機遇與挑戰(zhàn)并存,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司 2002年9月,廣西建筑綜合設計研究院管理診斷分析報告,（提交版）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page2,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設計院在前進 第三章：廣西綜合設計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設計院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page3,通過6月份的多次溝通，上海攀成德與廣西建筑綜合設計研究院（以下簡稱“綜合設計院”）雙方最終達成合作意向，雙方就綜合設計院的管理核心問題“績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榫C合設計院建立適應現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求的新機制。 本報告為該咨詢項目第一階段診斷工作的文本性成果，共分五部分內(nèi)容。 報告第一章闡述本咨詢項目的由來，攀成德對項目的認識，及完成本項目的工作方法。第二章簡要地分析近年綜合設計院的發(fā)展情況，發(fā)展的基本思路，并對綜合設計院的成功經(jīng)驗進行初步分析；第三章針對咨詢項目主題的企業(yè)盡職調(diào)查診斷分析，目的是圍繞廣西綜合設計院“績效考評與薪酬”這一課題，研究企業(yè)相關(guān)運營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、制度、人員和財務等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對綜合設計院進行了較多的管理剖析，有的已經(jīng)超出此次咨詢的范圍，一方面，作為專業(yè)的咨詢公司，我們的職業(yè)精神和使命促使對相關(guān)問題進行闡述，希望高層管理者能更全面地認識企業(yè)的現(xiàn)狀；另一方面，管理問題的相關(guān)性比較強，我們希望剖析能幫助管理者思考咨詢以外問題的解決方案，從而整體提升綜合設計院的管理水平。第四章是針對企業(yè)基層職工進行的問卷調(diào)查的結(jié)論及分析。第五章初步提出綜合設計院本次項目進一步深入的核心環(huán)節(jié)及解決方案框架，并提出下階段的工作計劃。,前 言,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page4,攀成德專業(yè)申明,1、本診斷報告系攀成德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對綜合設計院現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表綜合設計院內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務并非批評或指責，只是說明問題之需，管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷。 2、雖然攀成德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了綜合設計院項目涉及的主要問題，并提出了相應的咨詢方案框架，但綜合設計院自然擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論之評判權(quán)。 3、本報告的基礎(chǔ)資料來源于綜合設計院提供的相關(guān)文字材料和項目組對綜合設計院的深度訪談。 攀成德假定綜合設計院提供的所有文字材料均應是真實可靠的。 攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從綜合設計院管理創(chuàng)新咨詢項目需要的角度進行取舍。 攀成德假定對綜合設計院的問卷調(diào)查員工都真實地表達了他們的想法。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page5,依攀成德專業(yè)服務流程確定的項目實施,攀成德副總經(jīng)理李福和出任項目董事，攀成德高級咨詢師唐炎華博士出任項目經(jīng)理，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且精熟企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成攀成德“廣西綜合設計院績效考評與薪酬咨詢”項目小組 綜合設計院以雷翔院長為首組成項目領(lǐng)導小組，以黨委藍副書記為首組成項目工作小組 項目領(lǐng)導小組和項目董事 