項目時間管理實踐作業(yè)高等教育自學(xué)考試項目時間管理實踐報告題目：案例一某軟件公司的進(jìn)度計劃控制案例二西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進(jìn)度管理考生姓名：孫自強鄭嘉玲目錄案例一某軟件公司的進(jìn)度計劃控制 (1)問題1：請分析影響該項目進(jìn)度的主要問題是什么？ . 1 問題2：你認(rèn)為影響該項目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？ 1 問題3：如果你是這個項目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個項目進(jìn)度？ (4)案例二西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進(jìn)度管理 (11)問題1：試分析此項目工期分析不準(zhǔn)確的原因？ (11)問題2：試分析此項目進(jìn)度超期的原因？ (14)問題3：試分析此項目進(jìn)度控制不足的原因？錯誤！未定義書簽。 案例一某軟件公司的進(jìn)度計劃控制問題1：請分析影響該項目進(jìn)度的主要問題是什么？答：1.計劃的重要性問題變被動為主動；計劃要有一定的前展性，不能要需求控制計劃，應(yīng)該是用計劃指導(dǎo)實施，這樣會降低項目在實施過程中的風(fēng)險；這是我的同感項目的計劃性是建立在實踐的基礎(chǔ)上，并用計劃來指導(dǎo)實踐的2.如何與政府部門打交道第一，這個項目由一個處室負(fù)責(zé)并不是問題的關(guān)鍵，有些政府部門的處室手上掌握的資源（項目資金量）等還是非常大的；第二，項目計劃寫好后，90%不能按計劃執(zhí)行，這說明項目組以前跟政府部門打交道得不多，經(jīng)驗還不足。在第一次出現(xiàn)這種情況的時候，項目經(jīng)理就應(yīng)該意識到政府跟企業(yè)協(xié)調(diào)需要多長時間，在后期制定計劃時，就要提前通知該處室與相關(guān)企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系好以后項目組再派人去采集指紋；中國很多政府處室還是很強勢的，處室發(fā)個文，下級單位和企業(yè)會按照規(guī)定時間節(jié)點準(zhǔn)備好的。如果下級企業(yè)還不配合，叫該處室以系統(tǒng)數(shù)據(jù)正在更新中為借口暫停該企業(yè)離退休金的發(fā)放，下面的單位肯定會組織好等著你去采集數(shù)據(jù)：）第三，政府部門辦事松散是出了名的，對他們來說已經(jīng)見怪不怪了。除非哪天他的領(lǐng)導(dǎo)催他了，那他會天天給在你后面催你完成項目的。3.如何與客戶同步,怎么制定更合理的進(jìn)度計劃這個案例存在兩方面的問題,一,進(jìn)度計劃本應(yīng)該考慮如放假,項目環(huán)境等要素,應(yīng)該要更合理的調(diào)整項目進(jìn)度計劃;二,與客戶進(jìn)行同步,應(yīng)該想客戶之所想,急客戶之所急,了解客戶真正需求的,將客戶急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并讓他有甜頭嘗,這樣客戶才能跟你互動,保證項目更好的完成.因此,對于該公司應(yīng)該從如下幾點著手解決問題,一,更詳盡的分析各種風(fēng)險,將時間進(jìn)度做得盡量保滿;二,與客戶建立更好的溝通;三,將客戶的需求作好更詳盡的WBS;三,將WBS的底層活動全部詳細(xì)的定義好,并考慮到什么活動最先完成能抓住客戶的心;四,依客戶心里之所想排序好活動;五,將所有排序好的活動進(jìn)行盡量保滿的歷時估算,并盡量分析好資源需求;六,對于公司的資源不要一次性全部放在項目上,而在在完成客戶急需活動上,循序漸進(jìn)的投放資源,直到客戶感覺項目真是非常重要的時候才投入全部資源開發(fā),這樣避免資源浪費;七,做好全面詳細(xì),可伸縮的進(jìn)度計劃(即可以隨時趕進(jìn)度,又可以隨時放開資源投入其它項目).重提,最重要的,在政府項目上,應(yīng)該利導(dǎo)其心,作好溝通,這是最最重要的.4.參與和計劃（1）.負(fù)責(zé)項目的處室及相關(guān)企業(yè)應(yīng)該積極參與到項目中來。這需要靠項目組的溝通技巧和宣傳手段。