Chief Financial Officer,高級財務(wù)管理,所謂的高級財務(wù)管理是企業(yè)集團的財務(wù)管理，是多級法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團的財務(wù)管理。 本書從介紹企業(yè)集團組織形式及其本質(zhì)，以及財務(wù)管理特征、企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制著手，然后逐步展開討論企業(yè)集團財務(wù)管理的各部分內(nèi)容。,全書總有十三章，分九次課講完，教材內(nèi)容新穎，詞句簡練抽象，有一定的難度。是中央電大統(tǒng)設(shè)課程，由中央電大統(tǒng)一命題，要求同學們研讀此書，在理解的基礎(chǔ)上加以記憶，才有可能取得較好的學習成績。 根據(jù)復習大綱本學期不作要求的章節(jié)有：第三章第四節(jié)、第四章第三節(jié)、第七章第三節(jié)、第九章。,第一章 高級財務(wù)管理概述,本章主要討論： 1、企業(yè)集團組織形式與本質(zhì)的差異。 2、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障。 3、企業(yè)集團財務(wù)管理的各項特征。,第一節(jié) 企業(yè)集團組織形式及其本質(zhì),一、企業(yè)集團組織形式的產(chǎn)生 市場經(jīng)濟高度發(fā)展和股份制企業(yè)成熟，市場競爭激烈，企業(yè)為在日益增強的競爭風險中生存，不得不謀求資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢，即產(chǎn)生了多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體一企業(yè)集團，企業(yè)集團體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)及競爭優(yōu)勢。,二、企業(yè)集團本質(zhì)意義及基本特征 企業(yè)集團本身并不是法人，即不具備法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利，而是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。能不能隨意將多個法人企業(yè)捆綁在一起就可以冠以“企業(yè)集團”的名義，回答應(yīng)該是否定的，屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，各聯(lián)合公司必須能夠遵循集團組建的宗旨，確能實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢及管理協(xié)同優(yōu)勢。,達不到這兩個要點的所謂“企業(yè)集團”只是一個湊合體而已，這種湊合體，將面臨更多的矛盾，更嚴重的內(nèi)耗，更低的效率和必然失敗的結(jié)局。,企業(yè)集團雖不是法人，又不能行使民事權(quán)利，是不是違反了民法的基本通則呢？回答也應(yīng)該是否定的。因為企業(yè)集團中的子母公司都擁有彼此平等的法人地位與權(quán)利，都能遵循民法的基本通則，并能行使民事權(quán)利，而是將“個性”統(tǒng)一在企業(yè)集團的“共性”之中，形成了一個特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)，進行了權(quán)利與地位的整合重組。,具有本質(zhì)意義的企業(yè)集團具有四方面的特征： 1、資源聚集整合性與管理的協(xié)同性。 2、子母公司及其他各成員企業(yè)彼此之間 必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性的運行。 3、必須使所確立的“規(guī)范”有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化目標，同時也有利于實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益最大化目標。,4、管理總部母公司必須充分發(fā)揮核心主導的功能，并通過制定集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序的運行，確立行為的基本規(guī)范與準則。 不具備上述四大特征就不能視為企業(yè)集團。,三、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障 企業(yè)集團組建是否成功，關(guān)鍵在于有優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線依存互動，而構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。教材從諸多企業(yè)集團失敗的教訓，所存在著四個共同的、致命的缺陷來闡述企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，而我們可以從正面來說明企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障。,第一、集團的組建與資源的配置上要有明確的企業(yè)發(fā)展主線。 第二、集團的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團核心產(chǎn)業(yè)差異不大，能使總部在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的“核心編織”下進行資源與作業(yè)的整合配置，使信息及管理共享。,第三、集團生成應(yīng)出于成員企業(yè)的自愿，使得管理總部能從集團整體上實施一體化的管理與決策。 第四、集團總部應(yīng)有一位具有企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識與領(lǐng)導能力與領(lǐng)導魄力的最高決策者，并加之有一批志同道合的中堅骨干力量來管理整個企業(yè)集團。,第二節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理特征,從企業(yè)集團財務(wù)管理主體、目標、客體、管理方式及管理環(huán)境等方面，來討論企業(yè)集團財務(wù)管理特征。,一、財務(wù)管理主體及其特征。 從二方面去理解： 其一、企業(yè)集團中的母公司借助資本杠桿效應(yīng)，對成員企業(yè)實施層層控股與參股，對所控制的子公司及其成員企業(yè)的融、投資決策及利潤分配，來制定統(tǒng)一戰(zhàn)略實施、統(tǒng)一規(guī)劃，母公司成為企業(yè)集團管理的核心，發(fā)揮一元中心的作用。,其二、企業(yè)集團中的母公司、子公司及其他成員企業(yè)，都具有獨立的法人地位，有相應(yīng)獨立的經(jīng)營理財?shù)淖灾鳈?quán)，這就決定了企業(yè)集團財務(wù)管理主體不可能只有一個，而體現(xiàn)了一種一元核心下的多層級的復合結(jié)構(gòu)特征。