《卓越績效模式在銅陵有色A公司的工商管理應用研究》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《卓越績效模式在銅陵有色A公司的工商管理應用研究（5頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、卓越績效模式在銅陵有色A公司的工商管理應用研究 本文是一篇工商管理論文,本文首先闡述了卓越績效模式的研究現狀、基本內容和實施方法，然后通過對銅陵有色 A 公司的環(huán)境分析，重點研究該企業(yè)在進行卓越績效模式構建中的影響因素，包括領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進等，通過對相關影響因素的分析，為具體的實施方案提供基礎。最后，對 A 公司導入卓越績效模式的結果進行分析，同時對成功經驗、存在不足以及完善對策予以總結。通過研究，得出企業(yè)采用卓越績效模式這一現代管理方法，有利于企業(yè)在發(fā)展過程中認識到自身的優(yōu)勢和不足，從而能夠促進企業(yè)的健康成長。 第一章 緒論 第一節(jié) 選題背

2、景與研究目的 一、選題背景 “卓越績效模式”是 80 年代后期美國創(chuàng)建的一種企業(yè)管理模式，現如今已經超過 80 個國家運用該模式來進行企業(yè)內部的管理，并且根據全球質量管理的要求，卓越績效管理模式越來越適應全球質量管理思路。在卓越績效模式的運用過程中，首先需要充分了解卓越績效的特點，包括其統(tǒng)一性、全面性、導向性和有效性等，才能夠根據卓越績效的特點，進行績效測評體系的建立在測評體系建立過程中，按照信息、指標體系和知識管理體系的要求，結合企業(yè)內部經營狀況和自身發(fā)展特點，進行卓越績效模式的建立。通過發(fā)現企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和不足，利用卓越績效模式能夠將企業(yè)的短期和長期發(fā)展目標進行規(guī)劃，通過分析和

3、測量績效的手段，尋找在同行業(yè)中企業(yè)之間競爭的著手點，除此之外，還需基于提高綜合經營系統(tǒng)的管理質量，不斷進行企業(yè)自身能力的增強。 企業(yè)利用卓越績效模式進行相關績效測評體系的建立，一方面能夠利用卓越績效模式進行企業(yè)自我評估，另一方面還可以針對準則中的要求進行企業(yè)質量增強。企業(yè)在市場競爭中發(fā)展需要保持新鮮與活力，只有不斷的進行自我的評估，通過發(fā)現自身的不足，利用有效的措施進行彌補，才能在行業(yè)市場競爭中保持優(yōu)勢。 冶煉行業(yè)在發(fā)展過程中由于其特殊性，必須在綜合經營質量方面進行高要求，包括生產過程、生產效率、生產成本的控制、產品質量以及生產技術等，進行有效的管理，才能夠發(fā)展我國的冶煉行業(yè)。但是就

4、現階段而言，我國在冶煉領域的質量發(fā)展仍然處于較低水平，所以必須將先進的管理經驗進行引入，利用卓越績效模式進行企業(yè)經營管理。銅陵有色金屬集團股份有限公司 A 公司固定資產投資 43.8 億元，總投資逾 70 億元，是銅陵有色金屬集團股份有限公司 A 公司在建立以來最大的項目，根據相關的數據分析，該公司每年大約生產硫酸 145 萬噸，黃金 6.06 噸，白銀 180.8 噸，年處理銅精礦 157 萬噸，是世界上一次性建成規(guī)模最大的銅冶煉廠。 .................................... 第二節(jié) 國內外研究現狀 一、國外研究現狀 （1）世界三大質量獎

5、 日本戴明獎、波多里奇國家獎以及歐洲質量獎是世界三大質量獎，世界上三大質量獎的產生標志著國外卓越績效管理模式的誕生。 在 1951 年，日本科學技術聯盟按照企業(yè)層級進行了日本戴明獎的設立，日本戴明獎通過不斷的發(fā)展和完善，最終形成了以個人戴明獎、部門戴明事業(yè)部獎和企業(yè)戴明實施獎為主的三個層級。日本戴明獎在其發(fā)展過程中會根據市場經濟的發(fā)展而做出相應的變化，特別是在其獎項評審標準過程中，會根據企業(yè)的經營結果和管理水平進行調整，在 2007 年，企業(yè)戴明獎的評審標準包括基本事項、領導力以及特色活動這幾方面。通過企業(yè)戴明獎的實施，一方面能夠增加企業(yè)產品創(chuàng)新的力度，為企業(yè)在市場競爭中發(fā)展贏得優(yōu)勢，另一

