、員工、供應(yīng)商等有所承諾； 20世紀(jì)60年代后：大多數(shù)經(jīng)理人共同認(rèn)識(shí)是要回饋社會(huì)。,TQC（1961，菲根堡姆）：為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，

12、把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的一個(gè)有效體系。 質(zhì)量經(jīng)營（1992，久米均）：以質(zhì)量為中心的經(jīng)營管理手法；以人為中心的質(zhì)量管理 ISO8402:1994:“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑”。 朱蘭質(zhì)量手冊(cè)p1205（1999，朱蘭）: 在作者看來，到90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎(jiǎng)準(zhǔn)則成為了關(guān)于TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。,1.5 現(xiàn)代TQM(全面質(zhì)量管理)：卓越績效模式,,TQC,TQM,現(xiàn)代TQM：卓越績效模式,卓越績效模式 是全面質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、條理化、具體化（實(shí)施框

13、架） 是經(jīng)營管理的成功途徑，事實(shí)上的企業(yè)管理國際標(biāo)準(zhǔn) 以結(jié)果為導(dǎo)向，使TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方 始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實(shí)踐（美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃主任Harry S.Herz)，,漫灌滴灌,思考：,TQM = T-QM TQ-M,？,“卓越績效”是： 一種綜合的組織績效管理方式（approach），它能夠： 為顧客提供不斷改進(jìn)的價(jià)值，從而取得市場上的成功； 提高組織的整體有效性和能力； 促進(jìn)組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)。 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則為了解組織的優(yōu)勢和改進(jìn)機(jī)會(huì)以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評(píng)價(jià)工具。 （MBNQA關(guān)鍵術(shù)語）,卓越績效模式兩大作用：管理

14、框架和診斷測量儀,卓越績效模式是以各國質(zhì)量獎(jiǎng)準(zhǔn)則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱,卓越績效（質(zhì)量獎(jiǎng)）模式TQM/企業(yè)管理體系，用于 構(gòu)建組織的TQM/企業(yè)管理； 測評(píng)組織TQM/企業(yè)管理的實(shí)施，測評(píng)組織經(jīng)營管理的成熟度。,理解卓越績效模式之三： 非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架,理解卓越績效模式之四： 診斷式的評(píng)價(jià)旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強(qiáng)和最需 要的改進(jìn)；而管理體系審核是對(duì)一般過程的合 格評(píng)定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。,審核,,管理框架,診斷測量儀,卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀,,ISO9001,ISO10012 ISO14001,清潔生產(chǎn),環(huán)境標(biāo)志 GB/T28001 持續(xù)改進(jìn)

15、：QCC/六西格瑪?shù)?企業(yè)文化，戰(zhàn)略 ,全面質(zhì)量管理體系 (卓越績效模式框架),管理框架的作用：管理體系整合的有效模式,一本TQM手冊(cè)，一套程序和指導(dǎo)書 一位管理者代表，一個(gè)體系管理部門 一體化的目標(biāo)管理、內(nèi)部審核、管理評(píng)審 多認(rèn)證機(jī)構(gòu)聯(lián)合審核,診斷測量儀的作用：“學(xué)習(xí)”循環(huán),某企業(yè)的學(xué)習(xí)（評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享）循環(huán),理解卓越績效模式之五： 學(xué)習(xí)循環(huán)，突破自我， 超越對(duì)手和標(biāo)桿，追求卓越,美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）： 獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織,1.6 世界三大質(zhì)量獎(jiǎng),歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）： 獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營單位、公共部門、中小企業(yè)（

16、分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)、入圍獎(jiǎng) 日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立)： 獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng),全世界有約80個(gè)國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有：,1999年啟動(dòng),2006年啟動(dòng),4 測量、分析與知識(shí)管理 90分,,,,2 戰(zhàn)略策劃 85分,3 以顧客為中心 85分,6 過程管理 85分,7 結(jié)果 450分,,,,組織概述 環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn),5 以人為本 85分,1 領(lǐng)導(dǎo) 120分,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營結(jié)果三角,,,# 2009/2010年版：7個(gè)類目(Categories)，18個(gè)評(píng)分條款(Items)，41個(gè)方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績效模式：

17、美國質(zhì)量獎(jiǎng)模式,歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（The EFQM Excellence Model),領(lǐng)導(dǎo) （10%）,人員（9%),方針和戰(zhàn)略 （8%),合作伙伴和資源（9%),過程 （14%）,人員結(jié)果 （9%),顧客結(jié)果 （20%),社會(huì)結(jié)果 （6%),主要績效結(jié)果 （15%）,手段,結(jié)果,創(chuàng)新和學(xué)習(xí),最早的質(zhì)量獎(jiǎng)日本戴明獎(jiǎng)模式,戴明獎(jiǎng)模式 經(jīng)營方針及其部署 新產(chǎn)品開發(fā)和工作變革 人的能力開發(fā) 質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備 產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理和改進(jìn) 質(zhì)量信息的收集分析和IT技術(shù)的靈活應(yīng)用,戰(zhàn)敗的日本請(qǐng)來了美國的“軍師” 20年的質(zhì)量改進(jìn)努力，“侵占”美國市場和世界市場 8

18、0年代初期美國的“警醒”與質(zhì)量革命：TQCTQM 美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)的立法： 1987年馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法“公眾法100-107”,二次大戰(zhàn)后的日本與美國,2、美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)和卓越績效模式在中國2.1 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景2.2 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的運(yùn)作2.3 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就2.4 卓越績效模式在中國的推進(jìn),波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根時(shí)代的美國商業(yè)部長。 80年代初期，美國在產(chǎn)品和過程質(zhì)量方面的領(lǐng)導(dǎo)地位經(jīng)受強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，過去20年生產(chǎn)力的增長落后于競爭對(duì)手，不良質(zhì)量成本高達(dá)銷售收入的20%。 美國經(jīng)濟(jì)界開始警醒，開始了一場遍布全國的

19、“質(zhì)量革命”，開始向日本學(xué)習(xí)，重新導(dǎo)入TQM。 波多里奇1981年出任美國商業(yè)部長，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導(dǎo)質(zhì)量管理，對(duì)推動(dòng)“質(zhì)量提高法”立法不遺余力。 國會(huì)很快通過了立法。為紀(jì)念波多里奇，稱為：1987年馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法“公眾法100-107”，1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。,2.1 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景,立法目的：提高質(zhì)量和生產(chǎn)率 榮譽(yù)：獲得質(zhì)量獎(jiǎng)是一種自豪和驕傲，組織在追求質(zhì)量獎(jiǎng)的過程中，將不斷提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，進(jìn)而提高利潤水平和競爭力。 榜樣：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可獲獎(jiǎng)的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎(jiǎng)），為全美提供榜樣。 自評(píng)：建立評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和指