,二、財務(wù)管理目標及其特征 企業(yè)集團財務(wù)管理目標及其他企業(yè)財務(wù)管理目標無本質(zhì)上的差異。都必須實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為理財?shù)幕灸繕?。而企業(yè)集團財務(wù)管理目標的特殊性緣于財務(wù)主體的多級復合結(jié)構(gòu)。,企業(yè)集團財務(wù)管理目標應(yīng)這樣表述:,總部在財務(wù)管理目標的定位，必須從集團整個利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司，母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化。,三、財務(wù)管理客體及其特征 財務(wù)管理客體就是財務(wù)管理對象，財務(wù)管理對象通常都限定于資金或資金運動的范疇。 教材通過企業(yè)集團財務(wù)管理對象與單一法人企業(yè)財務(wù)管理對象的比較，來闡述企業(yè)集團財務(wù)管理對象的特征。,（一）、單一法人制企業(yè)資金運動在單一財務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)。而企業(yè)集團資金運動涉及到多個理財主體及其不同的層面，是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系。 （二）、單一法人制企業(yè)財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄。而企業(yè)集團有著廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域。,（三）、單一法人制企業(yè)，資金可調(diào)劑的彈性較小，企業(yè)集團資金運動的整體中可調(diào)劑的彈性較大。 （四）、企業(yè)集團在財務(wù)關(guān)系上，較單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益關(guān)系、采取的財務(wù)對策及手段要復雜得多。,四、財務(wù)管理方式及其特征。 多層級的財務(wù)主體，復雜的財務(wù)管理對象，日益加劇的市場競爭環(huán)境，處理好各方面的利益關(guān)系，最大限度的調(diào)動各成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性、不斷強化市場競爭優(yōu)勢，推動資金運動的高效率性，決定了企業(yè)集團財務(wù)管理方式應(yīng)選擇全面預算制度管理方式，利用這種管理方式意味著企業(yè)集團財務(wù)理念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)化。也是反映企業(yè)集團管理日趨科學化的標志。,五、財務(wù)管理環(huán)境及其特征 財務(wù)環(huán)境主要是指財務(wù)資源的環(huán)境，與單一法人制企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)資源環(huán)境是廣泛的。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要而廣泛涉及到商品市場與金融市場，如籌集資金、收付各種款項、償還債務(wù)本息、派發(fā)股息紅利等。有些大型企業(yè)集團，還設(shè)有獨立從事金融投資活動的財務(wù)公司。判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源優(yōu)勢取決于以下三個方面： 教材P910,本章小結(jié)： 理解教材列出的3點小結(jié)。P11 教材P11,第二章 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制,本章有五節(jié)內(nèi)容只討論6個問題。,第一節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)概述,一、公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容。 （一）什么是公司治理結(jié)構(gòu)？ P13 （二）公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：,1、公司治理的首要問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排，因為產(chǎn)權(quán)明晰及其結(jié)構(gòu)的配置直接牽涉到公司的控制權(quán)以及與之相關(guān)的其他各種權(quán)利，這是研究公司治理結(jié)構(gòu)的前提條件。 2、公司治理結(jié)構(gòu)由所有者董事會經(jīng)營者三個基本層面構(gòu)成，其中董事會屬于核心地位。,董事會的職責有三個方面。 （1）公司重大事項決策權(quán)，包括對經(jīng)營者（總經(jīng)理）的選聘與解聘權(quán)。 （2）確立對經(jīng)營者的督導機制，以規(guī)范經(jīng)營者的行為，以其能達到既定的價值目標。 （3）通過酬薪計劃的制定與實施，塑造對經(jīng)營者的激勵與約束機制，以保障資本保值和增值的目標實現(xiàn)的高效率與高效益。,董事會是企業(yè)集團重大事項決策機構(gòu)和企業(yè)集團經(jīng)營的督導機構(gòu)，它由董事長和若干董事組成，董事會各成員，在企業(yè)集團負有一定的職責，因此，還要建立董事問責制，一但公司業(yè)績不準，必須首先追究董事長最高領(lǐng)導責任，然后依次追究直接執(zhí)行各董事的責任，因為，公司失敗的根源是來自于決策的失誤。,（4）在董事會外部還應(yīng)由中小股東代表、債僅人代表、雇員工會代表、金融機構(gòu)代表、政府稅收機構(gòu)代表、政府法律部門代表、社會審計部門代表、企業(yè)外部業(yè)內(nèi)專家代表、社區(qū)街道組織代表組成監(jiān)事會。監(jiān)事會不隸屬股東大會，主要對董事會，特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。從而保護中小投資者的利益。,綜上所述，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并非是一套靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和制度安排，而是委托人與代理人、所有者與經(jīng)營者、債權(quán)人與債務(wù)人、管理者與被管理者在不同利益相關(guān)者之間權(quán)責利關(guān)系的互動和博弈的過程。是產(chǎn)權(quán)配置基礎(chǔ)上的決策機制與督導機制塑造與發(fā)揮作用的過程。