確定項目目標和方向，保證及調(diào)動資源供應，支持項目推進 對項目實施過程提供指導和監(jiān)督 授權(quán)項目小組和項目支持小組開展工作 攀成德項目經(jīng)理 策劃項目推進與控制項目進程 指導及安排項目小組日常工作 項目小組、項目支持工作小組 盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息 分析并確定問題、構(gòu)造模型與應用咨詢工具 提出建議和方案、實施和協(xié)助實施,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page6,盡職調(diào)查方法 本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、廣西綜合設計院內(nèi)部資料分析、小組會議、專題座談、問卷調(diào)查等咨詢工作方法 訪談對象包括綜合設計院高層領(lǐng)導、中層干部、核心技術(shù)骨干和基層普通員工 分析資料范圍涉及綜合設計院各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等 盡職調(diào)查內(nèi)容 綜合設計院發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就 綜合設計院經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設想 綜合設計院人力資源現(xiàn)狀：包括高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員 綜合設計院薪酬體系、考核體系 綜合設計院財務成本狀況 綜合設計院領(lǐng)導、中層干部和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認識和態(tài)度 其它與本咨詢項目工作有關(guān)的情況,盡職調(diào)查方法與內(nèi)容,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page7,攀成德項目組于2002年7月21日進駐廣西綜合設計院，至7月30日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作 盡職調(diào)查過程采取座談會、個人訪談和調(diào)查問卷的方式，訪談人員包括廣西綜合設計院高層領(lǐng)導和中層干部，面訪共計約70人次；座談包括中層和技術(shù)人員，共兩次，35人參加座談；針對基層員工的思想調(diào)查一次，調(diào)查問卷發(fā)出81份，收回81份，有效問卷74份，7份作廢。 同時收集廣西綜合設計院的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進行整理分析 調(diào)查過程如下：,盡職調(diào)查實施,7月22日,項目小組全體會議 熟悉企業(yè)大概情況 收集、閱讀相關(guān)資料,7月23日,中層干部分小組座談 培訓：如何撰寫規(guī)范的崗位責任說明書,7月24日,高層領(lǐng)導訪談,7月25日 30日,中層干部個人訪談 技術(shù)骨干座談 基層職工調(diào)查問卷,同時，進行廣西綜合設計院資料整理、歸納、分析和問題解剖,7月31日 8月2日,問題分析和管理診斷,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page8,盡職調(diào)查涉及層面統(tǒng)計,人數(shù)分布,訪談層次,6人,高層,14人,中層正職,45人,中層副職,17人,技術(shù)骨干,人數(shù)分布,座談層次,18人,中層,17人,技術(shù)骨干,人數(shù)分布,問卷調(diào)查,61人,技術(shù)人員,7人,后勤人員,6人,行政人員,87人,合計,35人,合計,74人,合計,新員工,5人,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page9,通過對綜合設計院以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀診斷分析，攀成德項目組研究形成了本報告三大結(jié)論,近年，在院主要領(lǐng)導銳意改革的總體思想指導下，綜合設計院進行了多方面的變革，已經(jīng)取得了良好的成果，主要經(jīng)營業(yè)績、員工信心、內(nèi)部管理諸多方面取得了長足的進步。 