20、南（每年更新），為美國企業(yè)、政府和其他組織用于自我評(píng)價(jià)其改進(jìn)努力和結(jié)果，尋找進(jìn)一步的改進(jìn)機(jī)會(huì)，持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴(kuò)散至數(shù)百萬個(gè)組織）。 共享：獲獎(jiǎng)組織分享其最佳實(shí)踐，為希望實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的組織提供指導(dǎo)。,2.1 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的設(shè)立背景,不只是 為了獲獎(jiǎng)！,運(yùn)作方式： 由美國商業(yè)部技術(shù)下的機(jī)構(gòu)美國國家標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)研究院（NIST）管理：組織修訂標(biāo)準(zhǔn)、任命評(píng)審委員會(huì)； 美國質(zhì)協(xié)（ASQ）操作：具體組織評(píng)審和推進(jìn)、培訓(xùn)； 商業(yè)部下的質(zhì)量獎(jiǎng)?lì)檰枡C(jī)構(gòu)監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)總體監(jiān)督。 運(yùn)作階段： 獨(dú)立評(píng)審、合議評(píng)審確定入圍現(xiàn)場評(píng)審組織，向被淘汰的反饋評(píng)審報(bào)告； 現(xiàn)場評(píng)審?fù)扑]獲獎(jiǎng)?wù)?，向被淘汰的申?qǐng)者

21、反饋評(píng)審報(bào)告。 申報(bào)和獲獎(jiǎng) 一般地，每年50-100個(gè)申報(bào)者（49/2002年），進(jìn)入現(xiàn)場評(píng)審的不超過15個(gè)（11個(gè)/2002年），每年獲獎(jiǎng)的2-7個(gè)（3個(gè)/2002年）遠(yuǎn)低于每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的授予限額3 獲獎(jiǎng)組織包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器、3M 、AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司,2.2 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的運(yùn)作,如果你追求質(zhì)量，你不會(huì)發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)更好的標(biāo)準(zhǔn)。 我對(duì)這個(gè)獎(jiǎng)了解越多，我越是堅(jiān)信，作為一個(gè)國家，我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)對(duì)它進(jìn)行投資。,美國前商業(yè)部長德里,波獎(jiǎng)的設(shè)立，相當(dāng)程度地促成了美國90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟(jì)霸主的位置。,美國前總統(tǒng)克林頓,馬爾科姆.波多

22、里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)在使美國經(jīng)濟(jì)恢復(fù)活力以及在提高美國國家競爭力和生活質(zhì)量等方面起到了主要作用,2.3 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就,波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)叽砹嗣绹顑?yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會(huì)設(shè)立了一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)，它們充滿活力、生機(jī)盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。,美國前商業(yè)部長埃文斯,美國前總統(tǒng)小布什,波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)?wù)找娉蔀橐环N全球性的標(biāo)準(zhǔn)，世界上類似獎(jiǎng)項(xiàng)增長的數(shù)量是波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)重要性的佐證。,2.3 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就,NIST對(duì)于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現(xiàn)進(jìn)行了比較，研究結(jié)果顯示波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)作為一個(gè)群體，其績效表現(xiàn)勝過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的平均

23、水平。 19912000年波多里奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的投資回報(bào)率大約是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)平均水平的2.9倍，這些企業(yè)的投資回報(bào)率是323%，而標(biāo)準(zhǔn)普爾500企業(yè)的投資回報(bào)率僅為110%。,2.3 美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)的成就,2.4 卓越績效模式在中國的推進(jìn),全國質(zhì)量獎(jiǎng)： 1982-1991: 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的質(zhì)量管理獎(jiǎng) 2001：正式恢復(fù)，高標(biāo)準(zhǔn)、少而精、嚴(yán)要求、樹品牌 地區(qū)：上海、山東領(lǐng)先，浙江、廣東后來居上；計(jì)劃單列市以深圳、青島領(lǐng)先。 行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來越熱 所有制：國有、外資、民營均有表現(xiàn),各地區(qū)、行業(yè)質(zhì)量獎(jiǎng)： 地區(qū)：上海、北京、山東、廣東、浙江、寧

24、波、深圳、香港及臺(tái)灣等較好。 行業(yè)：電力、機(jī)械、軍隊(duì)等均有開展,“通用能力”： 眼光、廣告、 銷售,,,,,,,拉關(guān)系找資源的能力,組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新,,,,好買賣,好項(xiàng)目,好企業(yè),第一階段：尋租1980s 經(jīng)營機(jī)會(huì),第二階段：一招鮮 1990s 經(jīng)營產(chǎn)品,第三階段：全面競爭2000s 經(jīng)營事業(yè),,,,,中國民營企業(yè)演變的三階段,能力的價(jià)值,階段,,正泰集團(tuán) 卓越績效模式是代表當(dāng)前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營管理的圣經(jīng) 創(chuàng)獎(jiǎng)的過程是企業(yè)學(xué)習(xí)、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程,獲獎(jiǎng)企業(yè)的心聲,為引導(dǎo)更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力，

25、2003年國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出制定卓越績效模式國家標(biāo)準(zhǔn) 中國標(biāo)準(zhǔn)化研究院主持起草，中國質(zhì)量協(xié)會(huì)及近年參與全國質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)制定、評(píng)審的專家和獲獎(jiǎng)企業(yè)的代表參與標(biāo)準(zhǔn)起草 GB/T195802004 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和GB/Z 195792004 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則實(shí)施指南于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實(shí)施（發(fā)布會(huì)：2004中國高層質(zhì)量論壇）,標(biāo)志著我國質(zhì)量管理工作經(jīng)過TQC、ISO9000，進(jìn)入了一個(gè)進(jìn)一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。,,中國質(zhì)量管理的第三次浪潮！,GB/T19580 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則,卓越績效模式在中國的推進(jìn),專業(yè)書籍的出版： 國家質(zhì)檢總局統(tǒng)一宣貫教材

26、： 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則國家標(biāo)準(zhǔn)理解與實(shí)施 注冊(cè)質(zhì)量工程師、高級(jí)質(zhì)量工程師教材相關(guān)章節(jié) 中國質(zhì)量協(xié)會(huì)： 卓越績效模式理解與實(shí)施指南 美國工商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、教育卓越績效準(zhǔn)則 鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)案例研究 追求卓越的旅程 獲獎(jiǎng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)匯編 卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則操作實(shí)務(wù) 質(zhì)量行動(dòng)力卓越績效模式,系列培訓(xùn)課程： 準(zhǔn)則宣貫培訓(xùn) 操作實(shí)務(wù)培訓(xùn) 宣貫師資培訓(xùn) 自評(píng)師培訓(xùn) 評(píng)審員培訓(xùn) 促進(jìn)師培訓(xùn) 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研修,1. 對(duì)社會(huì)的價(jià)值 引導(dǎo) 激勵(lì) 共享 2. 對(duì)企業(yè)的價(jià)值 診斷、改進(jìn)和創(chuàng)新 管理整合 借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 提升企業(yè)形象 3. 對(duì)員工的價(jià)值 拓寬管理視野，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展 提高員工權(quán)益，分享企業(yè)成功,質(zhì)量獎(jiǎng)/卓越績效模

