集團(tuán)公司集中控制的策略 在中國(guó)的企業(yè)集權(quán)也許也是一種無(wú)奈的選擇。中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革20年來(lái)，我認(rèn)為在上，采取了過(guò)分分權(quán)，使得我們的一批國(guó)企資金占用上升，管理失控。這是一個(gè)教訓(xùn)。選擇集權(quán)方式跟目前中國(guó)的背景是緊密相關(guān)的。企業(yè)財(cái)務(wù)上最大的兩個(gè)問(wèn)題，是假帳和小金庫(kù)。所以在中國(guó)，不管是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè)，搞集權(quán)管理也許是一種無(wú)奈。我從以下幾個(gè)方面談一談我對(duì)集團(tuán)公司集中控制的策略的認(rèn)識(shí)。架構(gòu)的集團(tuán)總部和集團(tuán)董事會(huì)第一，總部的性質(zhì)選擇。作為一個(gè)集團(tuán)公司，有兩種選擇：一個(gè)是純粹型控股公司，一個(gè)是混合型控股公司。差異就是集團(tuán)公司進(jìn)行不進(jìn)行具體的商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。我認(rèn)為，這種純粹型控股公司，在數(shù)量上越來(lái)越少。為了加強(qiáng)控制，這種混合型控股成為一種主流。從集團(tuán)公司來(lái)講，為了使控制更有效果，集團(tuán)應(yīng)該在自己的定位上，比如我們有一個(gè)公司，給它設(shè)計(jì)的就是整個(gè)公司的六大中心，發(fā)展規(guī)劃中心、人事中心、資源設(shè)計(jì)中心、中心等等。只有這樣，才能形成一個(gè)集團(tuán)的整體形象。我們都吃過(guò)麥當(dāng)勞，都吃過(guò)肯德基，但是它整個(gè)的CI都是全世界統(tǒng)一的，這種統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念，就是集團(tuán)給人的一個(gè)基本識(shí)別系統(tǒng)。作為集團(tuán)總部，他應(yīng)該很清楚，自己是一個(gè)出資人，在財(cái)務(wù)當(dāng)中，在整個(gè)定位上，必須落實(shí)出資入的功能?？偛康墓δ埽钪饕w現(xiàn)在集團(tuán)的董事會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)該做什么，不做什么，我的觀點(diǎn)是：在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中，大的方面絕對(duì)不能有所含糊。我經(jīng)常聽(tīng)到這樣的觀點(diǎn)，作為股東只有兩個(gè)權(quán)利，一個(gè)是投票權(quán)，再一個(gè)就是分紅權(quán)。公司法對(duì)股東權(quán)利的規(guī)定是非常規(guī)范、非常具體的。也就是說(shuō)，僅僅只有出資權(quán)，只有分配權(quán)，這是對(duì)出資人一種極大的傷害。有一個(gè)案例，在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中，受國(guó)際上比較贊賞的就一個(gè)公司，就是科龍?？讫埖倪\(yùn)作和集團(tuán)良好治理結(jié)構(gòu)是密切相關(guān)的。董事比較少，四名。這是我了解所有中國(guó)的大型企業(yè)董事人數(shù)最少的一個(gè)董事會(huì)。這么少的董事會(huì)人數(shù)的安排，最重要的是效率。但是效率會(huì)不會(huì)影響它決策的效果呢？不會(huì)，因?yàn)樗腥齻€(gè)委員會(huì)。蛋員會(huì)、委員會(huì)和委員會(huì)。實(shí)際上科龍集團(tuán)這三大委員會(huì)，絕大部分的委員都是外聘的非執(zhí)行董事。像市計(jì)委員會(huì)，是由兩家跨國(guó)的國(guó)際事務(wù)所來(lái)做的。投資委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)由香港的一些專家和高校教授。討論集權(quán)和分權(quán)，討論集團(tuán)總部的決策問(wèn)題，有個(gè)治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。治理結(jié)構(gòu)怎么來(lái)做？我想這個(gè)案例給找們的啟示是富有操作性的。在集團(tuán)發(fā)展當(dāng)中，有一個(gè)問(wèn)題，就是你怎么能知道集團(tuán)管理的決策是有效的呢？我想利龍案例給我們一個(gè)很好的啟示，就是引進(jìn)外部董事。外部董事他沒(méi)有股權(quán)，并不直接參加經(jīng)營(yíng)管理，他發(fā)表的觀點(diǎn)是最具有獨(dú)立性，而且實(shí)踐證明，能夠提高集團(tuán)的效率。再一個(gè)，審計(jì)委員會(huì)。治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中有四層，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)和經(jīng)理層。包括美國(guó)，包括中國(guó)的科龍集團(tuán)，有一個(gè)審計(jì)委員會(huì)。為什么在一批的企業(yè)當(dāng)中，還加一個(gè)審計(jì)委員會(huì)？