必要時應(yīng)該請求更高一級的領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)。（2）.節(jié)假日應(yīng)該納入項目計劃當(dāng)中，不應(yīng)該成為影響項目進(jìn)度的因素。5.關(guān)注客戶參與的必要性（1）、保險局的參與不夠，沒有相當(dāng)職位的PIC深入這一項目；（2）、根據(jù)區(qū)域/行業(yè)特點進(jìn)行多組劃分操作。包括項目的深入的宣傳和探討，贏得企業(yè)相關(guān)人員的認(rèn)同和參與的積極性；根據(jù)分組設(shè)點采集；（3）、對于離退休人員在1000到4萬之間的200家企業(yè)，由于任務(wù)量大，也得有企業(yè)人事指派專人負(fù)責(zé)參與；（4）、在項目規(guī)劃上要考慮合作方的工作習(xí)慣和作息時間的特點。問題2：你認(rèn)為影響該項目進(jìn)度最關(guān)鍵的原因是什么？答：1.項目進(jìn)度本身不合理本著多從自身找原因的準(zhǔn)則，對于進(jìn)度延遲時候應(yīng)該首先分析項目進(jìn)度計劃安排本身是否合理？對于項目進(jìn)度計劃安排是否合理影響因素主要應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行分析和考慮。（1）估算是否準(zhǔn)確對于估算是否準(zhǔn)確是對項目進(jìn)度計劃安排影響最大的一個因素，估算不準(zhǔn)確的原因很多，主要的兩個方面是確實有經(jīng)驗的估算專家和項目缺少歷史數(shù)據(jù)的收集，對于這兩點只有通過項目多個版本的積累才可能得以改善，而沒有捷徑。另外估算過程中還需要考慮一些特殊因素的影響，如項目新進(jìn)了幾名新員工可能會降低項目的平均生產(chǎn)率，項目過程中需要采用某種新技術(shù)而需要投入額外的預(yù)研時間等。（2）關(guān)鍵資源和關(guān)鍵路徑的安排是否合理在進(jìn)度計劃安排中是否優(yōu)先保證了項目關(guān)鍵路徑上的資源，是否通過人員技能矩陣對項目關(guān)鍵資源進(jìn)行分析和安排。在我們?nèi)蝿?wù)安排過程中是否對關(guān)鍵資源進(jìn)行了保護(hù)(盡量減少關(guān)鍵資源上非關(guān)鍵任務(wù)的安排)。另外我們在進(jìn)度計劃安排上應(yīng)該適當(dāng)安排10%-15%的余量，這樣在項目遇到突發(fā)事件，或項目風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H問題時候才能夠有人員和時間進(jìn)行處理。（3）項目中的資源是否充分利用由于存在關(guān)鍵路徑和崗位角色矩陣，所以項目中人力資源往往并不能充分利用起來。在中小型項目中為了充分利用相關(guān)資源，項目更應(yīng)該采用敏捷和迭代的開發(fā)方法，需求階段開發(fā)人員可以先熟悉需求和進(jìn)行公有組件的開發(fā)，而測試階段我們的需求人員也可以介入測試。所以對一個軟件項目而言，需要保證到項目成員的整體利用程度在70%以上，否則就應(yīng)該考慮采用新的開發(fā)模式和生命周期模型。2.團隊和人的問題軟件項目跟其它工程項目最大的不同就是人和團隊的因素對項目影響很大，軟件項目中的編碼人員也是重復(fù)的創(chuàng)造性的非簡單重復(fù)的勞動。軟件工廠在短時間內(nèi)是無法實現(xiàn)的，所以更必須承認(rèn)項目中各個成員的價值。工程建設(shè)中走了一個泥水工可能馬上就能找到替代人手，而軟件項目中人員流失及時很快找到了新成員，也需要花費不定長的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)時間，新成員才可能真正達(dá)到項目要求的生產(chǎn)率。對于這方面影響因素主要分析如下：（1）人員技能未達(dá)到要求在項目開始之初我們假設(shè)項目成員都能夠達(dá)到組織級的要求，但往往并不是每個成員都能夠達(dá)到要求。而且項目中每個成員的生產(chǎn)率差異可能很大，也給項目進(jìn)度安排造成影響。所以在項目開始之初應(yīng)該對項目成員的技能進(jìn)行一次總體的評估，對于大家都欠缺的技能應(yīng)該安排統(tǒng)一的培訓(xùn)，后續(xù)還需要對培訓(xùn)的效果進(jìn)行跟蹤；對于個別人員技能欠缺的應(yīng)該單獨預(yù)留自我學(xué)習(xí)時間或通過以師帶徒的方式進(jìn)行培養(yǎng)，使其技能能夠盡快達(dá)到要求;對于項目新員工的工作和任務(wù)應(yīng)該加強評審和Review,保證輸出不出現(xiàn)大的偏差而導(dǎo)致后續(xù)大量的返工。