27、式的實(shí)施價(jià)值,3、卓越績效模式核心價(jià)值觀和框架3.1 十一項(xiàng)核心價(jià)值觀3.2 卓越績效準(zhǔn)則的框架和分值分配,核心價(jià)值觀 評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 評(píng)價(jià)方法,卓越績效模式三大組成部分,道,術(shù),法,3.1 十一項(xiàng)核心價(jià)值觀,遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo) 顧客驅(qū)動(dòng)的卓越 組織和個(gè)人的學(xué)習(xí) 尊重員工和合作伙伴 敏捷性 注重未來,促進(jìn)創(chuàng)新的管理 基于事實(shí)的管理 社會(huì)責(zé)任 注重結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值 系統(tǒng)觀點(diǎn),卓越績效準(zhǔn)則的理念 卓越企業(yè)的實(shí)踐提煉 濃縮的卓越績效準(zhǔn)則,7 測量、分析和知識(shí)管理 90分,,,,5 戰(zhàn)略策劃 90分,6 以顧客和市場為中心 90分,9 過程管理 90分,10 結(jié)果 430分,,,,組織概述 環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn),8

28、以人為本 90分,4 領(lǐng)導(dǎo) 120分,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營結(jié)果三角,,,寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng)（DB3302/T 10082007）,,,,,,理解卓越績效模式之六： 組織成功的路線圖：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果,,,5,,,戰(zhàn)略策劃,,90,分,,,,6,,,以顧客和,市場為中心,90,分,,,,9,,,過程管理,,90,分,,,,10,,結(jié)果,,430,分,,,,8,,,以人為本,,90,分,,,4,,,領(lǐng)導(dǎo),,120,分,,,7,,測量、分析和知識(shí)管理,90,分,,企業(yè)管理的層次,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略 策劃,以人 為本,過程

29、 管理,測量、 分析和 知識(shí)管理,結(jié)果,以顧客 和市場 為中心,木桶原理：7個(gè)類目構(gòu)成木桶（組織）的7個(gè)木板。每一塊木板都必須足夠長,盛放組織競爭力的木桶,主要項(xiàng)目及分值分布,8 以人為本（90） 員工參與（45） 員工環(huán)境（45） 9 過程管理（90） 工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)（40） 工作過程管理和改進(jìn)（50） 10 結(jié)果（430） 產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果（100) 以顧客為中心的結(jié)果（65） 財(cái)務(wù)和市場結(jié)果（70） 以人為本的結(jié)果（65） 過程有效性結(jié)果（65） 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果（65）,4 領(lǐng)導(dǎo)（120） 高層領(lǐng)導(dǎo)者（70） 治理和社會(huì)責(zé)任（50） 5 戰(zhàn)略策劃（90） 戰(zhàn)略制定（45） 戰(zhàn)略展開（45） 6 以

30、顧客和市場為中心（90） 顧客和市場的了解（45） 顧客關(guān)系與滿意（45） 7 測量、分析和知識(shí)管理（90） 組織績效的測量、分析和改進(jìn)（45） 信息、信息技術(shù)和知識(shí)的管理（45）,美國波獎(jiǎng)與寧波市市長獎(jiǎng)分值比較,卓越績效準(zhǔn)則的條款類型和層次,兩種類型 過程 結(jié)果 三個(gè)層次*2 7-18-32（類目-評(píng)分條款-方面） 基本要求-總體要求-詳細(xì)要求,條款要求的三層次,條目序號(hào),評(píng)分條款基本要求表達(dá)為標(biāo)題,評(píng)分條款總體要求 表達(dá)為主題描述,詳細(xì) 要求 表達(dá)為逐條的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則,,,方面,,,卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的層次,卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的構(gòu)成 7個(gè)類目（Categories） 18(美18)個(gè)評(píng)分條款（It

31、ems） 32(美41)個(gè)方面（Areas to Address）,道生一,一生二,二生三,三生 萬物,,,,核心價(jià)值觀“道”（以道御術(shù)） 評(píng)價(jià)準(zhǔn)則“術(shù)”（術(shù)以載道）,過程結(jié)果,理念,評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)與核心價(jià)值觀的關(guān)系,二、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容講解與研討 4 領(lǐng)導(dǎo) 5 戰(zhàn)略策劃 6 以顧客和市場為中心 7 測量、分析和知識(shí)管理 8 以人為本 9 過程管理 10 結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解,DB3302/T 1008和DB3302/T 1009：一對(duì)聯(lián)合使用的標(biāo)準(zhǔn),DB3302/T 1009 寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施指南 ,規(guī)定了寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)定要求,適用于追求卓越績效的寧波市各類組織，為組織追求卓

32、越績效提供了自我評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，用于寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)。,對(duì)寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容作了詳細(xì)的說明，為寧波市組織追求卓越績效提供了實(shí)施指南,適用于追求卓越績效的組織，指導(dǎo)組織提高其整體績效和能力，也可就追求卓越績效方面指導(dǎo)組織進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)審。,DB3302/T 1008 寧波市市長質(zhì)量獎(jiǎng) 評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),4.1.1 愿景和價(jià)值觀 a) 確定方向：使命、愿景和核心價(jià)值觀 b)&c) 創(chuàng)建環(huán)境：守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任,4 領(lǐng)導(dǎo),4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)者（70分）,4.1.2 溝通和組織的績效 a) 溝通、授權(quán)和激勵(lì)：促進(jìn)高績效、以顧客與業(yè)務(wù)中心 b) 重

33、在行動(dòng)、平衡相關(guān)方：改進(jìn)績效、實(shí)現(xiàn)愿景、和諧共贏,領(lǐng)航,引導(dǎo),高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航與引導(dǎo),如果把組織比喻作一艘船艦，領(lǐng)導(dǎo)者就是舵手，要領(lǐng)導(dǎo)著組織駛向一個(gè)光輝的彼岸。我們可以這么說：領(lǐng)導(dǎo)，顧名思義就是“領(lǐng)航和引導(dǎo)”，“領(lǐng)航”和“引導(dǎo)”是領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的最基本的職能定位和作用。 “領(lǐng)航”從根本上說就是建立一個(gè)組織未來的發(fā)展方向和績效目標(biāo)，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實(shí)。組織未來的發(fā)展方向和績效目標(biāo)通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景。 “引導(dǎo)”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的組織文化氛圍。組織文化應(yīng)當(dāng)以其使命、愿景和價(jià)值觀為核心，并體現(xiàn)守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷

34、性、學(xué)習(xí)、繼任策劃等要點(diǎn)。,自強(qiáng)不息，追求基業(yè)常青,周易中說：“天行健，君子以自強(qiáng)不息”（乾卦）。意思是自然的運(yùn)動(dòng)剛強(qiáng)勁健，相應(yīng)于此，君子應(yīng)剛毅堅(jiān)韌，發(fā)憤圖強(qiáng)。 高層領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)全體員工自強(qiáng)不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。,4.2.1 組織治理 a) 關(guān)鍵因素 b) 對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià),4.2 治理和社會(huì)責(zé)任（50分）,4 領(lǐng)導(dǎo),4.2.2 法律和道德行為 a) 產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營的合規(guī)/超越 b) 道德行為：治理、內(nèi)部和外部,4.2.3 對(duì)關(guān)鍵社區(qū)的支持：積極主動(dòng)識(shí)別關(guān)鍵社區(qū)、確定重點(diǎn)支持領(lǐng)域；高層及員工的貢獻(xiàn),厚德載物，履行社會(huì)責(zé)任,周易中說：“地勢坤，君子以厚德載物”（坤卦）

35、。意思是大地的氣勢厚實(shí)和順，相應(yīng)于此，君子應(yīng)增厚美德，容載萬物。 高層領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)當(dāng)率先垂范，完善組織治理，守法重德，投身公益事業(yè)。,4.1.1 愿景和價(jià)值觀 a）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立組織的愿景和價(jià)值觀；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何通過組織的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)向全體員工、關(guān)鍵供應(yīng)商和合作伙伴、顧客和其它利益相關(guān)方落實(shí)組織的愿景和價(jià)值觀；他們的個(gè)人行為是如何反映對(duì)組織價(jià)值觀的承諾。 ）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何引導(dǎo)創(chuàng)造一種提倡和要求守法行為和道德行為的環(huán)境。 ）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造一個(gè)可持續(xù)性的組織；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何為績效改進(jìn)、完成組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)新和組織的靈活性創(chuàng)造一種環(huán)境；他們是如何創(chuàng)造一種組織的和員工的學(xué)習(xí)環(huán)境；對(duì)于組織未來

36、領(lǐng)導(dǎo)者的繼任，他們個(gè)人是如何參與規(guī)劃并實(shí)施的。,4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)者,4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)者（70分） 組織應(yīng)說明高層領(lǐng)導(dǎo)者如何引領(lǐng)組織持續(xù)發(fā)展，與員工溝通并鼓勵(lì)良好業(yè)績。,使命、愿景和價(jià)值觀 組織的方向和組織文化的核心,使命（Mission） 指組織的角色和總體功能定位。使命回答這個(gè)問題：組織致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服務(wù)的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運(yùn)用的技術(shù)。 愿景（Vision） 指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪了組織的前進(jìn)方向，希望未來成為什么或被視為 什么。 價(jià)值觀（Values） 指期望組織及其員工如何運(yùn)作的指導(dǎo)原則和行為準(zhǔn)則。價(jià)值觀反映和增強(qiáng)組織所 渴望的文化。價(jià)

37、值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其 使命，達(dá)成其愿景。,愿景,,,,,,,,我是誰？,我要到哪里去？,我如何做人處世？,我如何去？,使命：持續(xù)滿足市場對(duì)優(yōu)質(zhì)、安全、可靠的中壓開關(guān)的需 求，促進(jìn)中國中壓開關(guān)行業(yè)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展 愿景：成為世界最大的中壓開關(guān)公司 核心價(jià)值觀 ： 為我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值：客戶成功 質(zhì)量優(yōu)異 創(chuàng)新 為我們的員工創(chuàng)造價(jià)值：員工發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)力和人員管理 為我們的股東創(chuàng)造價(jià)值：提高股東的價(jià)值 為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值：可持續(xù)發(fā)展 為創(chuàng)造價(jià)值而共同努力：集團(tuán)統(tǒng)一 實(shí)干精神 溝通 商業(yè)道德,典型案例：廈門ABB開關(guān)有限公司使命、愿景和核心價(jià)值觀,使命實(shí)例,有志者

38、，事竟成：一些公司的愿景示例,沃爾瑪： 2000年時(shí)成為價(jià)值1250億美元的公司 （1990） 福特： 使汽車大眾化（20世紀(jì)初） 索尼： 成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（20世紀(jì)50年代初）,領(lǐng)導(dǎo)就是要在組織中營造這樣一種 “場”,“上下同欲”的法寶之一！,,企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu),外在表現(xiàn)和載體,何為企業(yè)文化？ 企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有 的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目 標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等（價(jià)值觀 ）的總和及其在企業(yè)活動(dòng)中的反映。,企業(yè)名稱、標(biāo)志 企業(yè)外貌 產(chǎn)品外觀、包裝 設(shè)備特色 廠徽、旗、歌、服、花 文化體

39、育生活設(shè)施 廠區(qū)雕塑、紀(jì)念性建筑 紀(jì)念品 文化傳播網(wǎng)絡(luò),企業(yè)文化建設(shè),分析階段 分析組織的企業(yè)文化,創(chuàng)新階段 創(chuàng)新組織的企業(yè)文化,推行階段 推行組織的企業(yè)文化,研討應(yīng)有的企業(yè)文化 （如：使命、愿景、核心價(jià)值觀等）,評(píng)價(jià)現(xiàn)有的企業(yè)文化 （如：經(jīng)營理念、發(fā)展方向及目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的等）,傳承歷史的積淀、上級(jí)公司的文化 吸納外部優(yōu)秀的文化要素 建立企業(yè)文化轉(zhuǎn)型方案 擬定培訓(xùn)和溝通方案,培訓(xùn) 溝通 評(píng)估 測量,分析兩者的差距,,,,組織文化的集雜成醇,4.1.2 溝通和組織的績效 a）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何與組織的全體員工溝通并向他們進(jìn)行授權(quán)和激勵(lì)；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在整個(gè)組織內(nèi)鼓勵(lì)進(jìn)行坦誠的、雙向的溝通