實(shí)際上進(jìn)一步說(shuō)明了，今天的討論主題就是要幾大防線來(lái)嚴(yán)防個(gè)業(yè)人的內(nèi)部控制，或者說(shuō)董事會(huì)只有決策，沒(méi)有監(jiān)管。所以從美國(guó)，從亞洲地區(qū)，一批成功企業(yè)的董事會(huì)當(dāng)中，審計(jì)人員的設(shè)置，實(shí)際上給今天的主題增加了很多有意義的啟示。第二，作為一個(gè)集團(tuán)，它肯定有下級(jí)單位，下級(jí)單位有三種設(shè)置形式。子公司，分公司或者事業(yè)部。我們?nèi)魏我粋€(gè)組織絡(luò)構(gòu)的設(shè)計(jì)，都必須留受益帳。我的分析無(wú)非是三個(gè)動(dòng)因。為了。方面。鎖定風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)，為什么普遍采取設(shè)立子公司？很顯然，分權(quán)是一種選擇，但是分權(quán)的結(jié)果帶來(lái)什么東西？子公司設(shè)立是不明智。回到如何架構(gòu)關(guān)系方面，從案例出發(fā)，中國(guó)的公司也罷，外國(guó)的公司也罷，以事業(yè)部這種形式，在中國(guó)最早的是海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)日本豐田公司做法，來(lái)建造了海爾集團(tuán)的事業(yè)部體制。集團(tuán)是投資中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，工廠是成本中心，很好利用了我們會(huì)計(jì)思想。在我國(guó)的一批企業(yè)，包括春蘭，春蘭是扁平式管理，現(xiàn)在也是事業(yè)部，包括長(zhǎng)虹等等，大家看到經(jīng)過(guò)兩年痛苦的企業(yè)內(nèi)部改革的美的集團(tuán)，它也選擇事業(yè)部，事業(yè)部和子公司、分公司的差異，它的經(jīng)營(yíng)權(quán)機(jī)制改革。五個(gè)事業(yè)部對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，相關(guān)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、銷售、服務(wù)一體化。美的這種做法，財(cái)務(wù)并沒(méi)有分權(quán)，資金運(yùn)作的集團(tuán)公司還是體現(xiàn)非常清楚。我們管理機(jī)構(gòu)有三種形式，H型，U型，M型。M型較好解決了集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題，事業(yè)部在大型集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中怎么做。如何做集權(quán)，架構(gòu)全新的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系在今天強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的時(shí)代，預(yù)算管理必須提高到一個(gè)應(yīng)有的高度，預(yù)算的概念我們必須清楚，必須把它賦予預(yù)算本身的含義。我們搞財(cái)務(wù)，特別搞企業(yè)的人，經(jīng)常把預(yù)算和計(jì)劃搞不清楚。但是今天預(yù)算作為機(jī)制的反映是非常清楚。在企業(yè)內(nèi)部，按照公司法，企業(yè)預(yù)算、決算的審批權(quán)在股東大會(huì)，預(yù)算是一種機(jī)制。我們的國(guó)有企業(yè)經(jīng)常有概念性錯(cuò)誤，把總經(jīng)理喊成老總，錯(cuò)了，總經(jīng)理是打工仔，董事長(zhǎng)才是法人代表。經(jīng)營(yíng)者和出資人的概念是很清楚的，為什么這種機(jī)制訂公司當(dāng)中，包括經(jīng)營(yíng)者有三個(gè)東西來(lái)制約企業(yè)的行為，安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)。哪三個(gè)東西？一個(gè)是公司法，一個(gè)公司章程，一個(gè)是公司預(yù)算。公司預(yù)算是最富有操作性的。去年六月在香港開(kāi)會(huì)，我們上海有一個(gè)大學(xué)教授，大侃預(yù)算管理的必要性，因?yàn)槟鞘菄?guó)際會(huì)議，下面聽(tīng)眾提一個(gè)問(wèn)題，你們大陸還討論預(yù)算管理的必要性，這是什么時(shí)代？一句話，預(yù)算管理系統(tǒng)不搞了，落后了，你們還搞這個(gè)東西。企業(yè)管理還得從基礎(chǔ)工作做起。在我們推預(yù)算管理的今天，它不是現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是管理的基礎(chǔ)性工作，這跟企業(yè)有會(huì)計(jì)和帳簿一樣，預(yù)算管理應(yīng)該作為企業(yè)管理的重要方面來(lái)推薦，作為基礎(chǔ)工作推薦。集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易與轉(zhuǎn)移定價(jià)設(shè)計(jì)對(duì)西方的集團(tuán)來(lái)講，沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的控制、財(cái)務(wù)的控制，就會(huì)虛化。只有通過(guò)業(yè)務(wù)的控制才能落實(shí)財(cái)務(wù)的控制，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。