（2）項目成員責(zé)任心不強態(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗。對于項目過程中的各項任務(wù)，經(jīng)常出現(xiàn)由于項目成員責(zé)任心不強而敷衍了事，導(dǎo)致產(chǎn)出的工件質(zhì)量較差，引起大量返工的情況。在這種情況下項目更應(yīng)該加強項目規(guī)范的建設(shè)，項目經(jīng)理應(yīng)加強同這些成員的單獨溝通，加強項目的團隊建設(shè)和集體榮譽感。讓項目成員感覺到做的系統(tǒng)是他們自己的產(chǎn)品，而不是公司的項目，項目經(jīng)理的項目。（3）項目溝通問題在軟件項目中，保證項目各種角色和成員中的高效溝通是很重要的，如何建立起快捷順暢的溝通渠道，采用最佳的溝通方式來解決問題必須在項目中經(jīng)常強調(diào)。一周的項目任務(wù)花在實際做事情上只有2天，而花在溝通上占有了3天，如果出現(xiàn)這種情況必須及時分析和總結(jié)原因。溝通最重要的就是要在最短的時間里面，采用可以采用的各種方法或工具使交流雙方或多方達(dá)成一致。（4）項目人員流失項目人員特別是項目關(guān)鍵成員在項目進(jìn)行過程中的流失對項目影響很大，對于這種情況應(yīng)該在項目開始之初中就做為專門的風(fēng)險進(jìn)行跟蹤，并考慮具體的應(yīng)對措施。3.質(zhì)量因素的制約時間和質(zhì)量是項目中兩個重要因素，在保證項目進(jìn)度的情況下我們往往會犧牲了項目的質(zhì)量。而由于軟件項目中測試環(huán)節(jié)的引入，項目的最終產(chǎn)出又需要保證我們的最終產(chǎn)品滿足一定的質(zhì)量規(guī)范。所有項目中經(jīng)常出現(xiàn)項目后期測試問題太多，BUG修改和回歸測試等花費了大量的時間而導(dǎo)致項目的延遲。對于項目質(zhì)量因素的制約主要分析為：磨刀誤了砍柴工由于項目本身進(jìn)度緊張，往往在項目進(jìn)行過程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和Review。導(dǎo)致到項目后期測試時候問題全部暴露出來，而這時候如果是需求引起的缺陷則往往會耗費到前期評審的5-20倍的工作量來進(jìn)行彌補。所以在軟件項目中應(yīng)該注重項目各階段的評審和Review工作，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，避免項目后期大量返工。4.項目的風(fēng)險管理工作沒有做好項目管理就是對項目中各種風(fēng)險和突發(fā)事件的管理，管理住了項目的風(fēng)險項目就成功了一半。如果項目經(jīng)理沒有風(fēng)險管理意識，對項目可能發(fā)生的問題或潛在的不利因素都不能預(yù)測到，也沒有提前采取相關(guān)的應(yīng)急措施，則在項目進(jìn)行過程中風(fēng)險真正轉(zhuǎn)化為問題后就會導(dǎo)致項目很被動。如前期沒有分析出項目核心成員流失的風(fēng)險，而在項目進(jìn)行過程中該核心成員要離職，項目短期無法招到合適新成員，項目中也沒有合適的技能替代成員，這樣對項目的打擊將是致命的另外項目還應(yīng)該形成一套突發(fā)事件的應(yīng)對機制，保證有突發(fā)事件時候能夠通過積累的各種方法，工具，預(yù)備的資源余量進(jìn)行跟蹤和處理。5.項目范圍出現(xiàn)大變動項目范圍出現(xiàn)大變動，新增加了大量功能的時候往往會直接導(dǎo)致項目延期，在這個時候特別已經(jīng)是在項目后期時候增加人員往往會使項目進(jìn)度變的更糟糕。在這種時候往往沒有很好的應(yīng)對辦法，加班趕進(jìn)度往往成為了最常用的措施。需求變更多也往往導(dǎo)致項目范圍的變動而影響項目進(jìn)度，因此在項目管理過程中應(yīng)該對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機制，成立變更控制委員會專門對變更進(jìn)行分析，調(diào)查和處理。6.