40、；高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在員工獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方面擔(dān)當(dāng)積極的角色以促進(jìn)良好業(yè)績和強(qiáng)化以顧客和業(yè)務(wù)為中心。 ）高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立以行動(dòng)為重點(diǎn)完成組織的目標(biāo)、改進(jìn)績效并實(shí)現(xiàn)組織的愿景；高層領(lǐng)導(dǎo)者在其組織的績效期望中如何顧及均衡地為顧客及其他利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。,4.1 高層領(lǐng)導(dǎo)者,3.15 授權(quán) Empowerment 賦予員工作決策和采取行動(dòng)的權(quán)利和責(zé)任，決策權(quán)授與對(duì)實(shí)際工作十分了解熟悉的一線員工，以促進(jìn)顧客滿意，提高過程效率，增加生產(chǎn)率以及組織的績效水平。,激勵(lì),激勵(lì)模式（弗魯姆的期望理論）： 激勵(lì)力效價(jià)（效果的價(jià)值）X期望（目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性）,大目標(biāo) 小步走,馬斯洛需要層次理論,,,,,,自我實(shí)現(xiàn),

41、生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,4.2.1 組織的治理 a）組織的治理系統(tǒng)中是如何考慮如下這些關(guān)鍵的因素： 管理行為的責(zé)任歸屬； 財(cái)務(wù)方面的責(zé)任歸屬； 運(yùn)營的透明性以及對(duì)治理機(jī)構(gòu)成員的選擇與公開政策； 內(nèi)、外部審計(jì)的獨(dú)立性； 利益相關(guān)方和股東利益的保護(hù)。 b）如何評(píng)價(jià)包括最高行政領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)者的績效；如何評(píng)價(jià)治理機(jī)構(gòu)成員的績效；高層領(lǐng)導(dǎo)者和治理機(jī)構(gòu)如何運(yùn)用組織績效評(píng)審結(jié)果來改進(jìn)自身及治理機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)有效性。,4.2 治理和社會(huì)責(zé)任,4.2 治理和社會(huì)責(zé)任（50分） 組織應(yīng)說明組織的治理系統(tǒng)，并說明組織在承擔(dān)其公共責(zé)任、確保道德行為和履行良好公民義務(wù)方面是如何作為的。,

42、經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織“OECD公司治理原則”： 應(yīng)保護(hù)股東權(quán)利； 應(yīng)平等對(duì)待所有股東,包括中小股東和外國股東； 應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)方的合法權(quán)利； 應(yīng)確保及時(shí)、準(zhǔn)確地披露所有與公司有關(guān)的實(shí)質(zhì)性事項(xiàng)的信息，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有者結(jié)構(gòu)，以及公司治理狀況； 董事會(huì)應(yīng)確保對(duì)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，對(duì)管理層的有效控制，應(yīng)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。,組織治理,組織治理,360度評(píng)價(jià),在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)中，可以使用360度績效評(píng)價(jià)方法。,傳統(tǒng)的員工績效評(píng)價(jià)：由直接主管進(jìn)行的自上而下的評(píng)價(jià)。,360度評(píng)價(jià)： 還包括由下屬進(jìn)行的自下而上的評(píng)價(jià)，以及由內(nèi)部或外部供方進(jìn)行的自左而右的評(píng)價(jià)，由內(nèi)部或外部顧客進(jìn)行的自右而左的評(píng)

43、價(jià)； 一般選擇510位與被評(píng)價(jià)人直接接觸的評(píng)價(jià)人進(jìn)行； 這種評(píng)價(jià)更加全面，所獲得的信息也更加豐富，既能更準(zhǔn)確地反映真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)績效，也能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供更多視角的反饋，有利于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有效改進(jìn)。,,4.2.2 法律和道德行為 a）組織如何處理產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營給社會(huì)帶來的任何不良影響；組織如何預(yù)測對(duì)當(dāng)前和未來的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營的公眾關(guān)注；組織如何以一種主動(dòng)的方式來應(yīng)對(duì)這些關(guān)注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程；為達(dá)到或超過法律法規(guī)的要求，組織實(shí)施的關(guān)鍵過程、測量方法和目標(biāo)是什么；在應(yīng)對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)方面，組織的關(guān)鍵過程、測量指標(biāo)和目標(biāo)是什么。,包括：環(huán)境影響、能源消耗、資源綜合利用、

44、產(chǎn)品安全環(huán)保等,如GB/T24001、GB/T28001的環(huán)境/安全管理過程、目標(biāo)和管理方案，以及環(huán)境標(biāo)志自我聲明、產(chǎn)品安全認(rèn)證等,4.2 治理和社會(huì)責(zé)任,持續(xù)改進(jìn)：合格的企業(yè)公民卓越的企業(yè)公民,4.2.2 法律和道德行為 b）組織如何促進(jìn)和確保在所有的交往中的道德行為；組織用以推動(dòng)并監(jiān)測在治理結(jié)構(gòu)、整個(gè)組織內(nèi)部以及在與顧客、合作伙伴及其它利益相關(guān)方的交往中的道德行為的關(guān)鍵過程和測量指標(biāo)；組織如何監(jiān)控和處理違反道德的行為。,如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標(biāo)可包括：違背道德規(guī)范/職業(yè)操守的事件數(shù)、違約率、逾期應(yīng)付帳款金額、獨(dú)立董事比例等,4.2.3 對(duì)關(guān)鍵社區(qū)的支持 組織如何

45、積極主動(dòng)地支持和強(qiáng)化關(guān)鍵的社區(qū)；如何確定關(guān)鍵的社區(qū)和決定組織參與和支持的重點(diǎn)領(lǐng)域；組織的關(guān)鍵社區(qū)都有哪些；高層領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何為這些社區(qū)的改進(jìn)做出貢獻(xiàn)。,公益領(lǐng)域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護(hù)等,萬向：“四個(gè)一百工程” （即資助一百個(gè)孤寡老人、一百個(gè)孤兒、一百個(gè)殘疾人、一百個(gè)失學(xué)兒童）,某鋁業(yè)公司2004年公益支持重點(diǎn)領(lǐng)域,,治理和社會(huì)責(zé)任 高層領(lǐng)導(dǎo)者,溝通和組織的績效,重在行動(dòng)、平衡相關(guān)方,溝通、授權(quán)和激勵(lì),愿景和價(jià)值觀,確定和落實(shí)組織的愿景和價(jià)值觀,創(chuàng)造“守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學(xué)習(xí)、繼任”的環(huán)境,守法重德,公益支持,組織治理,,利益相關(guān)方的期望,標(biāo)準(zhǔn)

46、內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“領(lǐng)導(dǎo)”類目,,對(duì)上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,5.1.1 戰(zhàn)略制定過程 5.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo),5.1 戰(zhàn)略制定（45分）,5 戰(zhàn)略策劃,5.2 戰(zhàn)略展開（45分）,5.2.1 行動(dòng)計(jì)劃的制定和展開 5.2.2 績效預(yù)測,戰(zhàn)略概述,戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。戰(zhàn)略的起點(diǎn)是現(xiàn)狀，終點(diǎn)是它的未來。如何從現(xiàn)有基礎(chǔ)走向未來，構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的主線。 戰(zhàn)略是指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。 戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實(shí)現(xiàn)使命的手段和綜合策劃，反映了組織自身實(shí)力同外界環(huán)境中所孕育的機(jī)會(huì)與威脅的一種現(xiàn)實(shí)的

