一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1. 動(dòng)態(tài)性 2.整合管理3. 企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作4.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略5.保守型6. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)7.增量現(xiàn)金流量8.股權(quán)價(jià)值9. 加權(quán)資本成本10.賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）11. 明確未來發(fā)展方向 規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)化溝通 明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 資源整合12.全局性 動(dòng)態(tài)性 高層導(dǎo)向13.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14. 協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念 可持續(xù)發(fā)展的增長理念 數(shù)據(jù)化的管理文化15.戰(zhàn)略規(guī)劃型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型16. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 集團(tuán)資本支出預(yù)算 企業(yè)集團(tuán)增長速度 企業(yè)集團(tuán)投資方向17.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 有利于提高管理水平18. 有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率 有利于降低交易費(fèi)用 有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率 有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)19.全選20.全選三、判斷題21-25錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì) 26-30對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）31.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。32.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、計(jì)算及案例分析題（共50分）33.1.案例分析題(20分)：答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。34.2.計(jì)算題（15分）：答：列表計(jì)算如下： 金額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后利潤11991稅后凈利中母公司收益714546母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%3033%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。 35.3.計(jì)算題（15分）：解“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬元。