綜合設計院地整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下九個方面尤其突出： 組織結(jié)構(gòu)松散，職能劃分不合理，行政人員眾多，組織效率低下 管理體系性不強，忽視管理流程，決策速度緩慢 企業(yè)制度散亂，不成體系，難以貫徹執(zhí)行 用人機制帶有明顯機關(guān)色彩，競爭性不強，市場化程度低；中層干部隊伍龐大，管理素質(zhì)相對欠缺，新陳代謝速度緩慢，容易造成思想陳舊老化 行政部門的服務意識相對欠缺，應該逐步形成外部客戶和內(nèi)部客戶的雙重服務意識，將行政部門的管理和服務有機融為一體 績效管理缺位，行政部門基本沒有成型的績效評估方式，技術(shù)重數(shù)量而輕質(zhì)量，缺少明確而積極的績效考評導向 薪酬帶有明顯的平衡思想，沒有體現(xiàn)付出和回報的對等原則，對核心人員尤其缺少激勵 財務管理觀念傳統(tǒng)，傾向于會計核算的職能，財務管理的觀念和管理體系需要更新和提升，尤其需要重視財務的預算和總體控制功能 大院文化色彩濃重，思想相對封閉，容易形成濃厚的自賞意識，難以接受新的思想、氛圍和做事方式，在孤芳自賞中逐步落后 綜合設計院的建設一流設計院的目標任重道遠，它是一個建設管理平臺的過程，“制度重于技術(shù)”，只有建設一流的管理平臺，才能吸引一流的技術(shù)人員，才有可能建設一流的設計院。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page10,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設計院在前進 第三章：廣西綜合設計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設計院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page11,一、自2000年起，廣西綜合院步入快速發(fā)展期，在可以預見的時間內(nèi)，仍將保持良好的發(fā)展勢頭。,98、99年綜合設計院本部的合同金額保持在2000萬元左右；2000年起，進入較快的發(fā)展階段，每年合同金額和實際收入均大幅度的增長，預計2002年院本部將實現(xiàn)收入6000萬元，依據(jù)目前院本部的發(fā)展設想、實際操作能力和市場容量，進一步發(fā)展的空間仍然很大。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page12,二、綜合實力在區(qū)域市場中遙遙領(lǐng)先，區(qū)域競爭優(yōu)勢和區(qū)域人才集聚效應明顯,注冊規(guī)劃師2名 監(jiān)理師20名,綜合設計院聚集了廣西大批高學歷、高職稱、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人才：具有本科以上學歷者占2/3，具有中級以上職稱的超過70，擁有的注冊師數(shù)量占廣西全區(qū)的50，已形成了廣西勘查設計領(lǐng)域的技術(shù)人才高地，綜合技術(shù)實力在全區(qū)首屈一指。,博士一名,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page13,三、50年歷史，一代代技術(shù)專家的辛勤勞動，創(chuàng)造了豐富的技術(shù)成果，形成了完善的技術(shù)管理體系,建院初期 （19531959年）,發(fā)展提高 （19601979）,企業(yè)化運作 （19801999）,改革發(fā)展 （20002002）,成立初期，完成多項第一：南寧第一個動力廠房上堯電廠；廣西第一個建材廠廣西輪窯磚瓦廠；第一座機關(guān)辦公樓桂西壯族自治州政府大樓等工程 1958年命名為綜合設計院,及時總結(jié)工作中的經(jīng)驗教訓，堅持必要的設計程序，建立健全院內(nèi)“科室及各類技術(shù)人員責任制”、“計劃、技術(shù)管理暫行條例”等必要的成套規(guī)章制度,在全區(qū)首先進行企業(yè)化試點，并取得較好的經(jīng)濟效益 1982年在對外合作中大膽采用先進技術(shù)，在獲得很好的經(jīng)濟效益的同時，也得到同行的好評 19831986年，適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，在珠海、深圳、北海設立分院，在上海、桂林設立辦事處 1987年推行全面質(zhì)量管理 為適應院發(fā)展的需要，1998年通過了ISO90001質(zhì)量體系認證 在此期間獲國家級設計獎6項；省部級科技進步獎共計34項，科技成果獎10項,成立總工室，加強院技術(shù)管理和提高技術(shù)水平 進行企業(yè)管理培訓，結(jié)合演講、辯論等形式，轉(zhuǎn)變觀念、強化管理 通過學習、培訓和講學等手段，加強培訓學習、提高人員素質(zhì) 進行改企建制的學習和宣傳，努力轉(zhuǎn)變職工觀念，向科技型企業(yè)邁進 改綜合所為專業(yè)所，進一步提高專業(yè)設計實力 獲省部級優(yōu)秀設計三等獎以上共計16項,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page14,四、重視人才的再教育，改善人才知識結(jié)構(gòu)，努力塑造學習型組織,技術(shù)服務型核心能力的形成包括其歷史技術(shù)積累和創(chuàng)新能力，但在技術(shù)日新月異的今天，學習創(chuàng)新能力，已經(jīng)成為最重要的發(fā)展動力。