機密 XX集團有限公司管理咨詢項目 2001年 4月 27日 上海 項目建議書 2 機密 頁數(shù) 1. 對 XX集團有限公司需求的理解 3 2. 項目范圍、實施方法和預期成果 7 3. 項目時間表和咨詢費用預計 22 4. 為什么應選擇 MCM 24 附錄一 - 咨詢小組主要人員簡歷 34 附錄二 - 相關項目經(jīng)驗選摘 40 內容 機密 1 對 XX集團有限公司需求的理解 4 機密 XX集團有限公司背景和主要業(yè)務 背景和對 XX集團有限公司需求的理解 成立時間 ： 1992 注冊資金： 2 億元人民幣 營業(yè)規(guī)模： 45 億元人民幣 員工規(guī)模： 近百人 公司特點： 以內外貿易為主逐漸過度到以建筑安裝為核心業(yè)務的多種經(jīng)營。業(yè)務發(fā)展屬于快速上升型；業(yè)務 模式趨向多元化 主要變革需求： 企業(yè)的快速發(fā)展使得原有的管理方式不能適應企業(yè)現(xiàn)狀 建筑工程項目 承建路橋工程項目 , 包括廣州廣園快速 路兩個標段、內蒙 呼包高速公路一個 標段、汕頭 -漳州一 個標段以及汕頭跨 海大橋北引橋等 房地產(chǎn)開發(fā) 汕頭市翠茵景苑商 住樓 餐飲業(yè) 汕頭市龍騰大酒樓 旅游業(yè) 藍水星主題公園 (籌建中 ) 其他 海洋漁業(yè) (意向 ) 汕頭 XX集團有限公司 5 機密 XX集團有限公司的管理變革需求 背景和對 XX集團有限公司需求的理解 企業(yè)戰(zhàn)略 (COS) 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 科學決策 組織結構 (OCS) 機構設置 管理流程結構 崗位職責劃分 業(yè)務流程 (PI) 工作流程定義 流程重組 人力資源 (HRM) 績效考核體系 薪酬體系 人才選拔培養(yǎng) 財務管理 (FCM) 建立管理體系 信息系統(tǒng) (IT) 整合的系統(tǒng) 針對企業(yè)快速發(fā)展的業(yè)務現(xiàn)狀，制定 一套完整的、可以有效實施的管理 變革戰(zhàn)略，迅速改進企業(yè)現(xiàn)有管理，為企 業(yè)長期發(fā)展奠定基礎 6 機密 項目目標 協(xié)助企業(yè)進行管理診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)存的管理問題 在管理診斷結果的基礎上，與企業(yè)進行研討，確認管理咨詢內容，初 步設想可能包括如下諸方面： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：協(xié)助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，并提供企業(yè)戰(zhàn)略制定 的方法指導 組織結構：對企業(yè)提供適應近期和中期發(fā)展目標的組織結構， 各部門、崗位的職責等方面的咨詢 財務管理：協(xié)助企業(yè)選擇、設計適合企業(yè)特點的財務系統(tǒng) 人力資源：協(xié)助制定企業(yè)的薪酬體系，激勵機制，員工培訓等 人力資源體系 業(yè)務流程：對制定合理的主要業(yè)務流程提供咨詢建議，協(xié)助企 業(yè)提高工作效率 信息系統(tǒng) (IT)： 協(xié)助企業(yè)制定實用的 IT戰(zhàn)略，提供系統(tǒng)選型方 面的咨詢建議 在上述變革戰(zhàn)略咨詢的基礎上，根據(jù)企業(yè)的需要，提供可能的實施方 面的支持 對 XX集團有限公司管理咨詢項目達到目標的設想： 信息來源： XX集團有限公司資料 咨詢項目目標 機密 2 