第十三章 激勵(lì)理論,學(xué)習(xí)目的及要求 了解對人性的不同假設(shè) 掌握三大類激勵(lì)理論的基本概念和原理 能夠運(yùn)用激勵(lì)理論對管理問題進(jìn)行分析,阿里巴巴在驢子面前掛一根胡蘿卜而讓其不停跑下去 You are the best one 激勵(lì)是一門學(xué)問，他能使普通人變得優(yōu)秀，但也能使優(yōu)秀人變得普通，what about your opinion?,走進(jìn)管理,哈佛大學(xué)詹姆斯：當(dāng)人們?yōu)槭艿饺魏渭?lì)時(shí)，其潛力僅能發(fā)揮20%30%；當(dāng)人們受到當(dāng)人們受到恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)，其潛力發(fā)揮水平則會(huì)上升到80%90% 管理的意義與根本目的之一就是要激發(fā)員工工作的積極性、充分發(fā)揮員工的潛力、提升其工作的效率。,走進(jìn)管理,一、動(dòng)機(jī)、人性與激勵(lì),激勵(lì)機(jī)制,怎樣使人做某事,激勵(lì)理論,動(dòng)力機(jī)制,人為什么愿意做某事,人性研究,人是什么,動(dòng)機(jī)理論,人性學(xué)說,人性模式,行為理論,激勵(lì)的本質(zhì)與過程,內(nèi)外刺激,各種需要,動(dòng)機(jī),行為,結(jié)果,需要滿足,需要未滿足,正向激勵(lì)：正反饋,正向激勵(lì)：正反饋,負(fù)向激勵(lì)：負(fù)反饋,產(chǎn)生,激發(fā),轉(zhuǎn)化,得到,激勵(lì)的一般過程,需要激發(fā)階段：通過行為指向物的恰當(dāng)設(shè)定，激發(fā)或強(qiáng)化激勵(lì)對象的相關(guān)需求 動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化階段：通過目標(biāo)與制度的合理設(shè)計(jì)，促使激勵(lì)對象將滿足相關(guān)需要的動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為 行為強(qiáng)化階段：通過獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的方式對激勵(lì)對象的相關(guān)行為進(jìn)行孤立或禁止，以影響激勵(lì)對象的進(jìn)一步行為。,管理提示,你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。 弗朗西斯（C. Francis） 點(diǎn)評：如果你想在組織中得到熱情、創(chuàng)造性和全身心地投入，就要學(xué)會(huì)激勵(lì)。 欲動(dòng)天下者，必先動(dòng)己之心 欲動(dòng)天下者，先動(dòng)天下人之心；欲動(dòng)天下人之心，必先動(dòng)己之心,管理故事,棕熊與黑熊,（一）激勵(lì)的前提：需要與人性假設(shè),1.典型的人性模式 1）理性的還是感情型的 理性模式：人是非常有理智的實(shí)體，人的行為依據(jù)于他們的理性思考。 持有這種觀點(diǎn)的管理者：在理性的基礎(chǔ)上與員工交往，處事嚴(yán)肅認(rèn)真。 感情型模式：人的行為主要是由感情支配的，而且其中的許多感情因素是不可控制的，是無意識的反應(yīng)。（人是有情感和意識的） 持有這種觀點(diǎn)的管理者：在與員工打交道時(shí)，總是力圖揭示出支配員工行為的心理因素。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,1.典型的人性模式 1）行為主義還是人本主義 行為主義：人只能根據(jù)其行為來描述，其行為的形成主要取決于其所處的環(huán)境。（人的行為受外界環(huán)境的影響） 根據(jù)這種觀點(diǎn)：管理者可以通過改變環(huán)境的辦法使下屬人員做出組織所期望的任何行為，而不管你的天資、愛好、性格、能力、傾向以及祖先的種族等先天和自身?xiàng)l件因素。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,1.典型的人性模式 2）行為主義還是人本主義 人本主義：人是復(fù)雜的動(dòng)物，人能通過自覺的思維來克服非理性的沖動(dòng)，從而控制自己的行為和命運(yùn)。 根據(jù)這種觀點(diǎn)：管理者可以通過教育手段來提高下屬的覺悟，挖掘人的潛力，充分發(fā)揮人的積極性。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,1.典型的人性模式 3）追求個(gè)人利益還是自我實(shí)現(xiàn) 經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)：人的行為受自我利益的支配。每個(gè)人都是理性的，都在努力估算著自己所采取的行動(dòng)所能帶來的最大收益，努力以最小的代價(jià)獲得最大的滿足。（人是理性的，是自私的） 根據(jù)這種觀點(diǎn)：管理者把金錢作為促使下屬努力工作的主要手段，并努力創(chuàng)造出一種促使人們只關(guān)心物質(zhì)利益的競爭環(huán)境?？茖W(xué)管理基于這種觀點(diǎn)采取的管理措施。 自我實(shí)現(xiàn)的觀點(diǎn)認(rèn)為，每個(gè)人都渴望個(gè)人的成長、發(fā)展和自我完善。