人才的再教育成為企業(yè)的重要內(nèi)容，綜合設計院近年對人才培育的投入已經(jīng)非常大，在可以預見的時間內(nèi)，這些投入會產(chǎn)生顯著回報，在一定意義上，綜合設計院應該成為一個培養(yǎng)應用型人才的大學。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page15,五、堅持客戶中心原則和市場導向原則，努力使服務貼近市場，產(chǎn)品適應市場,服務貼近市場,區(qū) 域 市 場,產(chǎn)品適應市場,建筑一所 建筑二所 經(jīng)濟所 水工所 智能所 規(guī)劃所 市政所 環(huán)保所,設立分支機構(gòu) 迅速取得市場信息 就近服務，降低成本 就近服務，提高質(zhì)量 逐步形成服務網(wǎng)絡，成為跨區(qū)域的專業(yè)服務企業(yè),對已有產(chǎn)品專業(yè)分工，逐步推出精品 開拓新的有前景的業(yè)務 對前景暗淡的專業(yè)進行調(diào)整和改造，與時俱進，真正體現(xiàn)“三個代表”精神,專 業(yè) 市 場,深圳分院 上海分院 北京分院 海南分院,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page16,六、最高層積極倡導企業(yè)全面變革，推動廣大員工觀念轉(zhuǎn)變，全面激發(fā)全院的變革熱情,思想動員,改模,一流企 業(yè)再造,辯論、演講和交流： 管理重要還是技術(shù)重要 改企建制的思考 對院經(jīng)營發(fā)展的看法 重在過程，不在結(jié)果。促使員工思考，激發(fā)思想變革,求生存還是求發(fā)展，小富即安，還是富而思進 國際成功企業(yè)的成功經(jīng)驗專業(yè)化 其實是一個哲學命題,建立競爭型的內(nèi)部機制：強者追求競爭，弱者追求“公平” 吸引和留住優(yōu)秀人才 激發(fā)員工的內(nèi)部潛力 鞭打快牛，也鞭打慢牛,存在的未必合理：解決體制的約束 是機遇也是挑戰(zhàn) 股東的意志將逐步影響決策,一流企業(yè)的根本在制度、人才、技術(shù)； 一流企業(yè)的創(chuàng)造是過程，是螺旋上升的過程 競爭造就一流企業(yè)，競爭是永恒的，變革是永恒的,改制,績效和薪酬變革,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page17,七、深化用人機制改革，理順部門工作關(guān)系，調(diào)動員工積極性，提高工作效率,用人 機制,通過員工內(nèi)退等手段，不但有效精簡了富余人員，而且鞭策了在崗員工，極大地改變了員工的思想觀念，同時提高了綜合設計院工作效率。,在引進外部優(yōu)秀人才的同時，先進的管理理念也被同時引進，實現(xiàn)了院經(jīng)營的跳躍式發(fā)展。同時，通過“鯰魚效應”，原有員工得到有效激勵，實現(xiàn)共同發(fā)展。,通過改革傳統(tǒng)的考核機制和收入分配體制，改變了原來管理人員工作表現(xiàn)與收入脫節(jié)、設計人員工作重量不重質(zhì)的現(xiàn)象。新的考核體系將多角度地對員工進行考核，從而有效激勵員工。,在競爭上崗過程中，不但淘汰了部分不合格人員，對在職員工也是一種鞭策。另外，競爭上崗也是對員工思想觀念的一次重要的變革性教育。,競爭上崗,減員增效,績效考核與薪酬改革,人才引進,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page18,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設計院在前進 第三章：廣西綜合設計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：廣西綜合設計院解決方案框架建議,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page19,一、歷史遺留問題及退休人員費用給綜合設計院造成一定的負擔,大樓負擔,退休費用 （含醫(yī)療）,富余人員安置費用,債務1500萬 年支付利息103.6萬（2002年利率） 年支付本金100萬（15年還款計劃） 年支付退休工資329萬（2002年數(shù)據(jù)） 年支付工資30萬（可能進一步增加） 總計現(xiàn)金流出：203.6萬329萬30萬,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page20,二、組織結(jié)構(gòu)設置不合理，部門職責錯位嚴重,人教處人員結(jié)構(gòu)不合理：5人，一正二副，兩個辦事員，形成倒梯形結(jié)構(gòu)。部門領(lǐng)導從事普通職工能夠從事的工作，造成人才浪費，或無人從事日常工作。