47、結(jié)合。它使競爭優(yōu)勢達(dá)到最大，競爭劣勢減到最小。 戰(zhàn)略是組織的一種總體的行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。,寓言：耗子問貓說：“請(qǐng)問我該從哪里走？” 貓答道：“這要看你想要到哪里去?！?沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣，只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又象個(gè)流浪漢一樣，無家可歸。 美 喬爾羅斯,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,5.1.1 戰(zhàn)略制定過程 a）組織如何進(jìn)行戰(zhàn)略策劃；關(guān)鍵的過程步驟有哪些；誰是關(guān)鍵參與者；過程如何識(shí)別潛在的盲點(diǎn)；組織的長、短期的策劃時(shí)間區(qū)間是怎樣的；這些時(shí)間區(qū)間是如何設(shè)定的；組織的戰(zhàn)略策劃過程如何與這些時(shí)間區(qū)間相適應(yīng)。 b）組織如何確保戰(zhàn)略策劃考慮到下列這些關(guān)鍵因素： 組織

48、的優(yōu)勢、弱勢、機(jī)會(huì)和威脅； 對(duì)在技術(shù)、市場、競爭或法規(guī)環(huán)境方面主要變化的早期跟蹤； 組織的長期可持續(xù)性以及在緊急情況下的穩(wěn)定性（經(jīng)營連續(xù)性）； 組織執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。,5.1 戰(zhàn)略制定（45分） 組織應(yīng)說明如何建立戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，包括如何應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)并概述組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)以及相關(guān)的目標(biāo)值。,5 戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略層次與常見職能戰(zhàn)略規(guī)劃,常見職能戰(zhàn)略類別 市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃 ,,應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向）,怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)

49、勢）,怎樣具體操作實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（協(xié)同效應(yīng)）,“主業(yè)驅(qū)動(dòng)，兩翼齊飛”,滾動(dòng)調(diào)整,,,,滾動(dòng)規(guī)劃法,2006年實(shí)際與計(jì)劃的差異分析,外部環(huán)境變化分析,內(nèi)部環(huán)境變化分析,,,五年滾動(dòng)規(guī)劃法示意圖,2005年底,2006年底,,,,,,1a)評(píng)估當(dāng)前績效 投資收益率、盈利率等,4a)分析內(nèi)部環(huán)境 資源 能力 結(jié)構(gòu),6b)形成和確定戰(zhàn)略方案,1b)評(píng)估當(dāng)前戰(zhàn)略 使命、愿景、戰(zhàn)略、方針,7 實(shí)施戰(zhàn)略： 行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算與新程序,6a)制定戰(zhàn)略目標(biāo),2 評(píng)價(jià)組織治理 公司董事會(huì) 高層管理者,3a)分析外部環(huán)境 宏觀環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境,3b)選擇戰(zhàn)略因素 機(jī)會(huì)（O） 威脅（T）,4b)選擇

50、戰(zhàn)略因素 優(yōu)勢（S） 劣勢（W）,5 綜合分析戰(zhàn)略因素 SWOT,8 測評(píng)、改進(jìn)和控制戰(zhàn)略績效,,,,,,,,,,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略分析,,,戰(zhàn)略管理的一般流程,環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析,PEST（Political Economic Sociocultural Technological）分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,波特的產(chǎn)業(yè)環(huán)境五種力量分析模型,資源 有形資源 無形資源,能力,關(guān)鍵優(yōu)勢 關(guān)鍵劣勢,發(fā)現(xiàn)核心 競爭力,價(jià)值鏈分析,有價(jià)值的 不可替代的 難于模仿的 稀有的 不可外包,,內(nèi)部環(huán)境分析,組織控制的資產(chǎn)、過程、技能或知識(shí),,SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機(jī)

51、會(huì)(opportunities)、威脅(threats),SWOT分析和戰(zhàn)略選擇矩陣圖,（揚(yáng)長避短型戰(zhàn)略）,例：Chrysler的SWOT分析和戰(zhàn)略方案形成矩陣,,內(nèi)部戰(zhàn)略因素,外部戰(zhàn)略因素,,,定義:對(duì)制定的各種戰(zhàn)略方案進(jìn)行比較和權(quán)衡，并選擇滿意方案的過程。,,評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),適應(yīng)性,一致性,可接受性,是否與使命、愿景和價(jià)值觀相一致，能否確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn),,,,是否適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境條件,是否可為各相關(guān)方接受,戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇,戰(zhàn)略預(yù)案：考慮未來環(huán)境可能出現(xiàn)的不同境況（如在產(chǎn)業(yè)政策、國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢、顧客與市場需求、競爭對(duì)手等方面），制定必要的戰(zhàn)略預(yù)案。,可行性,,,是否具備實(shí)施資源條件，可執(zhí)行,

52、,5.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo) a） 組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及其完成的時(shí)間表；這些戰(zhàn)略目標(biāo)中最重要的目標(biāo)值是什么。 b）戰(zhàn)略目標(biāo)如何應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢；如何使戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營及業(yè)務(wù)類型的創(chuàng)新機(jī)會(huì)；如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)能平衡組織長、短期的挑戰(zhàn)和機(jī)遇；如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)能平衡所有關(guān)鍵的利益相關(guān)方的需要。,體現(xiàn)逐年的目標(biāo)值,如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展、供方的共同成長以及社會(huì)責(zé)任要求等,5 戰(zhàn)略策劃,戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：組織為持續(xù)獲得成功而面對(duì)的壓力，包括外部的和內(nèi)部的； 戰(zhàn)略優(yōu)勢：對(duì)組織未來成功起決定性影響的有利因素，通常源自組織的核心競爭力和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；,,某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)間表

53、,,5.2.1 行動(dòng)計(jì)劃的制定和展開 a）組織如何制定和展開行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)組織的關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)；組織如何配置資源以確保行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；如何確保行動(dòng)計(jì)劃所帶來的關(guān)鍵變化能夠得到保持。 b）組織如何確保具有足夠的完成行動(dòng)計(jì)劃所需的財(cái)力資源；組織是如何配置這些資源以確保行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施；組織如何評(píng)估與計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)及其它風(fēng)險(xiǎn)；如何平衡資源，確保足夠的資源可滿足現(xiàn)有承擔(dān)量。 c）如果客觀情況要求行動(dòng)計(jì)劃做出變更時(shí)，組織如何建立并展開修改后的行動(dòng)計(jì)劃，并能快速執(zhí)行新計(jì)劃。,5.2 戰(zhàn)略展開（45分） 組織應(yīng)說明如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動(dòng)計(jì)劃。概述組織的行動(dòng)計(jì)劃及相關(guān)的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)。依據(jù)這些關(guān)鍵