項目開發(fā)模式和選用工具技術(shù)是否有問題這個時候做這個分析已經(jīng)不可能對當(dāng)前項目有任何作用，而更多的會總結(jié)為相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)避免重犯錯誤。項目開發(fā)模式，生命周期選擇，選擇的開發(fā)語言，開發(fā)環(huán)境，相關(guān)工具和技術(shù)都直接或間接的影響到項目成員的生產(chǎn)率，這些我們在項目估算中可能會做相關(guān)考慮，但可能并不能從根本上解決問題，當(dāng)我們預(yù)知客戶的進(jìn)度要求的時候，更應(yīng)該通過進(jìn)度要求去約束我們工具和技術(shù)的選擇和使用。7.系統(tǒng)架構(gòu)的原因?qū)τ诖笾行拖到y(tǒng)總統(tǒng)設(shè)計和架構(gòu)設(shè)計更顯重要。架構(gòu)設(shè)計不僅僅要考慮滿足業(yè)務(wù)的功能性需求，而進(jìn)行子系統(tǒng)，接口，組件等的設(shè)計和劃分；同時架構(gòu)設(shè)計更需要考慮滿足系統(tǒng)的健壯性，可擴展性，性能，安全性，可維護(hù)性等非功能性需求。架構(gòu)人員應(yīng)該通過架構(gòu)設(shè)計屏蔽整個系統(tǒng)的復(fù)雜性，而向模塊設(shè)計和開發(fā)人員提供一套簡單，高效的開發(fā)規(guī)程和模式，這樣才能夠真正提高后續(xù)設(shè)計開發(fā)的效率和質(zhì)量。問題3：如果你是這個項目的負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何更好的把握這個項目進(jìn)度？答：在當(dāng)前的軟件項目開發(fā)的過程中，無論是開發(fā)人員還是管理人員都越來越注意到項目進(jìn)度的重要性。那么如何控制項目進(jìn)度。我下面根據(jù)個人的幾點建議來談以下：1、項目組長或項目經(jīng)理，一定對整個項目的開發(fā)周期有一個清楚的了解，把任務(wù)的劃分一定要一天為單位，不要一模塊為單位，而每天無論是開發(fā)人員還是測試人員，都要對自己的工作有一個大致的估計。即每天下午，有項目組長組織開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)的了解，并且作好相應(yīng)的記錄。對已經(jīng)解決的問題一定要一個詳細(xì)的記錄。而對沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。2、溝通和交流，作為項目組長一定要多多與開發(fā)人員進(jìn)行交流，要調(diào)動其的積極性，讓他們學(xué)會問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。了解其實際的進(jìn)展以及對開發(fā)工具的熟練程度，這對以后的任務(wù)的重新安排有重要的借鑒意義。3、把一些難點提出，讓大家共同克服，或者有一些技術(shù)比較精通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編程思路。而對經(jīng)常用的知識點，一定有詳細(xì)的說明。這樣實現(xiàn)資源的共享。4、做好項目的總結(jié)，無論是難點還是不難，只要有問題，一定要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉，這樣有助于大家的技術(shù)水平的提高。5、做到日清日結(jié)，是保證項目進(jìn)度的關(guān)鍵所在。案例二西安標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進(jìn)度管理問題1：試分析此項目工期分析不準(zhǔn)確的原因？答：本質(zhì)上來講，有些問題的產(chǎn)生其實是一種主觀努力不夠，對自己的主體意識認(rèn)識不足產(chǎn)生的。不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結(jié)果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機會越大，產(chǎn)生的時間浪費越多。最后，對工期的影響越大。工期控制是一個系統(tǒng)問題，涉及質(zhì)量的控制，也涉及成本的控制。對于項目部來說，一個很重要的工作就是科學(xué)地布置所在項目的總體安排，把工程項目進(jìn)行分解，每個項目的時間安排進(jìn)行一個編排。這是一個大的方向問題。