項目實施方法和預期成果 8 機密 企業(yè)管理分為不同的層次，需要針對不同層次的問題有計劃地開展分析和變革 企業(yè)管理的結構層次 遠景 具體目標 業(yè)務，財務 戰(zhàn)略計劃 產(chǎn)品服務定位， 對象顧客群，地點， 競爭分析，財務戰(zhàn)略 組織結構 總體組織， 崗位責任，業(yè)績評估管理 業(yè)務運作管理系統(tǒng) 集資，業(yè)務發(fā)展，營銷管理，人事，財務， 產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)， 供應，渠道管理，銷售管理，服務管理 信息技術管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級 9 機密 方案設計 咨詢方法概述 管理診斷 1 2 項目要選擇哪些業(yè)務、進行何種管理咨詢需要針對客戶的需求，在充分溝通的基礎上確定 協(xié)助實施 3 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)是否存在整體戰(zhàn)略？ 企業(yè)的決策系統(tǒng)是什么？ 協(xié)助企業(yè)制定整體戰(zhàn)略目標 協(xié)助企業(yè)制定行業(yè)策略 制定企業(yè)的業(yè)務發(fā)展計劃 開展對企業(yè)管理層的培訓 組織結構 企業(yè)現(xiàn)有的組織結構是什么？ 目前組織結構是否合理？效率如何？ 制定組織結構模型 制定部門崗位職責體系 制定組織結構調整計劃， 協(xié)助進行培訓和實施 財務管理 企業(yè)現(xiàn)有何種財務管理系統(tǒng)？ 現(xiàn)有財務管理是否能滿足業(yè)務需要？ 提供適合企業(yè)的財務管理模式 提出變革計劃 提供對財務人員的系統(tǒng)培訓 提供實施變革的支持 人事管理 目前企業(yè)有無完整的人力資源方案？ 員工的忠誠度如何？ 提供績效考核 , 薪酬體系 ,激勵機制 制定員工培訓體系 協(xié)助企業(yè)實施新的薪酬體系和 員工培訓計劃 業(yè)務流程 企業(yè)主要的業(yè)務流程 企業(yè)業(yè)務流程效率如何？ 提出主要業(yè)務流程的變革方案 協(xié)助有關部門實施新的業(yè)務流程 信息系統(tǒng) 企業(yè)有無集成的信息系統(tǒng)？ 制定企業(yè)的 IT 戰(zhàn)略 協(xié)助有關部門實施 IT 系統(tǒng) 提供有關 IT 系統(tǒng)的培訓 10 機密 企業(yè)的整體戰(zhàn)略 (COS) - 咨詢方法 對于多元化經(jīng)營的企業(yè)，需要對企業(yè)的業(yè)務組合進行戰(zhàn)略性評估，選定一個業(yè)務組合方案后，制定較為 具體的業(yè)務發(fā)展計劃 (BUSINESS PLAN) 階段 B 評價市場 吸引力 階段 A 設計多種業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略 階段 H 創(chuàng)建總體性 實施計劃 階段 D 評選確定一 個方案 階段 C 進行內部評 估 階段 G 設計財務回 報模型 階段 F 定義內部設 施和管理框 架 階段 E 定義外部定 位 階段 1 階段 2 業(yè)務和實施計劃制定 概念設計和認證 11 機密 企業(yè)的整體戰(zhàn)略 (COS) 咨詢 - 預期項目成果 在管理診斷的基礎上，通過與管理層的充分溝通制定完整的企業(yè)戰(zhàn)略 策略 : 行業(yè)定位與市場方法 使命和目標 企業(yè)戰(zhàn)略 策略執(zhí)行計劃 -使企業(yè)專注于最終目的 -表達管理層對企業(yè)遠景的設計 -是制定企業(yè)所有策略計劃的基礎 -指導企業(yè)的核心價值觀 -是企業(yè)所有變革和創(chuàng)新的出發(fā)點 使命陳述文件 -企業(yè)選擇哪些行業(yè)作為核心業(yè)務？ -核心業(yè)務如何進行市場定位？ -計劃進入的行業(yè)采用什么市場方法？ -市場定位對企業(yè)的運做有什么要求？ -企業(yè)的多元化經(jīng)營如何保證不喪失核 心競爭力？ 企業(yè)策略建議書 -企業(yè)的經(jīng)營方向的選擇和時間表 -提升核心競爭力的方法和實施建 議 -3 5 年的業(yè)務發(fā)展計劃 -企業(yè)整體戰(zhàn)略要求內部管理 (組 織結構、財務管理等等 )進行的 變革計劃：目標、行動計劃和時 間安排 實施計劃建議書 12 機密 企業(yè)的組織結構戰(zhàn)略 (OCS) - 咨詢方法和步驟 根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，采用系統(tǒng)的方法協(xié)助 XX集團設計適合企業(yè)發(fā)展的組織結構 制定變革 計劃 制定高層次 設計方案 制定部門層 面設計方案 實施變革 確定設計 原則 持續(xù)改進 確定業(yè)務 驅動因素 (核心成功要素 ) 現(xiàn)有組織結 構診斷 確定戰(zhàn)略 責任 確定戰(zhàn)略 責任 生效 生效 完善 實施 設計 評估 13 機密 整合的組織設計包括 7個關鍵領域 企業(yè)的組織結構戰(zhàn)略 (OCS) - 組織設計方法 結構 - 工作行為的劃分，職責 匯報關系，匯報層面以及范圍 等 職能 過程 產(chǎn)品 /渠道 /客戶分類 組織結構 崗位及責任 崗位設計 工作團 隊設計 工作表 現(xiàn)評估 技能和方式的提高 決策制定 工作 表現(xiàn)評估 - 特定部門，特定 員工或者某個工作團體的工作表 現(xiàn)的跟蹤和評估 過程 評估 單位 評估 工作 評估 獎勵 /激勵 工作 團隊設計 - 把相關工作及其資源有機 地組織起來以滿足項目或工作的需要 . 跨 功能的隊伍組合 項目性隊伍組合 隊伍整合機制 決策制定 - 對某項特定工作的執(zhí)行 結果的可信性及對某項進程決定特 定人員的參與或審批某項決定 治理 原則 崗位 及責任 - 對特定部門的特定 員工的特定工作職能的要求 . 關鍵 職能的要求及其相關部門 /人員 可信度 工作 技能和工作方式的提高 - 使特定部 門或特定員工的工作技能和工作方式 得到提高，以適應更高要求的工作或 流程 技巧 ，知識，行為方式等 崗位描述 - 對特定部門或特定員工的任 務和行為的規(guī)定及完成的步驟等 詳細的崗位描述 14 機密 企業(yè)的組織結構戰(zhàn)略 (OCS) - 預期項目成果 組織設計模塊將包括四個主要工作步驟 , 各步驟均提供有關報告并同 XX管理層討論 -整合的行動計劃 -項目小組結構和工作范圍 -培訓材料 -評估框架 -項目進展報告 -評估結果 -結果匯總 -下一步行動計劃 -各部門的戰(zhàn)略目標 -核心成功要素 -績效驅動因素 -績效考評方法 -目前結構分析報告 -未來結構方案及設計原則 -新組織結構的完整定義報告 -實施計劃 組織結構設計報告 績效體系設計報告 試點計劃 總結報告 組織設計 績效管理 實施變革 評估和總結 組織結構變革 15 機密 企業(yè)的財務及成本管理 (FCM) - 咨詢方法和步驟 協(xié)助 XX集團建立完 善的財務日常報告 體系 與其他部門形成合作伙伴關系，為業(yè) 務部門提供財務支 持和財務建議 決策支持和 財務控制 賬務處理和報表 政策和標準 及其他 特殊財務服務 財務職能 作為多元化集團的財務中心，發(fā)揮戰(zhàn)略性的財務管理職 能。