所謂博弈不是管理層內(nèi)部的勾心斗角，而是在同一盤棋中，明確各自的責權(quán)利關(guān)系，并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)，以達到企業(yè)集團效益與效益最大化的目的。,二、公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式。 公司治理結(jié)構(gòu)按照投資者行使權(quán)力的情況分為兩種基本模式。 （一）外部人模式。 （英美模式）,其主要特征是： 1、股權(quán)分散在個人和機構(gòu)投資者手中。 2、以資本市場為基礎(chǔ)對管理層進行監(jiān)督。 3、通過建立和建全法律、法規(guī)體系來保護投資者利益和保障信息披露。,（二）內(nèi)部人模式（日德模式） 其主要特征 1、股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團中。 2、通過公司內(nèi)部的直接控制機制對管理層進行監(jiān)督。,內(nèi)部人模式又有三種形式。 （1）以銀行為中心的模式。 （2）交叉持股模式 （3）家族和政府模式。,第二節(jié) 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu) 的核心問題,在多級法人制的企業(yè)集團里，公司治理的基本宗旨是在謀求集團整體利益最大化的前提下協(xié)調(diào)處理好不同利益主體間的責權(quán)利關(guān)系。圍繞著這一宗旨，總部必須解決好幾個核心問題。,一、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)。 總部（母公司）不能對子公司及其他成員企業(yè)實施有效控制，就不能談及治理問題。母公司要實施有效控制必須是子公司的第一大股東，擁有子公司50%以上的股權(quán)，就于子公司有絕對控股權(quán)，或為絕對的第一大股東。,雖然有些母公司擁有子公司50%以下的股權(quán)，但在所有股東里所持的股權(quán)比例最高，即可以成為相對第一大股東，同樣可以相對控制子公司，但母公司的股權(quán)要注意第三者的收購。,母公司爭取絕對控股方式，還是爭取相對控股方式，以及持股比例大小，要結(jié)合下列因素把握。 （一）子公司的重要程度。 （二）股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。,（三）市場效率。母公司應(yīng)想盡一切辦法來達到企業(yè)集團效益最大化，以及資本報酬達到期望的目標，應(yīng)穩(wěn)住中小投資者，不使其轉(zhuǎn)移投資方法，從而保持對子公司的控制權(quán)，也可以將競爭機制引入股權(quán)結(jié)構(gòu)，機構(gòu)投資者就是一個典型例子。,二、管理的集權(quán)制與分權(quán)制。 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)的問題，關(guān)系到集團總部對成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團體協(xié)作機制的塑造。,（一）權(quán)的涵義及層次結(jié)構(gòu)。 按法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說“權(quán)”是指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)、財權(quán)、及人事權(quán)等。 集權(quán)與分權(quán)的差別不在于“權(quán)”的集中或分散，而在于“權(quán)”的范疇的界定與層次的劃分。,大致可以分為五個基本層次。 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與公司政策及其制度保障體系的制定，解釋與調(diào)整權(quán)。 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非例外事項的處置權(quán)。,第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)。 第四層次：從集團總部角度來看，屬于一般的日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等。 第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階的企業(yè)管理決策權(quán)。,（二）集權(quán)與分權(quán)差別。 集權(quán)與分權(quán)的差別，并不是一個簡單的權(quán)力的“集中”和“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。,集權(quán)：第一、第二層次全部歸總部，其余歸子公司及成員企業(yè)，總部還應(yīng)擁有部分或大部分第三、第四、第五層次權(quán)力。 分權(quán)：第一、第二層次全部歸總部，子公司和其他成員企業(yè)擁有第三、第四、第五權(quán)力層次的大部分或者全部。,（三）集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比效。 集權(quán)制與分權(quán)制其實各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高低之分。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團的管理政策，是企業(yè)集團基于環(huán)境的約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢而定的權(quán)變性策略。,（四）集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素。 選擇集權(quán)或分權(quán)管理體制要考慮集團的類型、發(fā)展的不同階段、不同階段的戰(zhàn)略目標取向等因素。 1、企業(yè)集團不同類型與管理體制的選擇。,企業(yè)集團有三種基本類型，有資本型企業(yè)集團、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團、管理型企業(yè)集團。 （1）資本型企業(yè)集團：母公司對子公司一般選擇集權(quán)管理制，但有些所屬的子公司純屬于生產(chǎn)經(jīng)營實體，母公司則又可以選分權(quán)管理制。,（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團：對于那些與總部存在母子關(guān)系的成員企業(yè)，是采用何種管理體制，可以類似于資本型企業(yè)集團。但產(chǎn)業(yè)型集團，產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系突出，總部并不具直接或間接的控股權(quán)甚至沒有股權(quán)關(guān)系，選擇何種管理體制就不能由總部完全獨立的選擇。