從離職管理到戰(zhàn)略伙伴 春季離職潮 下載論文網(wǎng)春天到來(lái)，人心萌動(dòng)。近來(lái)頻繁有人離職，從百度新聞搜索“離職”關(guān)鍵詞，所見皆IT業(yè)界中人，比如迅雷全國(guó)銷售總監(jiān)王小松辭職、AMD大中華區(qū)市場(chǎng)、銷售總監(jiān)雙雙離職、Sun大中國(guó)區(qū)總裁離職、SAP高層變動(dòng) 執(zhí)行董事夏嘉曦離職、網(wǎng)易銷售副總裁江志強(qiáng)離職、NVIDIA副總裁賴一龍離職 是否回歸INTEL未知等等。頻繁的人員變動(dòng)，一時(shí)甚囂塵上，企業(yè)無(wú)不人人自危。不過(guò)也并非所有企業(yè)都面臨這樣的問(wèn)題。我們可以看看下面的例子：M化工集團(tuán)是一家以能源、化工為主業(yè)，以房地產(chǎn)、環(huán)保為輔業(yè)的大型化工集團(tuán)，隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，如今已擁有23家子公司，員工的人數(shù)從幾百人增長(zhǎng)到了幾千人。如何建立一套長(zhǎng)效機(jī)制，保留企業(yè)人才，特別是核心人才，早在兩年前就列入到M集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)項(xiàng)目中。兩年來(lái)，通過(guò)開展一系列的人才保留激勵(lì)工作，取得了較大的成效，2006年榮獲“中國(guó)行業(yè)十佳雇主企業(yè)獎(jiǎng)”，2007年榮獲“中國(guó)人力資源管理杰出 企業(yè)獎(jiǎng)”。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)命題在涂料行業(yè)顯得尤其突出。國(guó)內(nèi)有分量的涂料企業(yè)屈指可數(shù)，企業(yè)的渠道和終端競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)稍微有點(diǎn)名氣的人才很容易被其他公司看中并挖走。M化工集團(tuán)人力資源中心有這樣一項(xiàng)考核指標(biāo)，即季度離職率3%，主動(dòng)離職率2%；同時(shí)M化工集團(tuán)還制訂了多項(xiàng)政策，以保障人才的良性發(fā)展，透過(guò)這種機(jī)制，不但培養(yǎng)了人才也留住了人才。離職管理：人力資源部由事務(wù)職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴一般來(lái)講人力資源管理在整個(gè)企業(yè)要扮演的角色是六維角色，核心來(lái)講你必須是個(gè)專家，圍繞專家來(lái)講要通過(guò)人力資源管理專業(yè)化的活動(dòng)扮演好戰(zhàn)略伙伴角色，變革推動(dòng)者角色，員工服務(wù)者角色，業(yè)務(wù)伙伴角色，知識(shí)管理者角色。就是說(shuō)人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個(gè)專家，其次你能夠成為戰(zhàn)略伙伴，制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在企業(yè)都處在系統(tǒng)變革期，你如何成為變革的推動(dòng)者，如何真正成為員工的服務(wù)者，你如何為員工提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，如何把人才當(dāng)客戶，這個(gè)就涉及你如何成為員工的服務(wù)者。另外就是人事經(jīng)理，如果你幫助一個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)線提升業(yè)績(jī)，如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去帶隊(duì)伍，去提升他的能力，這個(gè)就涉及到如何成為業(yè)務(wù)伙伴的問(wèn)題?，F(xiàn)在來(lái)講，我們所面臨的員工很多都是知識(shí)型員工，我們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)人的智慧進(jìn)行管理。我們以前主要是對(duì)員工的行為進(jìn)行管理，現(xiàn)在來(lái)講尤其是面對(duì)知識(shí)型員工的時(shí)候，我們?nèi)绾螌?duì)員工進(jìn)行管理，這個(gè)不再是要簡(jiǎn)單的留住這個(gè)人，更重要是把這個(gè)人的智力資源留下來(lái)，這樣我們就要進(jìn)行知識(shí)管理。這個(gè)是人力資源管理新的發(fā)展階段，就是如何對(duì)人的智力進(jìn)行有效的管理。 人力資源成為戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志人力資源管理者要成為戰(zhàn)略伙伴的話，首先要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點(diǎn)，就是什么叫做戰(zhàn)略伙伴，戰(zhàn)略伙伴的標(biāo)志是什么。人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話有兩個(gè)最基本的標(biāo)志：第一個(gè)就是你能不能影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略角色，也就是人力資源部門能不能通過(guò)人力資源的解決方案影響企業(yè)的高層決策，甚至參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，這是一個(gè)標(biāo)志。第二個(gè)就是你能不能支撐一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過(guò)程中通過(guò)什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，能夠通過(guò)人力資源的解決方案幫助這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略落地，這個(gè)就是戰(zhàn)略執(zhí)行。這里面關(guān)鍵是什么呢，是人力資源管理者，要參與戰(zhàn)略決策執(zhí)行的話就涉及你作為人力資源部門在人力資源管理方面能做出什么樣的戰(zhàn)略性的價(jià)值貢獻(xiàn)。最關(guān)鍵的就是你能不能成為戰(zhàn)略伙伴，你能不能為企業(yè)的決策、執(zhí)行做出你人力資源的戰(zhàn)略性價(jià)值貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰(zhàn)略人員領(lǐng)域，從整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問(wèn)題。我們必須要從這個(gè)角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略結(jié)合在一起然后制成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 成為戰(zhàn)略伙伴對(duì)人力資源的要求根據(jù)上述的標(biāo)志，對(duì)我們?nèi)肆Y源的管理者提出了新的要求。首先你必須能解讀戰(zhàn)略，必須要理解企業(yè)的戰(zhàn)略。這時(shí)候作為人力資源管理者來(lái)講就必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)我們?nèi)肆Y源的管理提出了什么樣的要求。第二個(gè)你必須要領(lǐng)悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖。如果企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是我們可以領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個(gè)企業(yè)都是有它的戰(zhàn)略思路的，有的可能戰(zhàn)略思路在企業(yè)家腦子里，有的戰(zhàn)略思路已經(jīng)變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領(lǐng)悟高層的戰(zhàn)略意圖，在這個(gè)更高的層面上理解企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，這個(gè)也為我們提出了更高的要求。另外作為人力資源者要熟悉業(yè)務(wù)，因?yàn)槟阋蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略伙伴的話就必須要熟悉業(yè)務(wù)，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個(gè)就對(duì)人力資源管理 的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、員工和客戶的角度去思考人的問(wèn)題。我認(rèn)為這是第一 點(diǎn)，真正要成為戰(zhàn)略伙伴角色的話事業(yè)必須要開拓，眼界必須要開拓。然后你必須要有能力，必須要有制定企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。就是一個(gè)企業(yè)要真正扮演戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的話，你要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定你人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時(shí)通過(guò)你人力資源的專業(yè)工具和技術(shù)來(lái)支撐你的業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)就涉及到我們能力的建設(shè)問(wèn)題。目前來(lái)講人力資源部缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，我想不光是我們從事實(shí)際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃的能力?，F(xiàn)在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看人力資源的規(guī)劃技術(shù)，這是比較理想的。很多學(xué)者在研究人力資源規(guī)劃模型的時(shí)候基本上還處在學(xué)者自?shī)首詷返碾A段，它不具備操作性。所以如何開發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)，如何提升整個(gè)人力資源部門對(duì)人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力，應(yīng)該說(shuō)這是我們目前的一個(gè)能力。所以你要扮演戰(zhàn)略伙伴的話，就必須提升我們的能力。 成為戰(zhàn)略伙伴的角色缺失其實(shí)企業(yè)的人力資源管理有兩個(gè)層面。一個(gè)層面叫基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，一個(gè)叫做基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理。我們現(xiàn)在面臨的最大的一個(gè)問(wèn)題叫做基于治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，為什么這么講呢？現(xiàn)在尤其很多民營(yíng)企業(yè)走到今天，妨礙企業(yè)發(fā)展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業(yè)家不能自我超越，我們整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力不能得到系統(tǒng)的提升。企業(yè)家如果還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，不能對(duì)企業(yè)完成思考的話，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰(zhàn)略伙伴也是沒有用的，因?yàn)槟阏也坏交锇?，因?yàn)槔习寰筒皇菓?zhàn)略伙伴，他就沒有完成戰(zhàn)略思路。如果說(shuō)僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)與思路，如果我們的高層在用人上缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，高層本身的領(lǐng)導(dǎo)力不能得到系統(tǒng)的提升，企業(yè)家不能自我超越，企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不能得到系統(tǒng)提升的話，企業(yè)戰(zhàn)略性的人力資源往往就是一句空話。比如說(shuō)一個(gè)家電企業(yè)提出高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，首先第一個(gè)要素就是要有幫助開發(fā)的心態(tài)，為什么強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？因?yàn)檫^(guò)去中國(guó)很多企業(yè)都是單打獨(dú)斗慣了，你真正把他提高到企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)者，他首先就要有包容和開放的心態(tài)，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問(wèn)題。作為高層你是不是有包容和開放的心態(tài)，是不是有目標(biāo)追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)精神，這些都要求我們?nèi)肆Y源去提升的。所以我們說(shuō)首先要改造企業(yè)家，首先形成這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這個(gè)就是我們戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。 最近不管是聯(lián)想、華為等企業(yè)都在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)計(jì)劃，就是通過(guò)這種方式開發(fā)我們的領(lǐng)導(dǎo)力，這樣可以使人力資源管理進(jìn)入戰(zhàn)略層面。這個(gè)是我們?nèi)肆Y源成為戰(zhàn)略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。 其次就是人力資源從業(yè)者自身的問(wèn)題。就是你戰(zhàn)略伙伴意識(shí)與能力的短缺，就是你能不能成為戰(zhàn)略合作伙伴的一個(gè)瓶頸。我們自身人力資源專業(yè)職能部門是不是真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)，你的人力資源戰(zhàn)略管理能力，尤其是我們的專業(yè)能力能不能得到系統(tǒng)的提升。這個(gè)就對(duì)我們?nèi)肆Y源部在能力、意識(shí)上提出了幾個(gè)要求。第一個(gè)要求，人力主動(dòng)性的關(guān)系。