,人才培訓與發(fā)展多部門牽頭，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理,人教處的職責主要是人力資源管理，而現(xiàn)在還涉及黨務、紀檢監(jiān)察等職能，這使得部門職能過于分散，不能集中精力于部門的主要職能。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page21,三、內(nèi)部管理流程復雜、混亂，辦事效率低,管理流程作為提高效率的重要管理工具，被廣泛的應用于較為復雜和涉及工作人員較多的工作過程。遺憾的是這一管理工具并沒有被有效地利用到綜合設計院的管理實踐中，客戶的抱怨、員工的抱怨、領(lǐng)導的管理煩惱等多數(shù)出自管理流程不規(guī)范、不合理、不清楚。,不合理流程舉例,結(jié) 果,原因,設計所裝電話,涉及部門,久拖未決,流程不規(guī)范、無考核,設計所、總務、辦公室,客戶曬圖,速度緩慢，客戶抱怨,流程不合理,客戶、設計所、經(jīng)營處、 曬圖室、資料室,曬圖流程舉例（攀成德整理）（下頁）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page22,管理流程復雜、混亂，辦事效率低（例）,目前流程,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page23,四、決策機制陳舊，決策速度緩慢，不適應快速變化市場,例子： 計算中心申請購買升級軟件要23月時間 “會議”成為決策的主要工具，速度慢且效率低,時間,待處理事務,10%,70%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page24,五、制度體系性不強，執(zhí)行效果較差，不少制度形同虛設,制度不健全可以目前綜合設計院人力資源管理體系為例（如右圖） 有些制度執(zhí)行性較差，不能做到動態(tài)管理，防范于未然，而只有秋后算帳 在對院中高層領(lǐng)導訪談中，對以上兩問題有過不少反映 對基層員工的調(diào)查問卷表明：有61%的員工認為目前綜合院管理制度太亂，需要系統(tǒng)化,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略體系,薪酬體系,績效考核體系（缺）,工作分析體系,員工招聘體系,員工培訓發(fā)展體系（缺）,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page25,六、財務計劃性較弱，監(jiān)督力不強，管理部門財務核算不到位，預算約束軟化,生產(chǎn)部門： 院所分成，成本自擔 成本信息反饋時滯長 成本自我約束 成本控制及時性較差,管理部門 缺乏預算和成本硬約束 各部門盲目增員，導致部門臃腫 管理人員成本意識弱，如出門辦事院沒車即打車 。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page26,七、院行政管理部門機關(guān)意識太濃，服務意識較差,由管理層為中心 的傳統(tǒng)管理模式 向以員工和客戶 為中心的現(xiàn)代管 理模式轉(zhuǎn)變,由于脫胎于機關(guān)事業(yè)單位體制，很多行政管理人員思想意識上仍停留在機關(guān)工作人員層次，片面強調(diào)對生產(chǎn)部門的領(lǐng)導、管理職能，而忽視了企業(yè)化帶來的支持、服務職能凸現(xiàn)，導致院行政管理部門服務質(zhì)量難以適應生產(chǎn)部門的需要，表現(xiàn)為： 行政管理部門工作人員工作態(tài)度較差，辦事拖沓，害怕困難； 凡事不管大小，向領(lǐng)導回報，請求指示，不承擔責任、不講效率； 行政管理部門工作用語、工作文件中“機關(guān)”字眼頻見。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page27,八、管理崗位用人機制僵化，缺乏競爭，新陳代謝速度緩慢,管理人員：缺乏人事自主權(quán)，中層以上管理人員由政府任命，其用人標準和企業(yè)要求相去甚遠； 多數(shù)行政管理部門工作人員缺乏職業(yè)背景，管理職業(yè)能力欠缺； 薪酬與績效無關(guān)，員工工作主動性和進取精神缺乏； 干部能上不能下，新陳代謝速度緩慢，沒有競爭壓力，逐步形成小圈子的排隊思想和職位、待遇的攀比意識，奉獻精神、敬業(yè)精神停滯不前。,平均年齡：46.2歲 2年內(nèi)退休人數(shù)：4人 平均任職時間：4年 注：根據(jù)職工名冊和 人教處提供數(shù)據(jù)統(tǒng)計,年齡,任職時間,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page28,九、部門特別是行政管理部門領(lǐng)導責、權(quán)、利不對稱，導致指揮不力，工作不暢,缺乏用人自主權(quán)：導致部門內(nèi)部人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)難以適應工作崗位要求，導致有事無人或有人無事，工作難開展； 缺乏對員工收入分配控制權(quán)，難以結(jié)合制度化、常規(guī)化的業(yè)績考核手段來激勵、約束、淘汰員工； 領(lǐng)導個人收入與其業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)，導致領(lǐng)導部門工作動力不足。