54、測量指標(biāo)來預(yù)測組織的未來績效。,5 戰(zhàn)略策劃,5.2.1 行動(dòng)計(jì)劃的制定和展開 d）組織的關(guān)鍵的長、短期行動(dòng)計(jì)劃是怎樣的；在組織的產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場以及運(yùn)營方式方面有無關(guān)鍵的變化。 e）由組織長、短期戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃導(dǎo)出的關(guān)鍵的人力資源計(jì)劃是怎樣的。 f）組織用來跟蹤行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展情況的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)有哪些；組織如何確保整體的行動(dòng)計(jì)劃測量系統(tǒng)能夠強(qiáng)化組織的一致性；組織如何保證該測量系統(tǒng)涵蓋了所有關(guān)鍵的展開領(lǐng)域和利益相關(guān)方。,5 戰(zhàn)略策劃,在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，可考慮諸如以下方面： 促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)和職位的再設(shè)計(jì)； 促進(jìn)員工與管理層溝通； 促進(jìn)知識(shí)共享和組織學(xué)習(xí)； 改進(jìn)報(bào)酬和

55、激勵(lì)機(jī)制； 改進(jìn)教育、培訓(xùn)和員工發(fā)展。,,如：準(zhǔn)時(shí)交付率目標(biāo)應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方,行動(dòng)計(jì)劃的制定過程,行動(dòng)計(jì)劃的制定過程就是將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)計(jì)劃及其監(jiān)測指標(biāo)、資源配置需求的過程，也是組織對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、確定具體的戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)策計(jì)劃的過程。下圖顯示了某公司市場戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃制定的過程及其案例解釋。,行動(dòng)計(jì)劃制定過程示意圖,,5.2.1a)d)c) 5.2.1f） 5.2.1b)e),戰(zhàn)略展開：縱向、橫向和時(shí)間三個(gè)維度,“上下同欲”的法寶之二！,每一層指標(biāo)均由其下屬單位100%的支持。同一頻率的指標(biāo)體系，才能產(chǎn)生巨大的“戰(zhàn)略共振”合力。,德魯克：目標(biāo)管理。組

56、織的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 日本：方針管理。把為實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)的行動(dòng)方向和原則稱為方針，按“各級(jí)管理者的方針課題、目標(biāo)、對(duì)策”層層展開、實(shí)施、檢查和處置。 中國：方針目標(biāo)管理。在確立了組織行動(dòng)方向和原則的方針后，對(duì)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行橫向、縱向和斜向展開，做到橫向到邊、縱向到底和斜向支持，并付諸實(shí)施、調(diào)整、考核、評(píng)價(jià)和診斷。 但目標(biāo)管理并未界定目標(biāo)的類別和性質(zhì)。組織往往僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后性的，不能表征組織未來成功的能力。,目標(biāo)管理（Management by Obje

57、ctives，簡稱MBO）,平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC),1992年，美國哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓通過對(duì)12家績效領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略研究，在哈佛商業(yè)評(píng)論雜志上發(fā)表了一篇績效管理系統(tǒng)的論文，提出了平衡計(jì)分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一個(gè)平衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。 此后，平衡計(jì)分卡由“績效考核階段”發(fā)展到“戰(zhàn)略考核和管理階段”。 “過去80年來最具影響力的十大管理理念”哈佛商業(yè)論壇 世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC作為戰(zhàn)略管理工具,財(cái)富雜志研究表明，只有不到10%的有效制定的戰(zhàn)略

58、得到了有效的實(shí)施。大約70%的企業(yè)失敗不是因?yàn)閼?zhàn)略不行，而是實(shí)施不當(dāng)。,平衡計(jì)分卡：戰(zhàn)略展開和績效管理的方法,指組織和員工的學(xué)習(xí)與成長,平衡計(jì)分卡：KPI之間的相關(guān)關(guān)系,平衡計(jì)分卡的縱向、橫向展開,,,,平衡計(jì)分卡,公司,部門A,團(tuán)隊(duì)A1,員工A11,,部門B,部門C, ,團(tuán)隊(duì)A2,團(tuán)隊(duì)B1,團(tuán)隊(duì)B2, , ,員工A12,員工A21,員工B11,員工B12,5.2.2 績效預(yù)測 根據(jù)組織確定的用來追蹤行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)展情況的關(guān)鍵績效指標(biāo)，組織長、短期計(jì)劃時(shí)間區(qū)間的預(yù)測績效是怎樣的；組織如何將預(yù)測績效與競爭者或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測績效相比較；如何將其與關(guān)鍵的標(biāo)桿、目標(biāo)及以往績效相比較；如果與競爭者或?qū)Ρ冉M

59、織的當(dāng)前和預(yù)測績效相比存在差距時(shí)，組織將如何應(yīng)對(duì)。,通過各種渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，運(yùn)用時(shí)間序列分析、回歸分析等定量、定性方法進(jìn)行預(yù)測； 預(yù)測績效時(shí)可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機(jī)、新市場、產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新等。,5 戰(zhàn)略策劃,,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略展開,制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（包括人力資源計(jì)劃），并配置資源實(shí)施之,制定監(jiān)測行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng),績效預(yù)測：自己的、對(duì)手和標(biāo)桿的,明確戰(zhàn)略制定過程 分析內(nèi)外部環(huán)境，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方案,,適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,,,使命、愿景,,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“戰(zhàn)略策劃”類目,對(duì)上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享，不斷提升成熟度,,6.1.1 對(duì)顧客和

60、市場的了解 確定顧客、顧客群和細(xì)分市場 了解關(guān)鍵的顧客要求和期望及其買點(diǎn) 顧客信息用于改進(jìn)和創(chuàng)新 方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,6.1 顧客和市場的了解（45分）,6 以顧客和市場為中心,6.2 顧客關(guān)系與滿意（45分）,6.2.2 顧客滿意的測定 確定顧客滿意、不滿意和忠誠 產(chǎn)品、服務(wù)及交易質(zhì)量跟蹤 競爭與標(biāo)桿對(duì)比 方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,6.2.1 顧客關(guān)系的建立 建立關(guān)系以贏得顧客 確定顧客訪問途徑和接觸要求 顧客投訴管理 方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,為了當(dāng)前及將來的產(chǎn)品和服務(wù)，組織如何確定顧客、顧客群和市場細(xì)分；組織如何在這一過程中將競爭者的顧客及其他潛在的顧客和市場都考慮在內(nèi)