以前人力資源是被動(dòng)地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，你就必須要從被動(dòng)的執(zhí)行到主動(dòng)影響參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，能夠主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，能夠主動(dòng)參與和與內(nèi)部的客戶分享和協(xié)助他們，然后達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。作為人力資源部門的人員，我們說(shuō)過(guò)去是一種被動(dòng)的狀 態(tài)，必須要有積極主動(dòng)的狀態(tài)，然后參與到多企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革當(dāng)中，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性職能調(diào)整。你的行為就要從被動(dòng)走向主動(dòng)。第三個(gè)就是前瞻性的問(wèn)題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規(guī)劃。我們現(xiàn)在如何制訂前瞻性的人力資源并購(gòu)整合計(jì)劃，如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定的時(shí)候，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候，把人力資源真正納入整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當(dāng)中去，這個(gè)就要求我們?nèi)肆Y源的管理者必須要有前瞻性的意識(shí)，如果沒有前瞻性的思維，你就永遠(yuǎn)是滯后的，你是不可能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。這時(shí)候來(lái)講，人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。第四個(gè)就是要有系統(tǒng)思考。我們過(guò)去講人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問(wèn)題，你真正要成為戰(zhàn)略伙伴的話，你就要從第一的專業(yè)職能到基于戰(zhàn)略的，你本身職能的各個(gè)模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務(wù)體系要和整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)體系，和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個(gè)系統(tǒng)整合，就是要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合。這時(shí)候就要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求對(duì)員工進(jìn)行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，就是說(shuō)我們所制訂的人力資源的各種政策的出發(fā)點(diǎn)，不僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問(wèn)題，必須要跳出人力資源的專業(yè)職能，要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度、業(yè)務(wù)、模式和創(chuàng)新的角度思考人力資源管理的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源管理就必須要進(jìn)行系統(tǒng)的構(gòu)建。應(yīng)對(duì)離職管理的具體措施 提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高工資現(xiàn)在企業(yè)的任何人力資源活動(dòng)都在實(shí)實(shí)在在制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天都進(jìn)入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)的變革期，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國(guó)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中，尤其在全球競(jìng)爭(zhēng)的格局當(dāng)中，我認(rèn)為未來(lái)要靠?jī)蓚€(gè)最基本的指標(biāo)。一個(gè)指標(biāo)就是人均率能不能得到提升，因?yàn)橹挥刑嵘司?，你將?lái)才能在給員工漲工資的條件下有競(jìng)爭(zhēng)力。最近東莞、江浙一帶為什么現(xiàn)在很多企業(yè)越來(lái)越缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動(dòng)者薪酬、水平的提升以后，很多企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)橐郧翱康氖堑蛣趧?dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競(jìng)爭(zhēng)能力?，F(xiàn)在隨著員工薪酬體系的提升，越來(lái)越多的企業(yè)失去了這種競(jìng)爭(zhēng)能力。我們的企業(yè)現(xiàn)在還是靠低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，沒有真正從低勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢(shì)。什么叫做人力資源，人力資本就是對(duì)剩余價(jià)值具有所取權(quán)的，某種意義上要分享企業(yè)的成功，分享企業(yè)的利益，某種意義隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)者的工資就得上升。未來(lái)講如何轉(zhuǎn)化到人力資源優(yōu)勢(shì)，然后提高你的效果，這個(gè)就是中國(guó)企業(yè)未來(lái)在全球產(chǎn)業(yè)當(dāng)中能不能從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的一個(gè)關(guān)鍵。第二個(gè)，我們?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)分工體系當(dāng)中拼的是總成本能不能領(lǐng)先，總成本的領(lǐng)先就是你企業(yè)的系統(tǒng)效果。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的效率和外部?jī)r(jià)值鏈的效率，某種程度上也是你的供應(yīng)鏈效率，企業(yè)總體效率的提升才能使戴萊尼的總成本領(lǐng)先，只有總成本領(lǐng)先你在打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領(lǐng)先，靠打價(jià)格戰(zhàn)你一定是拼血本的。未來(lái)企業(yè)要想有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，你就必須要做到總成本能夠領(lǐng)先。從成本領(lǐng)先涉及企業(yè)總體系統(tǒng)效率的提升。這兩點(diǎn)是中國(guó)很多企業(yè)都在面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際上對(duì)我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現(xiàn)在人力資源管理、戰(zhàn)略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰(zhàn)略意識(shí)有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，然后制成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。