我在北京一個(gè)中外合資企業(yè)，這個(gè)企業(yè)老外每年投資2000萬(wàn)以上，但是這個(gè)企業(yè)年年虧損，這就奇怪了，這個(gè)老外怎么這么好？年年虧損還追加投資，實(shí)際我們看它的帳，它的成本，我們叫“兩頭在外”，這個(gè)產(chǎn)品的成本價(jià)格高于美國(guó)成品價(jià)格的25。所以他每年轉(zhuǎn)移價(jià)格就把利潤(rùn)轉(zhuǎn)走了，把投資收回去了。我問(wèn)這個(gè)總經(jīng)理，這個(gè)價(jià)格你知不知道？他說(shuō)知道，這是董事會(huì)定的。所以，我要說(shuō)的問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，沒(méi)有業(yè)務(wù)上的這種關(guān)聯(lián)交易的設(shè)定，基層財(cái)務(wù)可能虛化。資金調(diào)度企業(yè)集團(tuán)的資金總和能力，這個(gè)總和能力靠什么？靠資金的適時(shí)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。和TCL、四川長(zhǎng)虹建立了資金運(yùn)時(shí)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，這就是集權(quán)管理。以前我看寶鋼是每天處理，那每天還有24小時(shí)，這是適時(shí)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的生命力就在于信息流量，信息流量就在于流動(dòng)，就在于規(guī)模效益。這個(gè)子公司分散必然帶來(lái)資金的限制和浪費(fèi)，和資金的低效率。在一個(gè)結(jié)算中心，一個(gè)財(cái)務(wù)公司，這是資金調(diào)動(dòng)的問(wèn)題。會(huì)計(jì)換位與會(huì)計(jì)報(bào)告今天是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，會(huì)計(jì)的概念將要變了。有這么幾個(gè)變化，第一，會(huì)計(jì)分期必須變化，適時(shí)報(bào)告必然成為現(xiàn)實(shí)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代這個(gè)成本變得非常低下。第二，我們的會(huì)計(jì)再滿足三張報(bào)表就OK了，那是有問(wèn)題的，那三張報(bào)表是按照對(duì)外的要求進(jìn)行確認(rèn)的，我們會(huì)計(jì)必須首先滿足管理的需要，應(yīng)該大大超過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)的信息就是價(jià)值信息和實(shí)物信息為主。我調(diào)查美國(guó)一家合資企業(yè)，在北京大興縣，這個(gè)總部每五天要求子公司向美國(guó)總部報(bào)告，而且信息主要是實(shí)物信息，我很感慨的就是子公司很難做假，不像我們要一個(gè)利潤(rùn)數(shù)字，一個(gè)銷售數(shù)字，這很好做假，他要的實(shí)物信息很難做假。會(huì)計(jì)信息是不是也應(yīng)該為了防范內(nèi)部做假做一些工作？會(huì)計(jì)的非貨幣信息，或者實(shí)物信息肯定要變革。第三，會(huì)計(jì)信息應(yīng)該分層次，董事長(zhǎng)、董事會(huì)、總經(jīng)理，業(yè)務(wù)部門的信息需求是不一樣的，這個(gè)問(wèn)題會(huì)計(jì)信息應(yīng)該有不同的對(duì)象，進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，主要是為了企業(yè)管理。內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)安全部、武警，是我們企業(yè)的鋼鐵長(zhǎng)城，鋼鐵長(zhǎng)城如果成了豆腐渣就麻煩了，可是我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部審計(jì)不少都是豆腐渣。我提出的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該是衛(wèi)士、謀士和醫(yī)士，為了下面四方面必須有對(duì)策，而且應(yīng)該有防范。我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常脆弱，用海爾集團(tuán)張瑞敏一句話，他說(shuō)做企業(yè)我每天都感到如履薄冰，這才是一個(gè)企業(yè)家真實(shí)的感受。如何在如履薄冰的情況下渡過(guò)風(fēng)險(xiǎn)？?jī)?nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制是不可缺少的，集團(tuán)公司沒(méi)有嚴(yán)格財(cái)務(wù)監(jiān)控力的內(nèi)部審計(jì)，其它上面的東西都會(huì)流于形式。風(fēng)險(xiǎn)是衛(wèi)士，這不是現(xiàn)在，是未來(lái)的問(wèn)題。提問(wèn)部分提問(wèn)：關(guān)于會(huì)計(jì)制度，目前國(guó)有大型企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)制度有很多探索，財(cái)務(wù)部長(zhǎng)下管一級(jí)，還有企業(yè)把會(huì)計(jì)人員集中起來(lái)，采取會(huì)計(jì)核算紀(jì)中在總部，把管理放在子公司，我們會(huì)計(jì)制度能否在大型企業(yè)推行？