,（3）管理型企業(yè)集團： 管理型企業(yè)集團不同于資本型企業(yè)集團，也不同于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，總部對全資子公司取集權(quán)或分權(quán)管理體制，全資子公司對下屬成員企業(yè)順勢擇取集權(quán)或分權(quán)的管理方式。,2、企業(yè)集團不同發(fā)展階段與管理體制的選擇。 （1）初創(chuàng)階段完全有必要通過集權(quán)方式。 （2）隨著集團規(guī)模不斷地擴大，也稱為定向發(fā)展階段在集權(quán)制總體框架下初步分權(quán)管理被提到了議事日程。,（3）企業(yè)集團進入分權(quán)程度擴大以至充分分權(quán)階段，如何把握好分權(quán)與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題。 （4）當集權(quán)與分權(quán)交互融合的管理體系步入成熟階段，在管理體制上，企業(yè)集團決不能墨守成規(guī)，而必須順應(yīng)環(huán)境的變化進行持續(xù)不懈的創(chuàng)新與變革。,3、企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇。 （1）從戰(zhàn)略角度對管理體制進行抉擇，類似于母公司對子公司股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排。 （2）對一些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)等沒有關(guān)系的其他成員企業(yè)則沒有必要實行集權(quán)管理。,（五）中國企業(yè)集團管理體制的選擇與未來判斷。 中國企業(yè)集團體現(xiàn)為一種先子公司而后生成母公司直至形成企業(yè)集團的反自然特征，存在著財權(quán)多層次分割、過度分散與失控、組織不正規(guī)、管理混亂競爭力低下的弊病和問題，針對種種現(xiàn)實問題，顯然有必要首先通過集權(quán)方式，強制集團的組織管理與行為理念無序逐步走向有序，集權(quán)制具有了現(xiàn)實的必要性。預見未來的一定時期內(nèi)中國企業(yè)集團首選集權(quán)管理模式。,三、組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本模式。 1、直線制組織結(jié)構(gòu)模式。 直線制組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團不設(shè)專門的職能機構(gòu)，而是按照集團管理層階的垂直關(guān)系確定各自的權(quán)利與責任。,集團總部,子公司,子公司,子公司,成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),圖示：,優(yōu)點：機構(gòu)簡單、決策迅捷、政令統(tǒng)一、責權(quán)明確，有利于決策管理提高。 缺點：缺乏合理分工與橫向溝通協(xié)作，且要求上一層階的決策管理者須具有管理下屬的全方位的知識與能力，一旦業(yè)務(wù)龐雜或決策管理者能力素質(zhì)有限，往往會使決策管理者陷入日常瑣碎事務(wù)中，且極易誘發(fā)決策管理者臆斷專行。,2、職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 這種模式是指企業(yè)集團按照分工負責的原則，建立必要的職能機構(gòu)并分別在各自的權(quán)責范圍內(nèi)行使管理與控制。,集團總部,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),圖示：,優(yōu)點：符合專業(yè)分工。 缺點：容易造成多頭領(lǐng)導，協(xié)調(diào)困難，磨擦內(nèi)耗等。,3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式 這種模式克服以上兩種模式的缺點： 圖示：,集團總部,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式： 企業(yè)集團按照業(yè)務(wù)不同類別或不同市場區(qū)城分別建立相應(yīng)的經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在集團總部的統(tǒng)一領(lǐng)導下實行獨立經(jīng)營、單獨核算自負盈虧。 圖示：,集團總部,職能機構(gòu),職能機構(gòu),A產(chǎn)品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)品事業(yè)部,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),制造 產(chǎn)品,制造 產(chǎn)品,制造 產(chǎn)品,優(yōu)點：能促使各事業(yè)部強化競爭意識，提高效率和效益。 缺點：總部與事業(yè)部協(xié)調(diào)難度大、機構(gòu)重疊、人員浪費、費用加大。,5、短矩制組織結(jié)構(gòu)模式： 這種組織結(jié)構(gòu)，是按職能部門與產(chǎn)品或市場區(qū)域劃分的事業(yè)部相結(jié)合的方式確立企業(yè)集團的管理組織體系，按職能劃分的縱向關(guān)系與按執(zhí)行任務(wù)劃分橫向關(guān)系形成一個矩陣模式。 圖示：,集團總部,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,A產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,優(yōu)點：能夠?qū)⒏黝悓＜壹幸黄?，通力合作，有效的解決各類產(chǎn)品制造的技術(shù)問題，信息溝通，提高效率和效益。 缺點：關(guān)系較復雜，易發(fā)生矛盾。 6、多維制組織結(jié)構(gòu)模式。 規(guī)模龐大的企業(yè)集團中，集團管理組織并相應(yīng)的財務(wù)管理組織系統(tǒng)由三方面構(gòu)成。P28,（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當遵循的原則。 1、環(huán)境適應(yīng)原則。P28 2、權(quán)責利明確與對稱原則。P28 3、三權(quán)分立制衡原則。P28,四、董事會職能。 董事會職能定位于決策與督導（包括建立激勵制度）兩個基本方面。 五、監(jiān)事會職能。 監(jiān)事會主要對董事會，特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用，保護廣大中小投資者的利益。,六、經(jīng)營者權(quán)責。 P30 七、董事問題制度。 公司業(yè)績不佳，必須首先道究董事長的責任，其次對各執(zhí)行董事追究相應(yīng)的責任。