配合企業(yè)完成融資、投資等財務支持 在分析現(xiàn)有財務部門功能和現(xiàn)狀的基礎上，通過三個主要的功能模塊建立企業(yè)的財務管理框架 16 機密 企業(yè)的財務及成本管理 (FCM) - 預期項目成果 報告系統(tǒng) 財務控制 決策支持 財務信息系統(tǒng) 財務及成本管理 - 時間短 / 高效的關帳流程 - 在非季末的月份進行軟關帳 - 會計分錄電子化 - 實時數(shù)據(jù)查詢 - 方便用戶的、標準 GUI 工 具 - 注重分析而非交易處理 - 實現(xiàn)經(jīng)營和財務的有效連接 - 公司范圍的財務數(shù)據(jù)倉庫 - 總帳與預算分析的集成 財務報告系統(tǒng)設計 -業(yè)績監(jiān)控 -財務控制程序 -信息交流 -風險評估體系 -法律法規(guī)和環(huán)境因素分析 內部審計體系設計 -戰(zhàn)略規(guī)劃 -財務預測 -業(yè)績的財務考核指標 -投資分析 -股東價值分析 財務決策體系設計 財務信息系統(tǒng)選型 -企業(yè)財務信息系統(tǒng)需 求分析報告 -財務信息系統(tǒng)與企業(yè) IT 戰(zhàn)略的整合分析 根據(jù)管理診斷的結果，提供適合 XX集團公司的一套財務管理模型。 17 機密 人力資源管理 (HRM) - 咨詢方法 完善的人力資源管理應當包括諸多方面，需要針對人力資源的不同方面分別制定流程和管理規(guī)范。 人事招聘系統(tǒng) 人事行政管理 組織結構管理 薪酬福利管理 考勤管理 業(yè)績管理 培訓和發(fā)展 繼任規(guī)劃 18 機密 薪酬福利系統(tǒng)的設計實例 人力資源管理 (HRM) - 人力資源管理流程設計方法實例 制定調整公司薪酬管理政策 工資，福利，獎金， 假期， 房改， 退工 , 總部對分支機構人事 管理人員提供培訓 推廣實施， 統(tǒng)一理解 咨 詢 服 務 總部人事對分支機構； 人事部對其他業(yè)務部門 監(jiān)督和保證實施的一致性和延續(xù)性 年度以及隨機市場調查； 公司內部意見反饋 例如關鍵崗位的市場薪水調查 任何人事變動的批準路徑 都會經(jīng)由人事部門 政策調整 完善工資級別與崗位的對應 使用規(guī)范的級別標準 評估崗位， 按業(yè)績分級 而不是職務名稱 目的 : 調整和規(guī)范工資，福利待遇體系；提高員工工 作滿意度；提高人才吸引力；減少人才流失；提供工 資薪資福利待遇的透明度。 19 機密 人力資源管理 (HRM) - 項目預期成果 通過對現(xiàn)有人力資源的分析診斷 , 并結合企業(yè)的整體戰(zhàn)略，制定人力資源的各個流程，提交有關報告并 提供企業(yè)進行初步的人力資源概念和操作的培訓等實施支持 人事招聘系統(tǒng) 人事行政管理 組織結構管理 薪酬福利管理 考勤管理 培訓和發(fā)展 繼任規(guī)劃 人力資源管理 業(yè)績管理 空缺崗位的技能表述 人頭的年度預算 部門用人申請制定 簡歷及人才數(shù)據(jù)庫 招聘流程設計 外包獵頭服務選擇 制定業(yè)績考核主要指 標 制定業(yè)績考核的周期 業(yè)績考核的流程和參 與者 基本員工信息庫 員工在履歷數(shù)據(jù)庫 員工在企業(yè)中的變動 記錄數(shù)據(jù)庫 預測組織結構的變化 及其影響 建立新組織單位，新 職位的原則與流程 人員調配：組織單位 的調動，職位變動 薪酬福利的一般管理 合理的薪酬福利結構 合理的薪酬調整批準 流程 合理的考勤管理系統(tǒng) 員工效率的分析 員工休假和加班待遇 的制定 