人們要求提高其能力，并且力求發(fā)揮他們的潛在能力。 根據(jù)這種觀點(diǎn)：管理者一般都建立一種使人們能實(shí)行自我指導(dǎo)并因而得以充分發(fā)揮其才能的環(huán)境。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,1.典型的人性模式 4）X理論還是Y理論 （麥克雷戈，Douglas McGregor 麥格雷格） Theory X: The assumption that employees dislike work, are lazy, avoid responsibility ,and must be coerced to perform. 根據(jù)這種觀點(diǎn)：管理者要運(yùn)用職權(quán)使下屬服從，采取嚴(yán)格的控制，利用金錢提高員工的效率。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,1.典型的人性模式 4）X理論還是Y理論（麥克雷戈，Douglas McGregor 麥格雷格） Theory Y: The assumption that employees are creative, enjoy work, seek responsibility, and can exercise self-direction. 根據(jù)這種觀點(diǎn)：管理者認(rèn)為讓員工參與決策、負(fù)責(zé)、接受有挑戰(zhàn)的工作和任務(wù)，建立一個(gè)好的群體關(guān)系，都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。麥格雷格就傾向這種觀點(diǎn)。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,1.典型的人性模式 4）X理論還是Y理論（麥克雷戈，Douglas McGregor 麥格雷格） 很不幸地是，沒有證據(jù)表明哪一種假設(shè)更有效，也并不能證明Y理論就一定具有激勵(lì)作用，更有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性?，F(xiàn)實(shí)生活中，確實(shí)也有采用X理論而卓有成效地管理者方案。 例如豐田公司美國市場運(yùn)營部副總裁鮑勃·麥格克雷就是X理論的積極追隨者。他激勵(lì)員工拼命地工作，并實(shí)施“鞭策”（crack-the-whip）式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使得豐田的產(chǎn)品市場份額得到了大幅度提高。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,2.其他分類 美國心理學(xué)家和行為學(xué)家埃德加·沙因總結(jié)了前人的研究成果，認(rèn)為，對人的研究存在四種假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自動(dòng)人、復(fù)雜人。 “經(jīng)濟(jì)人”：人的行為是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益； “社會(huì)人”：人們最重視的是人的社會(huì)性需求和人際關(guān)系對個(gè)人行為的影響； “自動(dòng)人”（或自我實(shí)現(xiàn)人）：人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只要人的潛能充分發(fā)揮出來，就會(huì)產(chǎn)生最大的滿足感； “復(fù)雜人”：人是因時(shí)、因地、因境而變動(dòng)的復(fù)雜的人，而不單單是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”或“自動(dòng)人” 。,（一）關(guān)于人性的學(xué)說,上述不同的假設(shè)或者模式，有效的管理者不會(huì)局限于某一種模式； 根據(jù)不同的環(huán)境和條件，及不同的人群，采取不同的管理方法。,（二）動(dòng)機(jī)理論,1.動(dòng)機(jī)是鼓勵(lì)和引導(dǎo)一個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而行動(dòng)的內(nèi)在力量。是一個(gè)人產(chǎn)生某種行為的直接原因。 2.動(dòng)機(jī)的來源： 未滿足的需要是形成人的行為動(dòng)機(jī)的根本原因 3.動(dòng)機(jī)的形成 動(dòng)機(jī)是個(gè)體需要和環(huán)境相互作用的結(jié)果 形成動(dòng)機(jī)的條件是內(nèi)在的需要和外部的刺激 4.三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)、需要,（二）動(dòng)機(jī)理論,許多人錯(cuò)誤地將動(dòng)機(jī)視為一種個(gè)性特質(zhì)（Traits），也就是某些人具備，而另外一些人不具備。從而使得某些管理者認(rèn)為，某一些員工是沒有動(dòng)機(jī)的，是無法被激勵(lì)的。但動(dòng)機(jī)理論認(rèn)為這是錯(cuò)誤的。 