接下來，應(yīng)該認(rèn)真收集整理或分析工效與資源投入的關(guān)系，尋找每個項目最合理的時間組成，再把時間組成分解到每個工序，這樣，我們就能準(zhǔn)確地把握時間的組成。與此同時，通過分析，也能確定每個工序在相應(yīng)的時間范圍內(nèi)完成所需的資源投入情況及資源的投入順序。這樣，我們在安排資源的時間，知道一個項目需要哪些資源（如材料、設(shè)備），每種資源的數(shù)量及質(zhì)量要求，各種資源進(jìn)入工序的時間點，項目部在組織資源的時候，就能按照確定的時間順序進(jìn)行安排，前述提到的臨時采購材料對工期產(chǎn)生的影響問題就可以避免。再者，通過分析，也知道了在預(yù)定時間內(nèi)完成預(yù)定任務(wù)需要的資源數(shù)量，如設(shè)備的數(shù)量。如果發(fā)現(xiàn)資源準(zhǔn)備不足，就可以提前采取措施。這樣也就能合理地使用資源。否則，會產(chǎn)生一種情況，就是資源準(zhǔn)備不足或投入不夠?qū)θ蝿?wù)所需的時間產(chǎn)生延誤。此外，合理計劃也可以提前預(yù)知某些不利條件，如雨季對路基施工有影響，做計劃時，可以合理調(diào)整工序上的安排，盡量避開雨季等不利因素的影響。也是一種減少時間浪費的途徑。要做好這項工作其實說難也不難，需要細(xì)化任務(wù)，分解任務(wù)，將計劃的分析落實到具體的人身上。要有人去抓，去分析，同時要加以應(yīng)用，只有這樣，才有可能真正掌握任務(wù)的時間組成與分配，才能確定合理的工效與資源之間關(guān)系，也能及時采取一些技術(shù)或管理上的措施對計劃實施保證。這樣努力的結(jié)果就是把一切放在掌握之中，讓一切得到有序的控制，最終能夠獲得一個良好的效果。作為項目部來說，具體實施工作的是下屬的施工處，因此，編制施工進(jìn)度計劃的時候，應(yīng)該征求施工處的意見，了解施工處的資源組成和生產(chǎn)能力，了解施工處的控制能力，這樣，編制出來的計劃才有可能實現(xiàn)，制定的措施才有可能得到落實。我們認(rèn)為施工處應(yīng)該行和施工處事實上行不行有很大的區(qū)別，必須深入了解和掌握施工處的情況，才有可能確定出合理的施工計劃。所以，項目部必須加強與下屬施工處的交流與溝通，加強聯(lián)系，共同分析，共同研究，最終才能有機會掌握事實，把握真相，制定出切實有效的措施來。因此，如何進(jìn)行任務(wù)分配也是相當(dāng)重要的問題之一，甚至可以說起著至關(guān)重要的作用。說到底，項目部要有人去落實上面提到的問題，因此，一是必須有人來抓，二是必須有人會抓。兩者都必須具備條件才有可能通過科學(xué)的管理手段對搶工期做出貢獻(xiàn)。作為監(jiān)理，也必須具有這樣的思路。不能簡單地說行與不行，應(yīng)該知道如何不行或如何才行，做好詳細(xì)的分析，才有可能實現(xiàn)提出的目標(biāo)。當(dāng)然，影響的因素很多。之所以強調(diào)上述各類情況，是因為這些情況更普遍，人們更容易忽視，產(chǎn)生的后果更不容易讓人發(fā)現(xiàn)。由此可見，要抓好項目的工期管理確實需要學(xué)問，需要技巧和方法問題2：試分析此項目進(jìn)度超期的原因？答：本質(zhì)上來講，有些問題的產(chǎn)生其實是一種主觀努力不夠，對自己的主體意識認(rèn)識不足產(chǎn)生的。不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結(jié)果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機會越大，產(chǎn)生的時間浪費越多。最后，對工期的影響越大。項目進(jìn)度的計劃制定和進(jìn)度管理之間的關(guān)系-因果關(guān)系（根據(jù)計劃來管理進(jìn)度）項目實施路線確定下來以后對項目進(jìn)度起關(guān)鍵作用的因素-首先要保證你的關(guān)鍵線路進(jìn)度,他一出問題就會影響整個項目的進(jìn)度,另外要關(guān)注每個節(jié)點的緊前和緊后工序,根據(jù)他們的進(jìn)度及時調(diào)整你的關(guān)鍵線路.同時要注意工序勞動力的平衡,以及流水段的劃分.他們都是影響你關(guān)鍵線路的重要因素.項目管理中的不確定因素-首先，在一個大型企業(yè)，我們不贊同把IT規(guī)劃中所包含的所有應(yīng)用系統(tǒng)采取大爆炸的方式，同時、全面地展開部署和應(yīng)用的行動。