6、方面也能夠提高企業(yè)的內部管理水平，不斷進行產品生產率的提高，進一步加強企業(yè)內部管理制度的建立。 美國國會于 1987 年進行波多里奇獎的設立，通過對該獎項的實施，能夠有效促進企業(yè)質量的改革，提高機構內部的工作效率。具體分析波多里奇獎的內容，主要針對教育機構、衛(wèi)生和企業(yè)這三個領域進行設立，根據波多里奇優(yōu)秀業(yè)績評定準則，將每一個機構的業(yè)績管理水平進行評估，通過質量工作評定標準中的內容，將機構按照其應有的準則進行考核，在一系列的觀察與評估之后，確定其是否能夠獲得波多里奇獎。而機構在發(fā)展過程中，也可以按照波多里奇優(yōu)秀業(yè)績評定的準則，為企業(yè)當前或長遠的發(fā)展進行評估，美國在評定國家質量和總統(tǒng)質量的過程中

7、也會運用該準則，該準則對于質量的評定尤為重要。 除了上述兩個獎的設立之外，1992 年歐洲還進行了歐洲質量獎的頒布，內容主要涉及事業(yè)部、中小企業(yè)、大企業(yè)以及運營部口等，歐洲質量獎的設立，以顧客為中心，并且通過對員工參與程度的了解，能夠進行企業(yè)質量的評估，最高獎、質量獎和入圍獎是歐洲質量獎的三個等級，根據評估的結果進行相關獎項的頒發(fā)。 ..................... 第二章 卓越績效模式理論分析 第一節(jié) 卓越績效模式的起源與發(fā)展 世界上各國質量獎評價準則在不斷的發(fā)展過程中形成了企業(yè)經營管理模式，而卓越績效管理模式正是在這樣的環(huán)境下產生，大約于上個世紀下半葉

8、，世界上各個國家開始越來越重視卓越績效管理模式在企業(yè)發(fā)展中的運用，隨著經濟建設的進一步增強，現如今已經將卓越績效管理模式作為影響企業(yè)競爭力的重要指標。通常情況下，企業(yè)想要在創(chuàng)新中贏得優(yōu)勢，就需要按照卓越績效管理模式中的內容，進行相應的企業(yè)轉變。 追溯卓越績效管理模式產生的起點，大約于 20 世紀 50 年代左右全面質量管理思想的產生，標志著卓越績效管理模式的萌芽。 從上個世紀初開始人類在進行質量管理活動，并不僅僅適用于學術研究，而是將以往所產生的理論知識用于實際問題的解決。解決質量問題所使用的手段和方式，可以將其概括為三個部分：第一，質量檢驗的產生，第二次世界大戰(zhàn)以前所進行的質量管理活動，屬

9、于人類社會質量活動的探索階段；第二，統(tǒng)計質量控制的產生，在 20世紀 50 年代進行的質量管理活動，不僅僅局限于事后檢驗，更加注重的是在檢驗過程中所發(fā)生的不合格產品的分析；第三，全面質量管理的產生，20 世紀 60 年代左右人們所進行的質量管理活動越來越豐富，并且通過以往的質量管理經驗，能夠將質量管理控制過程進行熟練把握。 人類利用統(tǒng)計質量控制進行生產活動，在第二次世界大戰(zhàn)之后，已經不能滿足生產力的要求，企業(yè)也意識到如果不再進行質量管理方面的提高，將難以滿足市場發(fā)展需求。質量專家朱蘭在 1951 年發(fā)表了《質量控制字冊》（第一版），根據該書中的內容，明確提出人類在進行質量管理活動中，需要有效

10、的進行統(tǒng)計質量控制，除此之外還需要發(fā)揮關鍵的質量職能。美國通用電氣公司的費根堡姆于 1956 年第一次提出了全面質量管理的觀點，認為在企業(yè)的質量管理過程中，不應該只注重制造過程這一方面，同時還可以進行統(tǒng)計方法的創(chuàng)新。 ........................... 第二節(jié) 卓越績效模式的核心價值觀 卓越績效模式建立的基本條件是員工的核心價值觀要統(tǒng)一。核心價值觀是卓越績效模式各項要求的表現方式，是企業(yè)從上到下全體員工的行為指導，也因此需要員工維護和堅持。 一、追求卓越的領導 一個組織能否成功，關鍵在于其領導力的影響。組織的戰(zhàn)略方向、企業(yè)核心價值觀及各時期的績效經營計劃都需要

11、企業(yè)的高層領導來制定，并從企業(yè)、客戶、社會等利益方需求出發(fā)，為組織提供正確的決策，并引導組織進行高效的經營活動。高層領導應關注組織卓越績效實現的路徑，從企業(yè)的發(fā)展方向、管理模式入手，建立適合組織發(fā)展的績效激勵體制，從而激發(fā)員工的學習和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 二、顧客導向的卓越 組織績效成效的評定來源于組織顧客的反饋信息。組織要發(fā)揮最大的成效必須以顧客利益為核心，不斷提高顧客滿意度，為組織績效提供原動力。 三、組織和個人的學習 卓越績效水平的發(fā)揮，依賴于組織和個人的學習意識和學習強度。組織的學習是指組織依據外部環(huán)境和外部形式，引進有效的管理方法和管理手段促進管理系統(tǒng)的完善，并不斷