,第三節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理體制,一、財務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當局或集團總部界定各方面財務(wù)管理的責權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團管理體制的重要組成或部分，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。 財務(wù)管理體制與集團管理體制相比有下面五個方面的特征（即異同）。P31,二、財務(wù)管理體制設(shè)計的原則。（了解其標題即可） （一）母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。 （二）充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。 （三）適應(yīng)集團不同的組織結(jié)構(gòu)。,第四節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)組織與決策制度,本節(jié)主要掌握集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定位。（即職責權(quán)限）,財務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)人員配備、財務(wù)管理機構(gòu)及財務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分、財務(wù)決策的程序安排等。從國內(nèi)外集團財務(wù)管理體制發(fā)展趨勢看，基本上不存在著絕對集權(quán)或分權(quán)概念，更多地體現(xiàn)為一種集權(quán)與分權(quán)相互糅合的體制特征，只是集權(quán)或分權(quán)的程度有所差異而已。,在集權(quán)與分權(quán)相互糅合的財務(wù)管理體制下，企業(yè)集團財務(wù)決策管理過程通常涉及到四個不同層面的財務(wù)主體或財務(wù)管理機構(gòu)；母公司董事會_集團財務(wù)總部 _內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司_子公司財務(wù)部。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團里，集團財務(wù)總部往往還設(shè)有財務(wù)派出機構(gòu)_事業(yè)部財務(wù)部。不同層面的財務(wù)管理機構(gòu)在集團一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策下各司權(quán)責，協(xié)調(diào)動作，構(gòu)成一個有機的集團財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。,一、母公司董事會及其財務(wù)權(quán)限 母公司董事會不屬于財務(wù)管理專職機構(gòu)，它的財務(wù)權(quán)限有三方面 35 二、集團財務(wù)總部及其職責權(quán)限。 集團財務(wù)總部通常就是母公司財務(wù)部，它是集團日常財務(wù)管理的直接發(fā)動者和組織領(lǐng)導者。它的職能與權(quán)限有八個方面。 P35P36,三、財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司及其職責權(quán)限。 （一）財務(wù)結(jié)算中心。 財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團母公司設(shè)置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務(wù)結(jié)算中心也可以叫作內(nèi)部銀行。財務(wù)結(jié)算中心是隸屬于母公司及其財務(wù)部的職能機構(gòu)，本身不具備法人 地位。,（二）財務(wù)公司。 比較財務(wù)結(jié)算中心，財務(wù)公司存在三大區(qū)別 P37 四、子公司財務(wù)部及其職責權(quán)限。 子公司財務(wù)部可單獨設(shè)置也可以不單獨設(shè)立，但不管是否單獨設(shè)立，有兩點是必須明確的。 P38,五、事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)及其職責權(quán)限。 事業(yè)部是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。 P38,第五節(jié) 財務(wù)控制制度,為什么要建立財務(wù)控制制度？ P39,一、財務(wù)控制目標定位。 效率是企業(yè)集團生命之根本，財務(wù)控制也必須以效率為著眼點，但效率并非直接產(chǎn)生于控制，而應(yīng)以激勵機制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責任感。所以實施財務(wù)控制的宗旨首先是為了更好的發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹的為了控制而控制P48小結(jié)的第5小點,二、責任預算制度，財務(wù)報告制度以及財務(wù)總監(jiān)的委派制度的作用？ P48小結(jié)的第6小點,三、財務(wù)信息質(zhì)量標準。 有四方面的內(nèi)容： （一）財務(wù)信息質(zhì)量標準。 財務(wù)信息必須具備兩個最基本的特征，有用性與重要性。只有具備這兩個基本點才能談其質(zhì)量問題。,（二）財務(wù)信息的報告標準。 有絕對報告標準與限制報告標準兩類型：P40 （三）財務(wù)信息報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)。P41 （四）財務(wù)信息報告組織程序。 信息報告的組織程序需要解決的核心問題。P41P42,四、企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制的類型及優(yōu)缺點。 財務(wù)總監(jiān)委派制分為三種類型，財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。,（一）財務(wù)監(jiān)事委派制。 母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專司對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督職能。 優(yōu)點：P44 缺點：P45,（二）財務(wù)主管委派制。 母公司以總部管理者身份，通過行政任命的方式對子公司派出財務(wù)主管人員，直接介入子公司的管理決策層。 優(yōu)點：P46 缺點：P46-P47,（三）財務(wù)監(jiān)理委派制 母公司派出的財務(wù)總監(jiān)有財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。 