這種策略對于小型企業(yè)也許會有效率，而且也可能會立即取得投資回報的效益。但是，對于大型企業(yè)，同時全面展開幾套復(fù)雜的信息系統(tǒng)可能會由于下列因素而使IT規(guī)劃無法實現(xiàn)，造成企業(yè)信息化建設(shè)的夭折，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的中斷或停頓：1、需要大量的員工、占用大量的時間參與系統(tǒng)的實施工作，包括整理數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)系統(tǒng)、參加培訓(xùn)、整理和適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程；2、短時間籌集并使用大量的資金可能會造成現(xiàn)金流不暢，影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動；3、同時管理幾個大型技術(shù)型管理項目，對許多企業(yè)都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。4、部分員工同時學(xué)習(xí)和應(yīng)用幾個不同的計算機應(yīng)用系統(tǒng)，難以分身，幾乎不可能。其次，企業(yè)信息系統(tǒng)的實施和應(yīng)用不可能一蹴而就，一步到位；管理實踐的應(yīng)用需要分階段進(jìn)行，不斷終結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，逐步改進(jìn)和提高。盡管許多信息系統(tǒng)的技術(shù)和產(chǎn)品已經(jīng)相當(dāng)成熟，系統(tǒng)所蘊涵的管理實踐也獲得時間的證實而成為行業(yè)的最佳實踐，在國內(nèi)外都有十幾年的歷史，而且，項目管理也不是什么新鮮技術(shù)。但是，大型信息系統(tǒng)及其包含的企業(yè)管理思想以及IT項目管理在中國都只有短暫的歷史，很多還是舶來品，需要我們消化、吸收、應(yīng)用和發(fā)展，在實踐中積累經(jīng)驗。比如，在IT項目的時間、成本和質(zhì)量管理方面，中國普遍缺乏足夠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以定量地說明ERP、CRM或PLM實施的這些特性，國內(nèi)也很少有系統(tǒng)地統(tǒng)計過程來表明這些應(yīng)用系統(tǒng)給企業(yè)帶來的投資回報是多少，我們甚至還沒有系統(tǒng)實施的評估參考模型與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。有時，企業(yè)需要積累自己的IT實施工程實踐。問題3：試分析此項目進(jìn)度控制不足的原因？答：1.來源于開發(fā)商的因素（1）提供勘察資料不準(zhǔn)確，特別是地質(zhì)資料錯誤或遺漏而引起的未能預(yù)料的技術(shù)障礙。（2）提供的控制性坐標(biāo)點、高程點資料不準(zhǔn)確或錯誤。（3）臨時供水、供電工程相關(guān)手續(xù)辦理和實施不及時，供應(yīng)量不足。（4）辦理臨時占道、施工占地手續(xù)不及時。（5）地上、地下構(gòu)筑物及各種管線搬遷工作拖延不能及時向承包商移交施工場地。（6）施工場地內(nèi)樹木的移植、更新、砍伐工作不能及時完成。（7）提供的圖紙不及時、不配套。（8）開發(fā)商依據(jù)市場變化及經(jīng)營需要修改、調(diào)整設(shè)計。例如：調(diào)整產(chǎn)品定位、調(diào)整使用功能、調(diào)整使用標(biāo)準(zhǔn)、甚至改變使用要求。（9）為了滿足購房客戶的個性化需求，為客戶提供個性化服務(wù)而修改設(shè)計。（10）因市政配套、公共設(shè)施配套條件的變化而修改設(shè)計。（11）因采用不成熟的新材料、新設(shè)備、新工藝或技術(shù)方案不當(dāng)而修改設(shè)計。2.來源于設(shè)計單位的因素（1）不能按設(shè)計合同的約定及時提供施工所需的圖紙。（2）為項目設(shè)計配置的設(shè)計人員不合理，各專業(yè)之間缺乏協(xié)調(diào)配合，致使各專業(yè)之間出現(xiàn)設(shè)計矛盾。（3）設(shè)計內(nèi)容不足、設(shè)計深度不夠。