12、調整組織自身的目標及方向。個人的學習是指員工在實踐過程中不斷積累經驗，掌握必要的知識和技能，達到自我提高，自我充電的效果。 四、尊重員工和合作伙伴 體現在員工和合作伙伴身上的人力資本和價值對組織發(fā)揮著越來越重要的影響，能否合理應用員工和合作伙伴的價值，成為組織能否成功的影響因素之一。企業(yè)要為員工提供學習及發(fā)揮自我才能的平臺，在公平合理的競爭條件下，發(fā)掘員工潛質，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展，共同進步。同時要加強與合作伙伴的聯系，在雙方利益上達成一致，在外部環(huán)境方面保障組織的發(fā)展。 ............................ 第三章 銅陵有色 A

13、公司的環(huán)境分析 ................... 15 第一節(jié) 組織概述 ..................................... 15 第二節(jié) 組織的內部環(huán)境 .............................. 15 第三節(jié) 組織的外部環(huán)境 .............................. 19 第四章 銅陵有色 A 公司卓越績效模式的構建與實施 ....................... 22 第一節(jié) 導入卓越績效模式的總體思路 ........................ 22 第二節(jié) 管理現狀診斷分析 .........

14、............ 25 第五章 銅陵有色 A 公司卓越績效模式實施結果及完善對策 ........... 61 第一節(jié) A 公司導入卓越績效模式的結果分析 ..................... 61 第二節(jié) A 公司導入卓越績效模式的成功經驗 ............. 78 第五章 銅陵有色 A 公司卓越績效模式實施結果及完善對策 第一節(jié) A 公司導入卓越績效模式的結果分析 A 公司積極踐行“高效利用資源，貢獻社會進步”的企業(yè)愿景，把企業(yè)文化和戰(zhàn)略計劃作為指導，不輕視過程，著眼于結果的信念，運用對目標、競爭企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè)的比較評論研究，來不斷提高自

15、我水平，進行創(chuàng)新，提高自身業(yè)績，在不同維度產品質量，用戶與市場需求，預算與資源，過程管理等方面都取得了可喜的結果，也為 A 公司長久發(fā)展夯實了基礎。 一、 產品和服務結果 （一）主要產品和服務的關鍵績效指標的當前水平和趨勢 1、主要產品關鍵績效指標當前水平和趨勢 企業(yè)主要生產的是陰極銅。公司生產的 A 級銅在產品質量上各項指標均遠優(yōu)于國家標準并是 LME（倫敦金屬交易所）注冊產品。

16、 359px .................... 第六章 研究結論及展望 第一節(jié) 研究結論 全面質量管理中包含了卓越績效模式的內容，卓越績效模式作為其不可或缺的一部分，能夠具體體現全面質量管理的標準化。企業(yè)在進行績效管理的過程中，應用卓越績效模式可以進一步增強其管理手段，使得企業(yè)內部形成具有規(guī)范性和標準化的管理流程，進一步增強企業(yè)發(fā)展實力。但是在我國市場經濟不斷發(fā)生變化的同時，會影響我國企業(yè)的進一步發(fā)展，本文在研究企業(yè)卓越績效模式的實施時，將銅陵有色 A公司作為案例進行分析，就銅陵有色 A 公司目前的發(fā)展狀況，具體研究其在卓越績效模式理論之下所實施的績效管理活動，最終得出

17、以下結論： 一、卓越績效模式適用于各類企業(yè) 企業(yè)在卓越績效模式的運用過程中，不僅借助其具體理念和核心價值觀，而且在所有類型的組織中，都可以通過卓越流程的運用，不斷完善內部管理結構。我國具體運用卓越績效模式進行企業(yè)管理戰(zhàn)略調整時，不能盲目的照搬卓越績效模式，需要將企業(yè)自身發(fā)展特點進行明確，有效利用卓越績效管理模式的核心價值體系。A 公司在建立文化體系時，將公司發(fā)展理念和發(fā)展戰(zhàn)略與卓越績效管理模式結合，能夠幫助企業(yè)進行長遠性戰(zhàn)略目標的建立。 二、卓越績效模式的關鍵是自身發(fā)展特色于理念的融合 企業(yè)實施卓越績效模式，最重要的是將自身發(fā)展特色與其理念進行融合。在卓越績效管理模式的應用過程中，不僅僅是要將理論知識引入到企業(yè)內部管理中，更重要的是員工能夠針對卓越績效模式中的內容，進行自我的評價和改進，這也是卓越績效模式與企業(yè)自身發(fā)展進行融合的體現。公司部分職能戰(zhàn)略的制定尤為重要，在開展卓越績效管理時，公司需要制定 KPI 指標，對公司每一位工作人員進行業(yè)績考核，有效提高企業(yè)員工的工作效率，除此之外，進行公司層面發(fā)展戰(zhàn)略的制定，也需要依靠卓越績效模式中的評價標準，不斷進行公司運營戰(zhàn)略的調整。