優(yōu)點：P47 缺點：P47,本章小結(jié): 6點內(nèi)容希望同學們認真閱讀。 附文（略）,第三章 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略,本章討論7個問題：,第一節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略體系,1、財務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征。,財務(wù)戰(zhàn)略是指公司為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方法和策略，它是公司戰(zhàn)略重要的組成部分。財務(wù)戰(zhàn)略具有四方面的特征。,（一）支持性即對公司戰(zhàn)略中的生產(chǎn)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的支持性。 （二）互逆性雖然財務(wù)戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。但從戰(zhàn)略角度出發(fā)，財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風險程度變動而進行互逆性的調(diào)整?；ツ嫘钥衫斫鉃椋谀撤N情況下為了規(guī)避公司的風險，財務(wù)戰(zhàn)略也可能對公司的其他戰(zhàn)略起著一些約束的作用。,（三）動態(tài)性 企業(yè)環(huán)境是經(jīng)常變動的，財務(wù)戰(zhàn)略的作用在于以變制變。如P52 （四）全員性 財務(wù)戰(zhàn)略的全員性，意味著財務(wù)戰(zhàn)略管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導，以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心，以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進行的全員管理。,二、財務(wù)戰(zhàn)略的類型 （一）按生命周期劃分： 一個企業(yè)從開創(chuàng)、成長、成熟到調(diào)整等四個階段所經(jīng)歷的時間稱為生命周期，財務(wù)戰(zhàn)略接生命周期劃分，可分為初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略、成長期的財務(wù)戰(zhàn)略、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略和調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略四種類型。,（二）按財務(wù)管理對象劃： 按財務(wù)管理的對象劃分有籌資戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略三種形態(tài)。 （三）按總部經(jīng)營方針劃分： 有擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)固型財務(wù)戰(zhàn)略。,第二節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)是指為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與應(yīng)用這些資本的方略。財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定，要有一定的現(xiàn)實基礎(chǔ)，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實際就是討論財務(wù)戰(zhàn)略目標定位。 本節(jié)主要討論兩個問題。,一、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 影響財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的因素有：資本市場、管理者的風險意識及公司治理結(jié)構(gòu)等多種因素。,（一）資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響有三個方面 第一、資本市場是籌集資金的主要場所P59 第二、資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)P59 第三、資本市場在某種程度上向公司提供市場信號P59,（二）管理者風險對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響 財務(wù)戰(zhàn)略是由管理者制定出來的，它必然表現(xiàn)出管理者的意識，尤其是風險意識，從風險意識上區(qū)分管理者有三種結(jié)果，即風險厭惡者，風險中庸者和風險偏好者，三種不同類型的管理者對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定有著不同的影響。P60,（三）集團治理結(jié)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響 不同的公司治理有著不同的戰(zhàn)略決策，不同的戰(zhàn)略決策對財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定就必然帶來影響。這是因為：不同的公司治理機制會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序；其二，不同的公司治理結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導向。,二、財務(wù)戰(zhàn)略目標定位 財務(wù)戰(zhàn)略目標的定位其立足點是集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的問題。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是否清晰，不僅關(guān)系著企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略定位的準確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性運轉(zhuǎn)的高效率性，對企業(yè)集團的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種基本類型。分析兩種類型的優(yōu)與劣，是關(guān)系到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要問題。