難點(diǎn)在哪里？主持人問(wèn)：最近有一個(gè)會(huì)計(jì)人員在人民日?qǐng)?bào)寫(xiě)過(guò)一個(gè)東西，里面一部分內(nèi)容是這樣講的，所有者的國(guó)家機(jī)關(guān)，對(duì)于部分企業(yè)派駐財(cái)務(wù)人員，一定程度上和現(xiàn)在企業(yè)要求是不符合的，這個(gè)問(wèn)題您怎么看？湯谷良回答：首先建立一個(gè)概念，會(huì)計(jì)委派制和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制兩種東西都在運(yùn)作，會(huì)計(jì)委派制和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是兩個(gè)概念。會(huì)計(jì)主要是信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)主要是決策和監(jiān)管。在這個(gè)概念下，會(huì)計(jì)委派制是不合適的，作為企業(yè)的信息系統(tǒng)，有企業(yè)內(nèi)部管理的需求，這個(gè)管理需求是跟管理會(huì)計(jì)，或者說(shuō)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)密切相關(guān)的東西。說(shuō)的難聽(tīng)一點(diǎn)，政府應(yīng)該是制訂規(guī)則的部門，但是他不能再派一個(gè)司機(jī)又當(dāng)司機(jī)，又當(dāng)警察，又制訂交通規(guī)則，這個(gè)就不合適了。那么，會(huì)計(jì)委派制從公司法來(lái)講的確有點(diǎn)過(guò)不去，企業(yè)的經(jīng)理有權(quán)聘用財(cái)會(huì)人員。所以，我認(rèn)為會(huì)計(jì)委派制在企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中不合適。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制非常合適，加強(qiáng)監(jiān)管，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部人的監(jiān)管不能放松。廣東、深圳、上海的財(cái)務(wù)委派制，他不是做帳，是在監(jiān)督總經(jīng)理是否執(zhí)行總部的決策，是否符合公司預(yù)算，這個(gè)工作是兩碼事。提問(wèn)：目前我國(guó)很多大中型企業(yè)有很多好的管理模式和管理方法。比如邯鋼有一套完整的財(cái)務(wù)管理模式，像海爾提出OEC管理模式，現(xiàn)在這個(gè)管理模式如果在手工條件下完成非常困難，我們?nèi)绾伟哑髽I(yè)好的、先進(jìn)管理模式和互聯(lián)動(dòng)相結(jié)合，幫助企業(yè)做更好的決策？湯谷良回答：從網(wǎng)上看到一個(gè)消息，我做學(xué)問(wèn)、搞財(cái)務(wù)的，一直是從案例出發(fā)，我看到美國(guó)GE公司從今年開(kāi)始，實(shí)行分項(xiàng)管理，由于互聯(lián)網(wǎng)廣泛的普及，互聯(lián)網(wǎng)費(fèi)用降低，對(duì)外部出差人員費(fèi)用的控制是分項(xiàng)，包括出租車、招待費(fèi)、住宿費(fèi)都實(shí)行分項(xiàng)管理。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代它給我們集團(tuán)管理提供了一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)遇和空間，也使企業(yè)決策管理信息的搜集變得非常便利。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息公開(kāi)性，這個(gè)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們意料之外。作為企業(yè)應(yīng)該有決策，它決策的時(shí)候要了解情況現(xiàn)在非常便捷。以前老總通過(guò)資源的組織機(jī)構(gòu)，人事、財(cái)務(wù)要面對(duì)所有人或者通過(guò)一條線下去，或者通過(guò)機(jī)構(gòu)下去的，由于互聯(lián)網(wǎng)，使老總可以跟企業(yè)方方面面，不同角度、不同層次的人隨時(shí)打交道。所以，管理更加便利，這個(gè)空間很大。提問(wèn)：你剛才講到財(cái)務(wù)造假根本原因在哪里？克服造假的對(duì)策上什么？湯谷良回答：第一，在人與人的關(guān)系當(dāng)中，除了親戚、同學(xué)和戰(zhàn)友是最神圣感，同學(xué)之間、戰(zhàn)友之間相互算小帳，這些問(wèn)題應(yīng)該是道德的反映。第二，跟有關(guān)系，中國(guó)對(duì)造假的處罰太輕，達(dá)不到處罰的目的。比如，中國(guó)對(duì)造假的處理，罰款最高300萬(wàn)元，我愿意接受300萬(wàn)元罰款，為什么？我們?nèi)齻€(gè)億已經(jīng)到手了，這算什么。第三，會(huì)計(jì)制度本身，會(huì)計(jì)就列報(bào)表，肯定可以或者很容易造假。如果通過(guò)很多信息，加快會(huì)計(jì)人息自流程，這可以防止。