,工作責任,選人、用人、考核、薪酬激勵權(quán),推卸責任,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page29,十、行政人員管理素質(zhì)較低，綜合能力亟待提高,管理基礎(chǔ)知識,技術(shù)常識、服務意識,綜合設計院行政人員應該具備的三維素質(zhì)結(jié)構(gòu),目前行政人員素質(zhì)特點,技術(shù)知識多于管理知識 自我意識多于服務意識 機關(guān)意識多于競爭意識 表現(xiàn)意識多于奉獻意識 自賞意識多于自醒意識,結(jié)果,管理效率低下、管理成本居高；優(yōu)秀行政人員不適應管理氛圍，難以吸引新生力量；最終形成重技術(shù)輕管理的思想。,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page30,十一、人力資源規(guī)劃缺位，人員進出缺乏計劃性，整體薪酬市場化程度低,對優(yōu)秀技術(shù)人員缺乏有吸引力的薪酬：薪酬缺位是近年優(yōu)秀設計人才流失的重要原因，近年來，中青年設計人才流失嚴重 多數(shù)行政管理人員的薪酬明顯高于貢獻 后勤人員薪酬明顯高于南寧市場：以目前的50薪酬就可以找到優(yōu)秀的后勤人員,人力資源規(guī)劃缺位,平均主義薪酬,目前的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，忽視市場這只無形的手，主要體現(xiàn)為：,出類拔萃的技術(shù)專家； 復合型的營銷人才； 復合型的管理人才,合理的人力資源結(jié)構(gòu)來自于有前瞻的人力資源規(guī)劃。目前，就建設一流設計院的發(fā)展目標，綜合設計院缺少三類優(yōu)秀人才，雖然最高層領(lǐng)導有意培養(yǎng)和引進，但規(guī)劃顯然滯后。,三類短缺人才,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page31,十二、管理、行政以及后勤人員績效考評缺位，導致員工干多干少、干好干壞一個樣,薪酬的決定因素為職位對知識、能力的要求，工作質(zhì)量和承擔的責任等因素 目前薪酬體系不能充分體現(xiàn)各崗位的責、權(quán)、利，從而不能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用 效益工資按級別確定，不同責任、不同工作量、不同工作難度但級別相同的崗位工資等同，確定了大鍋飯的基本格局,崗位效益工資及等級標準表,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page32,十三、全院總體收入高，但內(nèi)部分配不合理,院平均 4.7 萬,生產(chǎn)設計人員平均收入是后勤服務人員的2.36倍，創(chuàng)造的價值遠遠高于2.36 倍，無法做到內(nèi)部相對公平 設計部門內(nèi)部，最高收入與平均收入相差1.8倍，工資差距并不大，難以起到應有的激勵作用，與市場經(jīng)濟的薪酬分配規(guī)律也不符合,1.8倍,員工固定收入過低，特別在效益 工資發(fā)放不及時的情況下，影響了 部分員工的生活，造成員工心理壓力 不利于員工自豪感的培養(yǎng),固定,浮動,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page33,十四、薪酬分配缺乏標準，市場化程度低，薪酬目標導向不明確,分配標準缺乏： 設計所所內(nèi)獎金分配基本沒有成文規(guī)定，獎金發(fā)放隨意性大 行政管理部門獎金分配平均化 市場化程度低：職位年收入比較 薪酬目標導向不明確： 價值導向：個人報酬與其創(chuàng)造價值不匹配 戰(zhàn)略導向：薪酬體系僅體現(xiàn)出員工的工作數(shù)量，未能很好體現(xiàn)出員工工作質(zhì)量和工作能力的提高對提高院競爭實力的貢獻,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page34,十五、生產(chǎn)所效益工資分配辦法較切合實際，但缺乏原則性意見和必要的報告、監(jiān)督機制,分配中： 院到所一級分配較為清晰 所一級到項目及個人相當模糊,導致： 員工之間收入不明晰 院對所一級收入信息難以掌握和監(jiān)控,后果： 員工相互猜忌，影響團結(jié) 存在工作分配不合理及收入分配隨意性隱患 