多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)(1) 多元化經(jīng)營(yíng)相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言，是指一家公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)本身并無(wú)優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)都是資本在特定的市場(chǎng)環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國(guó)近年來(lái)許多 企業(yè) 在多元化經(jīng)營(yíng)上所付出的代價(jià)，人們不禁要問(wèn)，為什么多元化經(jīng)營(yíng)道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經(jīng)營(yíng)多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)的模糊導(dǎo)致企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)性沒(méi)有作出充分準(zhǔn)備。一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)成功的起點(diǎn)企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)考慮給多元化經(jīng)營(yíng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導(dǎo)著企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和投資方針。缺乏一個(gè)明確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)、多變的市場(chǎng)環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部的沖突協(xié)調(diào)之中。百事可樂(lè)在多元化經(jīng)營(yíng)上的教訓(xùn)是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)70年代百事可樂(lè)認(rèn)為，飲料市場(chǎng)相當(dāng)成熟，很難再?gòu)膶?duì)手可口可樂(lè)那里搶占市場(chǎng)，于是從1977年開(kāi)始，百事可樂(lè)集團(tuán)接連收購(gòu)了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過(guò)快餐店的營(yíng)銷(xiāo) 網(wǎng)絡(luò) ，爭(zhēng)取百事可樂(lè)的潛在消費(fèi)者。然而百事可樂(lè)在快餐市場(chǎng)上遭到了來(lái)自麥當(dāng)勞的激烈競(jìng)爭(zhēng)，逐漸模糊了公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。越來(lái)越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)之中，百事可樂(lè)不得不同時(shí)在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個(gè)世界級(jí)的強(qiáng)大對(duì)手對(duì)抗?？觳蜆I(yè)務(wù)的迅速膨脹，使百事可樂(lè)原來(lái)的核心業(yè)務(wù)可樂(lè)生產(chǎn)的比重下降到總業(yè)務(wù)量的35，營(yíng)業(yè)收入的13.戰(zhàn)略目標(biāo)失控的后果便是，公司飲品在1996年美國(guó)市場(chǎng)上的占有率落后于可口可樂(lè)11個(gè)百分點(diǎn)，是20年來(lái)差距最大的一次，同時(shí)在除中東以外的全球各市場(chǎng)上均遭慘敗。這個(gè)例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的，百事可樂(lè)遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)?？偟恼f(shuō)來(lái)，多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)可分為：加速企業(yè)成長(zhǎng)；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。稍加注意，這4大多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是完全獨(dú)立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東價(jià)值最大化。4個(gè)目標(biāo)的并存似乎意味著企業(yè)可以同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)，比如，一個(gè)企業(yè)可以在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)充分利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)或加速企業(yè)成長(zhǎng)。表面上看這并無(wú)不妥之處，但是，這種目標(biāo)定義上的模糊往往會(huì)嚴(yán)重地干擾企業(yè)多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制，因?yàn)?個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的含義是迥然不同的。1.加速企業(yè)成長(zhǎng)。這一目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和盈利規(guī)模的擴(kuò)大，而并不賦予企業(yè)明確的產(chǎn)業(yè) 發(fā)展 方向。在這一目標(biāo)下，企業(yè)的使命就是通過(guò)資本運(yùn)作介入到高成長(zhǎng)性的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資本的快速增值。西方資本市場(chǎng)中活躍的投資控股公司所進(jìn)行的資本運(yùn)營(yíng)就是緊密?chē)@著這一目標(biāo)而展開(kāi)的。 中國(guó) 互聯(lián)網(wǎng)熱潮中涌現(xiàn)的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，紛紛推出五花八門(mén)的網(wǎng)上服務(wù)，甚至不惜以重金收購(gòu)小的有特色的網(wǎng)站來(lái)擴(kuò)充自己的門(mén)面，因?yàn)楣镜某砷L(zhǎng)（以訪問(wèn)量、注冊(cè)用戶數(shù) 計(jì)算 ）對(duì)于等待上市的。com公司來(lái)說(shuō)實(shí)在是太重要了。2.充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢(shì)。這一多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)能拓展到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢(shì)共享體現(xiàn)在企業(yè)品牌、現(xiàn)成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運(yùn)作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。青島海爾過(guò)去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導(dǎo)入其生產(chǎn)的洗衣機(jī)、電視機(jī)、空調(diào)、電腦等產(chǎn)品上，發(fā)展成為中國(guó)首屈一指的家電制造商。聯(lián)合利華憑借其對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者心理、品牌營(yíng)銷(xiāo)的深厚經(jīng)驗(yàn)以及在 應(yīng)用 化學(xué)方面的技術(shù)積累，在全球的個(gè)人護(hù)理、清潔和食品領(lǐng)域都贏得了市場(chǎng)。利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)意味著，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是兼顧內(nèi)外的：對(duì)內(nèi)，充分 分析 和挖掘自身優(yōu)勢(shì)并有意識(shí)的通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)使這種優(yōu)勢(shì)最大化；對(duì)外，緊緊把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，把自身的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求有機(jī)結(jié)合起來(lái)。自身優(yōu)勢(shì)分析是利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，不能脫離自身優(yōu)勢(shì)而去談市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標(biāo)，很容易滑入自己毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言的細(xì)分市場(chǎng)。3.加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內(nèi)的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。IBM在困境之中看準(zhǔn)市場(chǎng)在電腦技術(shù)飛速發(fā)展的背景下對(duì)整體服務(wù)的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為 電子 商務(wù)軟硬件的集成服務(wù)提供商，重塑藍(lán)色巨人的故事，就是一個(gè)通過(guò)相關(guān)產(chǎn)業(yè)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功案例。這個(gè)以突出核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)從內(nèi)外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)內(nèi)部化 理論 ，企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費(fèi)用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。4.培育企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當(dāng)所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過(guò)技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過(guò)渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導(dǎo)到別的新興行業(yè)，用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造未來(lái)的現(xiàn)金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來(lái)趨于飽和、衰退的行業(yè)。共2頁(yè): 1 2 下一頁(yè) 論文出處(作者):唐華美國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)公式