未來(lái)企業(yè)來(lái)講最關(guān)鍵的就是如何提升人力資源的戰(zhàn)略管理，尤其我們現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來(lái)以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)的核心人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力適應(yīng)不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。 建立可持續(xù)的人力資源體系提高績(jī)效與漲薪的互動(dòng)人力資源系統(tǒng)建設(shè)與人才整體競(jìng)爭(zhēng)能力需要提升。企業(yè)與企業(yè)之間的人才競(jìng)爭(zhēng)不再是靠力量了，它的背后是靠機(jī)制制度的競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)制制度背后的競(jìng)爭(zhēng)是靠你人力資源管理的系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)走到今天要進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)建設(shè)，要思考如何去優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源的機(jī)制，提高整個(gè)人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力，確立一個(gè)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。靠一兩個(gè)能人的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，我們要靠組織、機(jī)制、制度和組織能力，要從各種能力轉(zhuǎn)向組織能力。這就涉及整個(gè)人力資源的機(jī)制與系統(tǒng)建設(shè)問(wèn)題，要改變企業(yè)過(guò)去那種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的狀況，要優(yōu)化企業(yè)人力資源的機(jī)制與體系，構(gòu)建整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。人力資源管理要進(jìn)入到系統(tǒng)階段。 戰(zhàn)略人力資源管理人力資源要為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)作價(jià)值，然后做出戰(zhàn)略性的績(jī)效貢獻(xiàn)，這就需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。戰(zhàn)略人力資源管理專家彭劍鋒教授認(rèn)為，HR戰(zhàn)略性人力資源關(guān)鍵行為至少有九件事，通過(guò)干這九件事可以制成一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一件事，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃 的制訂與實(shí)施。這時(shí)候人力資源要研究、規(guī)劃、實(shí)施、溝通人力資源的開發(fā)計(jì)劃，建立與人力資源相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在人力資源工作需要有滿足企業(yè)的三項(xiàng)需求，一個(gè)是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求；一個(gè)是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求；一個(gè)是基于核心人才隊(duì)伍建設(shè)的規(guī)劃需求。這三種不同的需求適合于不同的企業(yè)。第二件事是人力資源部要通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的執(zhí)行實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效管理，就是從人力資源管理的角度提高公司的績(jī)效，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。人力資源要通過(guò)績(jī)效管理體系進(jìn)行全面績(jī)效管理，通過(guò)九個(gè)要素來(lái)實(shí)現(xiàn)，然后去驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三件事是基于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與接班人的計(jì)劃。人力資源部可以通過(guò)技術(shù)建立這種模型，并以此提出領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)解決方案，計(jì)劃接班人的草案。第四則是基于戰(zhàn)略的人才儲(chǔ)備與開發(fā)。通過(guò)建立人才信息系統(tǒng)然后建立內(nèi)部的人才市場(chǎng)，這樣做也可以幫助一個(gè)企業(yè)推動(dòng)戰(zhàn)略。第五件事就是并購(gòu)充足人力資源整合規(guī)劃，作為人力資源部來(lái)說(shuō)要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，配合企業(yè)的資本運(yùn)作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購(gòu)計(jì)劃是非常重要的。第六件是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。我們現(xiàn)在人力資源部要提培訓(xùn)計(jì)劃，必須要從企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)和要求著眼，以及要在目前所面臨人力資源問(wèn)題盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的培訓(xùn)解決方案，針對(duì)核心人才提供個(gè)性能力的發(fā)展計(jì)劃。第七件是基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。這項(xiàng)工作不再是簡(jiǎn)單發(fā)工資和獎(jiǎng)金的問(wèn)題，這時(shí)候人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙?lì)體系。第八件是基于價(jià)值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。人力資源部一定要從集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。第九件是要基于整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。人力資源部要能夠提供相應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案，這就涉及人力資源部門的很多工作環(huán)節(jié)，比如說(shuō)裁員計(jì)劃、人力資源整合計(jì)劃，要能夠?yàn)檫m應(yīng)組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定出相應(yīng)的解決方案。