在訪談和基層問卷中有不少反映,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page35,十六、設計所過于注重項目完成的數(shù)量，忽視項目完成的質(zhì)量；分配時，過于依賴于工作量，忽視了員工的專業(yè)技能和創(chuàng)造能力的提高，最終將影響綜合設計院核心競爭能力的提升,員 工,項目數(shù)量（產(chǎn)值）,項目質(zhì)量（精品）,分配提成導向,獎勵或補貼,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page36,十七、綜合設計院專家型營銷人員短缺，最終將影響設計院的市場快速拓展能力,多數(shù)智力服務型企業(yè)都是專家型營銷，包括律師事務所、會計師事務所、審計事務所、管理咨詢公司，這些服務機構(gòu)的營銷均由公司的高層人員合伙人或者經(jīng)理完成。專家型營銷人員既是技術(shù)專家又是營銷高手，深諳市場和商務談判之道，能迅速取得客戶信任。國內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)設計院將營銷服務人員和營銷人員混為一談，不利于市場拓展。,營銷人員,營銷服務人員,技術(shù)專家并兼具營銷才能,背景,無特殊要求,懂得技術(shù)，具備商業(yè)經(jīng)驗或潛質(zhì),崗位要求,信息廣，靈活、勤快,了解客戶需求，從技術(shù)角度滿足他們，并通過技術(shù)滿足達成商務合作,作用,發(fā)現(xiàn)信息，約見客戶,低,可替代性,高,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page37,十八、個別所業(yè)務范圍界定不清或執(zhí)行不力，存在相互擠占市場的“內(nèi)耗”現(xiàn)象，將最終損害綜合設計院整體利益,建筑一所,建筑二所,市政所,工業(yè)與環(huán)保所,民用建筑,此現(xiàn)象對業(yè)務較多的所不是問題，但對一些業(yè)務競爭激烈的所可能影響較大，“內(nèi)部價格戰(zhàn)”等“內(nèi)耗”現(xiàn)象時有發(fā)生,例：,路橋、污水廠,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page38,十九、核心企業(yè)文化尚未形成，企業(yè)與員工缺乏共同價值觀,企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的基本信念、價值觀和行為規(guī)范，它包括企業(yè)理念識別（MI）、企業(yè)視覺識別（VI）、企業(yè)行為識別（BI）三個子系統(tǒng),上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page39,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設計院在前進 第三章：廣西綜合設計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：下階段計劃,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page40,問卷調(diào)查說明,調(diào)查目的： 主要了解院基層員工對院目前收入分配、績效考核、改企轉(zhuǎn)制、內(nèi)部管理等方面的意見和思想動向 調(diào)查樣本： 對象為基層員工，共有81人參加 收取有效問卷74份，其中技術(shù)部門61份，行政人員6份，后勤人員7份,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page41,您認為設計院的長期發(fā)展戰(zhàn)略,清晰且切合實際22%,清晰但不切合實際16%,不清晰35%,不了解27%,您對目前綜合設計院改革的看法,要堅決、盡快改革，否則沒有出路19%,要改革，但要注意策略80%,沒有必要改，現(xiàn)在已經(jīng)挺好啦1%,我不關(guān)心這個問題0%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page42,對目前設計院的管理制度的看法是,管理制度有必要，但目前太多19%,目前管理制度太亂，需要系統(tǒng)化61%,目前管理制度太少，需要補充4%,管理制度較多，但執(zhí)行得較差16%,您認為現(xiàn)在設計院人員的狀況是,各部門都超員8%,行政與后勤部門超員76%,生產(chǎn)部門超員3%,都不超員13%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page43,您認為解決中層干部上崗最好的辦法是,全部競聘上崗，憑能力上88%,部分競聘上崗，部分任命12%,全部任命0%,您對完善崗位職責和管理流程的看法是,很重要，應該大力建設80%,比較重要，現(xiàn)有的就夠用了11%,不重要，只是流于形式9%