制定員工培訓計劃 員工的個人發(fā)展規(guī)劃 管理 制定管理員工在企業(yè) 長期發(fā)展的措施 培訓預算和管理 關鍵崗位的人才儲備 根據(jù)員工的個人發(fā)展 計劃，即使制定現(xiàn)有 崗位的繼任計劃 20 機密 其它流程重組與優(yōu)化 (PI) - 咨詢方法及項目預期成果 除上述財務成本管理和人力資源管理優(yōu)化以外，針對 XX集團提出的一些業(yè)務部門流程效率低下的問題 ，通過五個步驟分析、優(yōu)化管理流程 1.0 優(yōu)先順序 2.0 特征 3.0 評價 4.0 優(yōu)化 5.0 實施 1.1 流程管理的團隊 1.2 確定影響商業(yè)利益的 核心流程 1.3 確立流程使命 1.4 流程圖 1.5 有效的客戶聲音 2.1 流程中應有適當?shù)臏y 量指標 2.2 資料數(shù)據(jù)的收集與有 效性 3.1 評價流程的測量指標 3.2 分析流程的測量指標 3.3 選擇流程的測量指標 3.4 評價現(xiàn)有績效的差距 4.1 優(yōu)化流程控制系統(tǒng) 4.2 制定管理流程圖 4.3 優(yōu)化流程 項目關鍵活動 提交新的管理流程圖 尋找核心與商業(yè)策略相統(tǒng)一現(xiàn)有差距，以便達到企業(yè)目標 建議改進的機會，并進行排序，制定工作計劃 項目預期成果 21 機密 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 (IT) - 咨詢方法和步驟，項目預期成果 問題的關鍵在于： XX集團公司需要一個什么樣的 IT 系統(tǒng)？通過前述各個體系的管理變革，制定完整的 、切合企業(yè)實際的 IT 戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 現(xiàn)狀 IT內涵 確定差距 IT展望 關鍵業(yè)務流程 關鍵技術 好的經(jīng)驗 現(xiàn)狀與需求分析 規(guī)劃與解決方案 描繪實施途徑 分析選擇方案 確定 IT方案 如何做 ? 成本與收益比較 需要做什么 ? 需要什么 樣的 IT能 力？ 業(yè)務需要 IT提供什么支 持？ 如何達到目標？成本多大？ 實施計劃 實施計劃 需求分析 現(xiàn)狀報告 研討會 研討會 戰(zhàn)略規(guī)劃 解決方案 流程改進 機密 3 項目時間表和咨詢費用 23 機密 時間與費用 說明 : 按照慣例，項目的報價按照項目所需要的人天數(shù)給出 咨詢顧問在該項目上的差旅費及住宿等雜費將另行計算，通常它是咨詢費用的 15%至 20%。 此外根據(jù)慣例，客戶將承擔該項目的營業(yè)稅 (上述兩項費用之 5.26%)。 以上是根據(jù)與 XX集團公司初步電話會議結果給出的初步報價， XX集團根據(jù)自身的管理需要可以選擇其 中的某些或者全部管理咨詢服務，或者根據(jù)企業(yè)的需求側重分階段進行。 機密 4 為什么應選擇 MCM 機密 附錄一 咨詢小組主要成員的簡歷 機密 附錄二 相關項目經(jīng)驗選摘 27 機密 組織管理變革項目舉例 - 東北某國有大型跨行業(yè)集團 與政府合作的國企改革項目 該集團是由二十多家中小企業(yè)組成 的集團公司?？鐓^(qū)域經(jīng)營化工、半 導體、建材、包裝材料、電纜、房 地產(chǎn)、建筑、酒店等等。有些子公 司規(guī)模太小，對集團的貢獻微不足 道 總部職能部門職責劃分不清，總部 定位不清晰，與子公司權責劃分不 合理，致使無法建立有效監(jiān)管體系 ?？