動(dòng)機(jī)是個(gè)人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。雖然人在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)上差異很大，但總體來說，動(dòng)機(jī)是隨著環(huán)境條件的變化而變化的。動(dòng)機(jī)水平不僅因人而異，而且對于同一個(gè)人來說還會(huì)因時(shí)而異。,（二）動(dòng)機(jī)理論,4.動(dòng)機(jī)的功能 特點(diǎn) 內(nèi)隱性，是一種內(nèi)在力量 高度個(gè)性化。同樣的行為，可能來自不同的動(dòng)機(jī) 受目標(biāo)控制 功能 喚起人的行動(dòng) 維持人的行為趨向一定的目標(biāo) 鞏固和修正行為,（三）激勵(lì)理論,1.激勵(lì)的含義 根據(jù)動(dòng)機(jī)理論，一個(gè)人的行為取決于其動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱，而動(dòng)機(jī)的形成又取決于人的內(nèi)在需求和外在的刺激。 管理者可以通過外在的刺激，在一定程度上影響人們的動(dòng)機(jī)，從而使其產(chǎn)生組織所希望的行為。,（三）激勵(lì)理論,1.激勵(lì)的含義 是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。 其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。 被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。,（三）激勵(lì)理論,2.激勵(lì)的基本原理（圖13-3） 動(dòng)機(jī)的形成：未滿足的需求（內(nèi)在），激勵(lì)手段（外在） 行為的產(chǎn)生：培訓(xùn)（增強(qiáng)能力），授權(quán)（創(chuàng)造行動(dòng)的條件），組織目標(biāo)（引導(dǎo)行為），規(guī)章（規(guī)范行為） 行為的持續(xù)和改變：獎(jiǎng)懲，強(qiáng)化良好行為，弱化不良行為,激勵(lì)理論,2.激勵(lì)的基本原理 工作業(yè)績（績效）與動(dòng)機(jī)的關(guān)系 一個(gè)人的工作績效不僅與個(gè)人能力有關(guān)，還與其動(dòng)機(jī)有關(guān)。隨著能力和動(dòng)機(jī)的提高而提高。 Performancef (Ability*Motivation) Pf (A*M) Ability：能力 Motivation：動(dòng)機(jī),影響動(dòng)機(jī)與能力的因素（P332） 13-4,工作業(yè)績（績效） 能力 先天遺傳 后天學(xué)習(xí) 動(dòng)機(jī) 需求：生理的，社會(huì)的，心理的 刺激：金錢，承認(rèn)，工作內(nèi)容，工作環(huán)境，發(fā)展機(jī)會(huì) 知覺：自我認(rèn)識，感知方式，抱負(fù)，價(jià)值觀,二、激勵(lì)理論,內(nèi)容型激勵(lì)理論：從研究需求入手，探討什么使一個(gè)人采取某種行為，著重研究激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)的激勵(lì)理論。（需求是什么） 行為改造型激勵(lì)理論：從行為控制入手，探討如何引導(dǎo)和控制人的行為的激勵(lì)理論（如何控制） 過程型激勵(lì)理論：研究一個(gè)人被打動(dòng)的過程，著重研究行為是如何產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束過程的激勵(lì)理論（激發(fā)過程）,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,內(nèi)容型激勵(lì)理論：從研究需求入手，探討什么使一個(gè)人采取某種行為，著重研究激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)的激勵(lì)理論。（需求是什么） 需求層次理論 “ERG”理論 成就激勵(lì)論 雙因素理論,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,1.馬斯洛的需求層次理論(hierarchy of needs theory)，1943年人的動(dòng)機(jī)理論 生理需求（physiological needs）：衣食住行、性滿足及其他方面的需要 安全需求(safety needs)：人身安全、就業(yè)保障、工作和生活環(huán)境安全、經(jīng)濟(jì)保障 社交需求(social needs)：友誼、愛情、接納、歸屬、得到關(guān)心與愛護(hù) 尊重需求(esteem needs)：內(nèi)部尊重因素：自尊、自主和成就感；外部尊重因素：地位、榮譽(yù)、權(quán)力、認(rèn)可、關(guān)注、他人的肯定的評價(jià) 自我實(shí)現(xiàn)需求(self-actualization needs)：發(fā)揮特長的環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作 表13-1 (羅賓斯把X理論和Y理論作為內(nèi)容型激勵(lì)理論),（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,終日奔波只為饑，方才一飽便思衣； 衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基； 買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺； 縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,1.