【制度建設(shè)論文】企業(yè)制度建設(shè)的探索研究摘要：制度是企業(yè)的游戲規(guī)則，是企業(yè)內(nèi)部法律，本文通過引用集團(tuán)在強(qiáng)化對制度體系的系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，理清權(quán)責(zé)界面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系方面的實(shí)踐，以供借鑒和參考。關(guān)鍵詞：制度建設(shè)；系統(tǒng)規(guī)劃；頂層設(shè)計(jì)一、集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)的指導(dǎo)思想圍繞裝備制造、房地產(chǎn)、現(xiàn)代服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)，搭建合理有效的管控模式，通過制度建設(shè)明確管控體系的具體動(dòng)作流程、權(quán)限，降低集團(tuán)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高各子公司經(jīng)營自主性；通過制度和機(jī)制為保障進(jìn)行程序控制，確保子公司規(guī)范動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。建立戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置有效、整體利益驅(qū)動(dòng)的制度體系，推進(jìn)制度建設(shè)的科學(xué)性、系統(tǒng)性、有效性。二、集團(tuán)開展標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)必要性（一）是確定集團(tuán)管控導(dǎo)向，形成特色治理模式，保障管控體系落地的需要隨著集團(tuán)高速發(fā)展，多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成，企業(yè)管理的復(fù)雜程度越來越高，現(xiàn)有管控模式已經(jīng)難以跟上集團(tuán)發(fā)展腳步，需要通過標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)，明確管控體系的具體運(yùn)作流程、權(quán)限。建立健全各項(xiàng)基本制度，逐步填補(bǔ)管理空白?；诳焖?、科學(xué)、合理搭建集團(tuán)集分權(quán)有度的管控模式需要，我們的思路是：以建立特色的管理模式為目標(biāo)，通過對集團(tuán)“1333”戰(zhàn)略管理體系的進(jìn)一步梳理，明確總部、子公司兩層級管控定位；基于價(jià)值創(chuàng)造總部的功能定位和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，明確總部部門職能和崗位職責(zé)，強(qiáng)化對制度體系的系統(tǒng)規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，理清權(quán)責(zé)界面，形成分類合理、層級清晰的制度框架體系，確保管控體系有效落地。（二）是保證依法治企，推動(dòng)集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)化信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化制度體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、制度化，推進(jìn)依法治企，一切按制度辦事的重要保證。通過制度分類別，對制度內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行規(guī)范，有利于防止出現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)兩張皮現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)的緊密融合，為制度信息化打下基礎(chǔ)。通過明晰制度層級標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范同一層級制度內(nèi)容，明確各級組織的制度管理責(zé)任和制度之間的聯(lián)動(dòng)。通過明晰制度類型標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范業(yè)務(wù)的管控深度，使制度規(guī)范由粗到細(xì)、由原則到實(shí)施，制度易執(zhí)行、落實(shí)過程可追溯。（三）是提升管理水平，更好地滿足集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理要求的必然選擇總體上看，當(dāng)前集團(tuán)制度體系尚不夠規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，與國內(nèi)外先進(jìn)同行企業(yè)相比，在制度管理、制度建設(shè)、制度信息化等方面還存在一定差距，完善制度全生命周期管理，落實(shí)制度管理責(zé)任，充分有效地采用信息化手段，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系已經(jīng)成為集團(tuán)目前一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。三、現(xiàn)階段已經(jīng)搭建了集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)基本框架，但從集團(tuán)制度建設(shè)現(xiàn)狀分析，存在以下問題1、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)不合理，沒有解決有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的問題。主要表現(xiàn)在集團(tuán)當(dāng)前的管控體系沒有解決好管理深度與寬度的問題，沒有處理好系統(tǒng)控制與適度授權(quán)二者之間的關(guān)系。