（4）無健全的設(shè)計質(zhì)量管理體系，圖紙的“缺、漏、碰、錯”現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致設(shè)計變更大量增加。（5）與各專業(yè)設(shè)計院協(xié)調(diào)配合工作不及時、不到位，致使出現(xiàn)圖紙不配套的情況，造成施工中出現(xiàn)邊施工、邊修改的局面。（6）設(shè)計單位管理機構(gòu)調(diào)整、股權(quán)調(diào)整、人員調(diào)整、資產(chǎn)重組等原因無法按設(shè)計合同履約。3.來源于承包商（分包商）的因素（1）項目經(jīng)理部配置的管理人員不能滿足施工需要，管理水平低、經(jīng)驗不足，致使工程組織混亂不能按預(yù)定進(jìn)度計劃完成。（2）施工人員資質(zhì)、資格、經(jīng)驗、水平及人數(shù)不能滿足施工需要。（3）施工組織設(shè)計不合理、施工進(jìn)度計劃不合理、采用施工方案不得當(dāng)。（4）施工工序安排不合理，不能解決工序之間在時間上的先后和搭接問題，以達(dá)到保證質(zhì)量，充分利用空間、爭取時間，實現(xiàn)合理安排工期的目的。（5）不能根據(jù)施工現(xiàn)場情況及時調(diào)配勞動力和施工機具。4.來源于材料設(shè)備供應(yīng)商的因素（1）原材料、配套零部件供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)需要。（2）生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)、使用不當(dāng)出現(xiàn)故障無法正常生產(chǎn)。（3）運輸方式及運力不能滿足需要。（4）生產(chǎn)產(chǎn)品的型號、參數(shù)、數(shù)量錯誤或與樣品不符、與合同不符。（5）生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量不合格。（6）包裝、存儲、運輸及二次搬運不當(dāng)造成貨物破損和丟失。5.來源于監(jiān)理單位的因素（1）監(jiān)理項目部配置的監(jiān)理工程師的學(xué)歷、專業(yè)、資質(zhì)、資格、經(jīng)驗、水平、數(shù)量、年齡、健康狀況不能滿足工程監(jiān)理需要。（2）責(zé)任心不強、管理協(xié)調(diào)能力薄弱，不能根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況及時采取有效措施保證工程按計劃實施。（3）監(jiān)理管理機構(gòu)調(diào)整、股權(quán)調(diào)整、人員調(diào)整、資產(chǎn)重組等原因無法按合同履約。6.來源于政府主管部門的因素（1）相關(guān)政策、法律法規(guī)及管理條例調(diào)整。（2）各種手續(xù)辦理程序改變。（3）政府管理部門機構(gòu)調(diào)整、管理職責(zé)調(diào)整、人員調(diào)整。7.來源于社會和各種自然條件的因（1）自然災(zāi)害如惡劣天氣、地震、洪水、火災(zāi)等。（2）各種突發(fā)刑事案件。（3）重大政治活動、社會活動。（4）城市供水、供電、供氣系統(tǒng)發(fā)生故障而停止供應(yīng)。（5）交通管制、交通中斷。以上因素包括但不限于。從上述諸多因素影響工程進(jìn)度的程度看開發(fā)商和承包商（分包商）起著最主要的作用，設(shè)計單位和材料供應(yīng)商次之。開發(fā)商作為建設(shè)項目的組織和管理者要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，就必須對影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面的評估和分析。這一方面可促進(jìn)對有利因素的充分利用和對不利因素的妥善預(yù)防及克服，使進(jìn)度目標(biāo)制定得更科學(xué)合理、更符合實際、更具有操作性，既積極進(jìn)取又穩(wěn)妥可靠；另一方面也便于事先制定預(yù)防措施，事中采取有效控制，事后進(jìn)行妥善補救，達(dá)到縮小實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差，實現(xiàn)對進(jìn)度主動控制和動態(tài)控制的目的。