,（一）多元化戰(zhàn)略的分析： 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)集團投資經(jīng)營的多元化即多種經(jīng)營，從表面上看這種戰(zhàn)略是將企業(yè)集團的風險分散在各個方面，從而降低風險。因此多數(shù)企業(yè)集團認為這種類型較優(yōu)，而選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。然而事實并非如此，這是因為： 1、證券投資組合性防范風險而投資經(jīng)營多元化則為加大風險。P62,（1）證券投資組合，通俗地講，就是將雞蛋分散放在幾個菜籃中，從而分散了投資風險。股票、證券在金融市場中進出迅速，一般只有交易成本，而無市場開辟的成本。,（2）投資經(jīng)營多元化極大地分散企業(yè)集團的資源優(yōu)勢，喪失了進入市場的優(yōu)勢能力。多元化經(jīng)營投資必然會改變企業(yè)集團原有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)及市場結(jié)構(gòu)，使之面臨不同市場領(lǐng)域進入壁壘，承受開發(fā)市場的風險和高昂的成本。,（3）產(chǎn)業(yè)投資組合成本高，它不僅包括了巨大的開發(fā)成本、管理成本、而且還包括機會成本等。由于產(chǎn)業(yè)投資對象的自然屬性的限制，以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、項目與項目之間互斥、互補、獨立關(guān)系不同，便使得產(chǎn)業(yè)投資組合投資加大，組合的風險及效果存在著相當大的不確定性，,（二）專業(yè)化戰(zhàn)略的分析 傳統(tǒng)理論認為專業(yè)化是一種存在較大風險的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略，其原因就是在于特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其周期性，相應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展也將隨之陷入不良周期性波動的境地。但實踐中并非如此。,1、專業(yè)化是一種最具成效的投資戰(zhàn)略。 市場經(jīng)濟發(fā)展到了一定的程度，生產(chǎn)高度自動化，資源日顯稀缺，競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟社會，是專業(yè)化投資生成的條件基礎(chǔ)。這是因為：P63,2、專業(yè)化是一種風險最小的投資戰(zhàn)略。 市場需求發(fā)展是消費需求發(fā)生變化，向更高的層次發(fā)展，出現(xiàn)消費愿望的求新、求異，高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無限性，而企業(yè)集團投資專業(yè)化則能滿足市場的需求，它能聚合各種資源的優(yōu)勢，著力于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)，功能、質(zhì)量、價格等結(jié)構(gòu)模式，開辟一個更為廣闊的市場前景，從而將市場風險系數(shù)達到最小值。,（三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)戰(zhàn)略在集團架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 多元化投資戰(zhàn)略也不能全面的否定，這種投資戰(zhàn)略也存著一定的積極性。而專業(yè)化投資戰(zhàn)略也不能簡單理解為對某種產(chǎn)品或某個項目單一性的投資。無論是多元化戰(zhàn)略或者專業(yè)化戰(zhàn)略，都是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素順勢而擇定的結(jié)果。,就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。如果將兩者在集團的架構(gòu)下協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，則可以形成一個最佳的戰(zhàn)略架構(gòu)體系。即在集團整體框架下建立起一種一元“核心編造”下投資與經(jīng)營多樣化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略并非是一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。,企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的明確，為財務(wù)戰(zhàn)略定位提供了方針與指引，依托核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與理財行為規(guī)范，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了財務(wù)上的支持服務(wù)。,第三節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略實施策略,財務(wù)戰(zhàn)略實施策略可以理解為財務(wù)戰(zhàn)略的基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。,一、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略。 （一）初創(chuàng)期經(jīng)營風險與財務(wù)特征：初創(chuàng)期企業(yè)集團面臨著較大的經(jīng)營風險主要6個方面。P65-66,（二）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略定位。 初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)為穩(wěn)建一體化。 1、股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略。P66 2、一體化的投資戰(zhàn)略。P66,表現(xiàn)為4個方面 例：某企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部A和B，而A、B兩個事業(yè)部下屬有三個不同的子公司，假定6個子公司各自需新增項目投資均為100萬元，其各自預計收益情況如下表：,事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項目投資收益表 單位：萬元,假定集團總部只有400萬元的資本可供投資（較投資所需額少200萬元）。總部如果分別采用集權(quán)或分權(quán)來投付資本，則所取得的效益不同，如下表反映： 集權(quán)與分權(quán)兩種項目資本配置方式對企業(yè)集團效益的影響 單位：萬元,集權(quán)投付方式所取的效益280萬，大于分權(quán)投付方式，可見初創(chuàng)期采用集權(quán)方式較穩(wěn)。 