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page44,您認為建立績效考核制度,非常有必要30%,有必要59%,可要可不要7%,壓根沒必要4%,您認為目前績效考核中存在的最嚴重的問題是,多數(shù)人不了解考核是什么意思，或思想里根本沒有考核這種意識，反正大鍋飯吃慣了15%,雖然想進行考核，基本沒有正式考核，考核只是領(lǐng)導的個人看法42%,考核流于形式，考核只重數(shù)量，不重質(zhì)量34%,我對院里考核制度基本滿意9%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page45,您認為應多長時間考核一次較為合適,一個月3%,一個季度14%,半年19%,一年65%,您對目前薪酬改革的態(tài)度是,歡迎，哪怕影響到我的利益，企業(yè)的利益比我個人的利益更重要27%,歡迎，但不要傷害我的利益59%,不歡迎，因為我不知道對我是否有利 12%,不歡迎，我害怕改革1%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page46,您對薪酬差距的態(tài)度是,只要體現(xiàn)貢獻大小， 我贊同拉大分配差距54%,雖然外面企業(yè)差距很大，我認為我們企業(yè)還是適當小一點好 42%,我不贊同拉開差距， 我喜歡大家都差不多 4%,考慮相對貢獻， 您認為現(xiàn)有收入分配體系中,生產(chǎn)人員過高，行政人員過低18%,生產(chǎn)人員過低，行政人員過高 70%,都過高 1%,都過低 11%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page47,您最贊同的薪酬制定依據(jù)是,按照級別確定 1%,按照責任大小、能力要求、 工作量和工作難度確定 91%,按照職稱確定8%,您認為目前薪酬分配的總體狀況是,基本反映付出和回報對等的原則，我比較滿意9%,少數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性26%,多數(shù)人付出與回報不對等，打擊了他們的積極性50%,平均主義嚴重，打擊了貢獻大的員工的積極性，培養(yǎng)了部分人的寄生思想 15%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page48,您認為分配中的某些不公對設計院長遠發(fā)展的影響是,公平是相對的，現(xiàn)在的體系總體上對長遠發(fā)展不會有太大的影響 18%,導致人才流失，影響設計院的長期發(fā)展 82%,您認為造成目前分配中某些不公的最重要原因是,國有體制的外部因素制約 18%,內(nèi)部管理水平較低，找不到合適的方法，與體制無關(guān) 35%,單純?yōu)榱饲髢?nèi)部平衡，不愿拉開員工收入差距，人為造成不合理的分配結(jié)果24%,領(lǐng)導出于個人私利，導致分配不公23%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page49,您希望固定收入（基本工資） 占總收入的比例,小于40%占8%,40%占8%,60%占31%,60%以上占31%,您希望員工的收入分配,全透明 60%,固定部分透明，浮動部分不透明34%,固定部分不透明，浮動部分透明3%,完全保密3%,50%占22%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page50,您所屬的部門是,生產(chǎn)部門82%,行政管理部門 9%,后勤部門9%,您現(xiàn)在的年齡處于,25歲以下9%,26到40歲60%,41到50歲28%,51歲以上3%,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page51,報告目錄,第一章：前言與說明 第二章：廣西綜合設計院在前進 第三章：廣西綜合設計院內(nèi)部主要問題分析 第四章：基層員工對企業(yè)改革態(tài)度的問卷調(diào)查 第五章：下階段計劃,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page52,績效考評階段計劃,階段,階段二,提交成果,工作內(nèi)容,階段三,管理流程分析 崗位分析 職務說明書,績效考評體系設計 管理系列 技術(shù)系列 服務系列,崗位分析 職務說明書,績效考評體系報告 培訓,階段,階段一,指導完成部門職務說明書和流程,考評體系設計,建議參與 部門,各部門領(lǐng)導 工作小組,研究所 人教處 各所,8月2日,8月25日,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page53,考評初步思路,上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司,Page54,謝謝，請?zhí)釋氋F意見！,