偛颗c部分子公司產(chǎn)權關系尚未 理順，直接影響集團作為第一大股 東的權益 集團各部門及副總經(jīng)理沒有明確的 損益責任與業(yè)績指標，無法進行有 效的考核 制定了集團短期與中期改組方案 以事業(yè)部制為戰(zhàn)略業(yè)務單元 逐漸突出核心業(yè)務 剝離沒有戰(zhàn)略意義的子公司 決策層上，成立任命委員會，薪酬 管理委員會，戰(zhàn)略投資委員會，審 計委員會等加強現(xiàn)代企業(yè)管理制度 對于核心業(yè)務，采取戰(zhàn)略導向管理 。對于非核心業(yè)務，采取財務導向 管理 制定了分步實施轉型計劃 項目 /客戶背景 分析現(xiàn)有集團結構問題 制定集團結構設計原則 企業(yè)重組方案，董事會職責，業(yè)績 考核與匯報評估關系，主要職責定 義 集團變革管理 實施計劃 MCM的任務 項目結果 組織變革項目舉例 28 機密 組織管理變革項目舉例 - 沈陽市裝備制造業(yè)規(guī)劃與改革 世界銀行貸款項目 四大集團公司中的十五家骨干 企業(yè)：約 200億元資產(chǎn)規(guī)模 其中兩個集團公司歸工業(yè)局管 理 工業(yè)局和另外兩個集團公司為 資產(chǎn)管理公司，但也參與公司 經(jīng)營 各集團和骨干企業(yè)都是封閉的 自我配套體系 資產(chǎn)運營效益和設備利用率都 很低 項目 /客戶背景 分析主要產(chǎn)業(yè) /產(chǎn)品和市場發(fā) 展趨勢 確定主要產(chǎn)業(yè) /產(chǎn)品的發(fā)展方 向，目標和策略 診斷現(xiàn)有企業(yè)集團及企業(yè)內部 組織管理方面存在的問題 企業(yè)重組方案 實施計劃建議 MCM的任務 制定了產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：由單純 的產(chǎn)品制造轉向包括技術服務 和工程成套的業(yè)務組合 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)重組方案 強化主機與成套業(yè)務 建立專業(yè)化的協(xié)作配套體系 企業(yè)重組方案 撤銷行業(yè)管理局 重組四大資產(chǎn)經(jīng)營公司 建立以主機或成套為主的股 份公司 該方案將在 “ 十五 ” 期間實施 項目結果 組織變革項目舉例 29 機密 MCM公司在中國數(shù)百家管理咨詢服務客戶中包括 消費品和工業(yè)制造業(yè) Lucent Technologies Bell Labs Innov ations 能源和公共服務 國上海力公司 CNPC 金融服務 新加坡太平洋電力公司 中國人民銀行 中國建設銀行 信息、通訊和娛樂業(yè) Toshiba 公共服務 I- Universal 四川，遼寧國企改革 沈陽市政府 -產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 中國電信 深圳華為集團 美的集團 CGNPC MCM在中國的部分客戶 30 機密 MCM在中國與大型跨國公司和本地企業(yè)密切長遠合作，積聚了豐富的咨詢經(jīng)驗 客戶 業(yè)務流程重組 ERP系統(tǒng) 戰(zhàn)略與組織 AT&T Motorola IBM 康柏計算機 菲利普集團 東芝 朗訊科技 中國國際金融有限公司 世界銀行 中國民航 浙江電力 美國郵政 四川電力 郵電部 南方航空 沈陽政府 聯(lián)合利華 雅芳 施貴寶 威娜寶 雀巢牛奶公司 百家得 CPC 維維集團 光明乳業(yè) 金佰利 福特 Goodyear 上海汽車集團公司 Cummins MCM在中國的部分咨詢項目 機密 中天華夏：研發(fā)管理論壇 -綜合資料 共享專區(qū) 更多資料 官方下載網(wǎng)站：