3、無股利政策。 （1）企業(yè)集團在初創(chuàng)期不考慮分紅問題。 （2）如果一定要發(fā)放股利，可采用股票股利方式。,（三）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的實施。 財務(wù)戰(zhàn)略的實施應(yīng)遵循以下原則與程序P68,二、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略。 （一）發(fā)展期經(jīng)營風險與財務(wù)特征 企業(yè)集團步入發(fā)展期仍然面臨較大的經(jīng)營風險和財務(wù)壓力。其主要原因有三個方面P69,（二）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位 發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風險特征，要求處于該階段的企業(yè)集團應(yīng)當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。有關(guān)內(nèi)容如P6970,（三）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施 發(fā)展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施要從下面幾方面考慮。P7071 1、合理測定集團發(fā)展速度。 從銷售增長率和融資能力去預測,2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資。 3、充分規(guī)劃投資項目。 4、積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。 5、集團步入健康發(fā)展期時，為擴大集團規(guī)模，可采用各種靈活的方式來擴大其自身規(guī)模。,三、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略 （一）成熟期經(jīng)營風險與財務(wù)特征。 成熟期的基本標志是集團在市場地位相對穩(wěn)定，市場占有率相對較高，與此相對應(yīng)的財務(wù)特征的表現(xiàn)有有如下5個方面。 1、加強成本管理是成熟期財務(wù)管理的核心。P71 2、成熟期企業(yè)集團應(yīng)有較大的現(xiàn)金流入量。,3、成熟期有足夠的實力進行對外借款，而且還能充分利用負債杠桿作用來達到兩個目的，一是節(jié)稅，二是提高股權(quán)資本報酬率。為什么能節(jié)稅？因為大量舉債要支付相應(yīng)的利息費。利息費直接沖減稅前利潤，使所得稅少交，從而達到節(jié)稅的目的。總資產(chǎn)中的負債比例高于了資本比例，在其他條件不變的情況下，資本報酬率就相應(yīng)地提高了。,4、成熟階段。企業(yè)集團股本價值或股本票價值有可能被市場高估。 5、成熟期大小股東對企業(yè)集團具有較高的收益回報期望，高股利政策成為這一時期的必然。,（二）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略定位 1、激進的籌資戰(zhàn)略。 這種籌資戰(zhàn)略，其意義是對于市場相對穩(wěn)定的子公司，采用較高的負債率來提高母公司的投資報酬率。,例：某企業(yè)集團持有子公司（A）60%的股份，該子公司的資本總額為1000萬元，其資本收益率20%，利息率8%，假定A公司的產(chǎn)權(quán)比率（負債/資本）有兩種情況：一是30：70；二是70：30，前者為保守資本結(jié)構(gòu)，后者為相對激進的資本結(jié)構(gòu)。比較這兩種資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益的影響。 兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益影響 單位：萬元,激進型中稅后凈利雖然比保守型的減少了，但母公司對子公司的資本投入大幅減少，反而使資本報酬率明顯的提高。 2、積極利用市場資源，置換企業(yè)資本，可以通過三種形式進行 P23,3、拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位，成熟期來到也就意味著將逐步進入調(diào)整期，這時就應(yīng)著眼于未來投資方向的定位。 4、扎實的成本管理戰(zhàn)略。 P73 5、高股利分配戰(zhàn)略。,（三）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施。 成熟期財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實施，而是讓他們對集團目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識上要保持認同。并要解決以下問題： 1、從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵。 2、規(guī)范制度、強化財務(wù)控制。,四、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略 （一）調(diào)整期（再生期）經(jīng)營風險與財務(wù)特征，當原有的產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進入衰退期或夕陽階段，企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略需要做出大幅度的調(diào)整，并通過新產(chǎn)品開發(fā)與新產(chǎn)業(yè)進入而步入調(diào)整期。P75,（二）調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略定位 1、財務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略。P76 2、高負債率籌資戰(zhàn)略。P76 3、高支付率的分配戰(zhàn)略。P76,（三）調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略的實施 調(diào)整期的財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進，或者邊退邊進，因此財務(wù)上既要考慮擴張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效地實施退與進相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略，必須在財務(wù)上著重解決以下問題：P77,第四節(jié) （略）,本章小結(jié)三點內(nèi)容希望同學們加以理解。案例分析不作要求。,