加之目前集團(tuán)總部職能和能力不足以支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的落地，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控的匹配性較弱。2、制度設(shè)計(jì)時(shí)存在合理性不夠的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在基本制度、通用業(yè)務(wù)制度全部是由集團(tuán)各專業(yè)部門負(fù)責(zé)制定，由于單個(gè)部門對部門之間責(zé)、權(quán)、利難以全面界定，而制度制定方、相關(guān)部門、制度執(zhí)行方之間在制度發(fā)布前溝通不夠，所制定的制度難免出現(xiàn)職責(zé)界定發(fā)生偏差、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不夠合理等情況。由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，各部門只是站在本部門的角度制定制度，部分制度在制定過程中未能做到全覆蓋，對部分工作、部分管理環(huán)節(jié)的管控存在缺位。3、制度管理上存在不完全按照全生命周期管理的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在制度歸口管理方、制度制定方、信息系統(tǒng)管理方和制度執(zhí)行方聯(lián)動(dòng)未真正落到實(shí)處，制度修訂建立沒有廣泛吸納業(yè)務(wù)歸口管理部門、業(yè)務(wù)骨干等共同參與規(guī)章制度的研究制定，制度會(huì)簽存在走形式現(xiàn)象，各制度相關(guān)方對非本單位主責(zé)制度重視程度不足，自掃門前雪，對制度發(fā)布前的把關(guān)不嚴(yán)。4、制度管理體系沒有實(shí)現(xiàn)信息化支撐，主要表現(xiàn)在制度文本、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)動(dòng)態(tài)聯(lián)動(dòng)機(jī)制沒有真正形成，部門制度缺乏表單、流程支撐，操作性不強(qiáng)，執(zhí)行效果不佳。四、集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的架構(gòu)和主要做法（一）集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系架構(gòu)按照制度適用范圍，將集團(tuán)制度劃分為基本制度、通用業(yè)務(wù)制度、子公司業(yè)務(wù)制度三個(gè)層級。第一層級：基本制度。依據(jù)國家法律法規(guī)與政策，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)和母子公司管控模式，滿足行業(yè)監(jiān)管要求和專項(xiàng)管理規(guī)范，反映公司基本行為準(zhǔn)則，適用于全集團(tuán)范圍的制度。第二層級：通用業(yè)務(wù)制度。由歸口管理部門牽頭組織建立的規(guī)范集團(tuán)某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，適用于全集團(tuán)范圍的制度。圍繞“人力、資金、設(shè)備、材料、信息、技術(shù)、市場”等核心要素的管控，通過梳理職能部門與子公司的職責(zé)邊界，實(shí)現(xiàn)對某一業(yè)務(wù)的有序管控。第三層級：子公司業(yè)務(wù)制度。以集團(tuán)基本制度和通用制度為基礎(chǔ)，根據(jù)自身管理要求制定的適用于本單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的制度。（二）集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系建設(shè)的主要做法1、為實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的有效落地，健全集團(tuán)董事會(huì)，完善法人治理結(jié)構(gòu)基本制度，建立健全以“權(quán)限管理”為核心價(jià)值觀的決策體系，修訂完善了集團(tuán)章程、集團(tuán)黨委會(huì)議事規(guī)則、集團(tuán)經(jīng)理層議事規(guī)則，形成定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。2、以集團(tuán)“1333”戰(zhàn)略及“十三五”規(guī)劃為導(dǎo)向，厘清集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元職責(zé)，把集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略決策、資源配置、資產(chǎn)運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管控和服務(wù)支持，突出戰(zhàn)略性和全局性職能，有效支撐三大業(yè)務(wù)板塊的高效運(yùn)營。各業(yè)務(wù)單元充分履行產(chǎn)品和服務(wù)的有效提供、國內(nèi)國際市場的開拓等經(jīng)營性職能。設(shè)計(jì)集團(tuán)的管控總綱，編寫管控基本制度，以制度化的方式固化集團(tuán)管控相關(guān)規(guī)定，作為集團(tuán)管控遵循的基本法。各業(yè)務(wù)條線，基于管控基本制度，提升、優(yōu)化、強(qiáng)化部門職能，進(jìn)一步完善通用業(yè)務(wù)制度，梳理各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)制度。組織制度相關(guān)方對重要制度進(jìn)行審核，按照制度審議審批層級進(jìn)行發(fā)布。3、通過建立科學(xué)的制度架構(gòu)體系，健全子公司層面各類制度，圍繞OA平臺擴(kuò)展應(yīng)用，推進(jìn)制度流程化，流程信息化，提高制度執(zhí)行力。參考文獻(xiàn)：1白萬綱.百億集團(tuán)管控實(shí)操全解中國經(jīng)濟(jì)出版社，2014.5.作者:梁永峰 單位:蘭州蘭石集團(tuán)有限公司