61、 如何了解關(guān)鍵的顧客要求和期望及其對(duì)購買或顧客關(guān)系的相對(duì)重要性；針對(duì)不同顧客群的不同了解方法 使用當(dāng)前和以往的顧客信息，用于產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)、營銷、過程改進(jìn)和新商機(jī)的開發(fā)，更加關(guān)注顧客 如何使了解的方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向（包括市場變化）同步,6.1 顧客和市場的了解（45分） 組織應(yīng)說明如何確定顧客和市場的要求、需要、期望和偏好，以確保產(chǎn)品和服務(wù)不斷符合需要和開發(fā)新的商機(jī),目標(biāo)顧客群：直接、間接 細(xì)分市場：區(qū)域的、顧客層次的、年齡的、性別的等,包括營銷和銷售信息、顧客滿意和忠誠數(shù)據(jù)、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等。,6 以顧客和市場為中心,顧客群分類及交易特點(diǎn)（供參考）,,,,,,,

62、按顧客所在行業(yè) ,卡諾模型：當(dāng)然的質(zhì)量和有魅力的質(zhì)量,把您想到的告訴我們， 讓我們給您想不到的 ,KANO(狩野)模型新進(jìn)展：魅力質(zhì)量的生命周期,質(zhì)量創(chuàng)新,質(zhì)量控制,質(zhì)量改進(jìn),6.2.1 顧客關(guān)系的建立 如何建立關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度。 關(guān)鍵的顧客訪問途徑（查詢、交易和投訴）及關(guān)鍵的接觸要求，并展開到顧客反應(yīng)鏈的所有人員和過程 如何處理顧客投訴，有效、迅捷地解決以減少不滿意和流失，積累和分析投訴信息用于改進(jìn) 如何使方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,6.2 顧客關(guān)系與滿意（45分） 組織應(yīng)說明如何建立關(guān)系以贏得顧客、滿足和留住顧客，以及增加顧客忠誠度。還應(yīng)說明組織如何確定

63、顧客滿意程度和不滿意程度。,例如，直接拜訪、定貨會(huì)、電子商務(wù)、電話、傳真等,如：與關(guān)鍵顧客建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以贏得顧客，增加重復(fù)購買的頻次和獲得積極的推薦,例如向顧客承諾處理的時(shí)限和內(nèi)容，并履行承諾,組織應(yīng)當(dāng)關(guān)注處理投訴和進(jìn)行改進(jìn)的過程接口，如負(fù)責(zé)投訴處理和利用投訴進(jìn)行改進(jìn)的部門和過程間的溝通、協(xié)調(diào)等,,,,,6 以顧客和市場為中心,顧客關(guān)系的五種境界,,,,,共享生命 （白頭偕老）,顧客忠誠度,顧客終身價(jià)值,,正式戰(zhàn)略伙伴 （結(jié)婚）,,,,一次性買賣 （偶遇）,顧客保留 （戀愛）,確定伙伴關(guān)系 （訂婚）,engagement,,顧客投訴的“水下冰山”模型,6.2.2 顧客滿意的測定 如何確定

64、顧客滿意、不滿意和忠誠，測量方法因不同顧客群而異；如何獲得可用的信息，用于改進(jìn)活動(dòng) 如何跟蹤產(chǎn)品、服務(wù)和交易質(zhì)量，及時(shí)獲得可用的反饋信息 如何獲取和使用可與競爭對(duì)手/可對(duì)比組織、同行業(yè)標(biāo)桿相比較的顧客滿意信息 如何使方法與經(jīng)營需要和發(fā)展方向同步,例如產(chǎn)品開箱合格率和故障率、顧客投訴量的異常變化等,定期評(píng)價(jià)測量顧客滿意的方法，并對(duì)這些方法的適用性、有效性進(jìn)行分析和改進(jìn),顧客對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)滿足其要求程度的感受,,購買決定,6 以顧客和市場為中心,顧客忠誠 Customer Loyalty,顧客在對(duì)某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買該產(chǎn)品或服務(wù)，以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。 忠

65、誠的顧客對(duì)組織及其產(chǎn)品或服務(wù)有明顯的情感傾向性，能承受組織有限的漲價(jià)和抵制組織的競爭者的降價(jià)或傾銷價(jià)。 顧客忠誠度的“純度”表現(xiàn)的忠誠“1-4” 壟斷性忠誠裝固定電話、航空油料 習(xí)慣性忠誠沒時(shí)間，隨便買 刺激性忠誠VIP卡 更換成本高的忠誠財(cái)務(wù)軟件、沒有愛情的婚姻 信賴性忠誠Fans效忠、奉獻(xiàn)、真愛,效 忠 度,顧客忠誠度測評(píng)方法,顧客保留（或重復(fù)購買） 顧客保留推薦 顧客未來的購買和推薦意愿,眼里只有你？,,滿意度價(jià)值鏈,員工滿意度,顧客滿意度,顧客忠誠度,市場份額/利潤,留住老顧客的成本<<贏得新顧客的成本！,,測量和改進(jìn)顧客滿意,顧客和市場的了解,確定顧客群和細(xì)分市場（當(dāng)前和未來） 了

66、解需求、期望和偏好 當(dāng)前/過去的顧客信息的應(yīng)用,標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容相互關(guān)系的系統(tǒng)理解“以顧客和市場為中心”類目,建立和維護(hù)顧客關(guān)系,與顧客建立密切的關(guān)系,確定顧客接觸要求并傳達(dá),及時(shí)有效地解決顧客投訴，并驅(qū)動(dòng)改進(jìn),,,測量顧客滿意度和忠誠度,運(yùn)用顧客滿意和不滿意的數(shù)據(jù)，改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)和組織運(yùn)營,跟蹤產(chǎn)品、服務(wù)和交易質(zhì)量,對(duì)上述方法進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)和創(chuàng)新、分享，使之與業(yè)務(wù)需要和發(fā)展方向同步,,,,,,,,,,基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理,7.1.1 績效測量 選擇、收集、整合與監(jiān)測 自我對(duì)比、競爭對(duì)比與標(biāo)桿對(duì)比 績效測量系統(tǒng)與業(yè)務(wù)需要和發(fā)展方向同步,7 測量、分析和知識(shí)管理,7.1 組織績效的測量、分析和改進(jìn)（45分）,7.1.2 績效分析、評(píng)審和改進(jìn) 分析、評(píng)審 持續(xù)性改進(jìn)和突破性改進(jìn) 組織績效評(píng)審與關(guān)鍵過程評(píng)估、改進(jìn)相結(jié)合,7.2 信息、信息技術(shù)和知識(shí)的管理（45分）,7.2.1 信息資源的管理 獲得和提供 軟硬件的可靠性、安全性、友好性 災(zāi)難恢復(fù) 與業(yè)務(wù)需要、發(fā)展方向和技術(shù)變化同步,7.2.2 組織的數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)管理 準(zhǔn)確性、完整性、可靠性、及時(shí)性、安全性、保密性 知識(shí)管理,7.1.1 績效測量