馬斯洛的需求層次理論 人的需求是分層的，呈階梯式逐級上升 需求的存在是使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ) 當(dāng)某種需求得到滿足后，這種需要也就喪失了對行為的呼喚作用,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,2.阿德弗的“ERG”理論 把人的需要?dú)w納為三種： 生存需要（exist）=生理與安全需要 相互關(guān)系需要（relationship）=社交與尊重需要 成長需要（Growth）=自我實(shí)現(xiàn)需要 三種需要是后天培養(yǎng)而產(chǎn)生的 三種需求之間的關(guān)系多樣化（可以從低級到高級，也可以越級） 沒有超出馬斯洛的需求層次理論，但相對更切合實(shí)際,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,3.麥克利蘭（David McCelland，麥克萊蘭）的“成就激勵(lì)論”（三種需要理論Three-needs Theory） 提出了除生理需要外，還存在三種后天的需要： 成就需要（Need for achievement）：希望獲得事業(yè)上的成功，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越 權(quán)力需要（Need for power）：獲得一定的支配權(quán)，左右他人，以某種方式行為的需要 友誼需要，或歸屬需要（Need for affiliation）：社交的需要，建立友好和親密的人際關(guān)系的需要,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,3.麥克利蘭（David McCelland，麥克萊蘭）的“成就激勵(lì)論”（三種需要理論Three-needs Theory） 具有強(qiáng)烈成就感的人的共同特征 喜歡能夠發(fā)揮獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境； 趨向于謹(jǐn)慎地確定有限的成就目標(biāo)； 希望對他們的工作業(yè)績得到不斷地反饋。 培養(yǎng)人們具有高成就需要的方法 努力獲得有關(guān)自己工作情況的反饋； 選擇一種獲得成功的模式； 努力改變自己的形象； 提出切實(shí)可行的目標(biāo)，并付諸實(shí)施。,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,4.赫茨伯格的“雙因素理論”（motivation-hygiene theory，激勵(lì)保健理論） 激勵(lì)因素：能夠使員工感到滿意的因素（這樣的因素達(dá)到，就能激勵(lì)員工；如果達(dá)不到，就會(huì)使員工感到?jīng)]有滿意，就不能激勵(lì)員工）。能提高員工滿意度，并給員工帶來激勵(lì)的因素 成就感(Achievement) 認(rèn)可(recognition) 工作本身的挑戰(zhàn)性和趣味性(work itself) 責(zé)任感(responsibility) 個(gè)人的成長和發(fā)展(advancement, and growth) 內(nèi)部因素，與工作滿意和動(dòng)機(jī)有關(guān),（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,4.赫茨伯格的“雙因素理論”（motivation-hygiene theory） 保健因素：如不滿足會(huì)使員工感到不滿意的因素。工作之外的因素（如滿足會(huì)使員工感到?jīng)]有不滿意的因素）?？梢韵ぷ鞯牟粷M意感，但無法達(dá)到激勵(lì)作用的因素 公司監(jiān)督(supervision) 公司政策(company policy) 人事關(guān)系(relationship with) 工作條件(working condition) 工資(salary) 同事之間的關(guān)系(relationship with peers) 與下屬之間的關(guān)系等(relationship with subordinates) 外部因素，與工作不滿意有關(guān),（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,4.赫茨伯格的“雙因素理論”（motivation-hygiene theory）（二維連續(xù)體的觀點(diǎn)） 滿意的對立面是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意。 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的對立面是不滿意。 赫茨伯格認(rèn)為，滿意與不滿意有質(zhì)的差別。 保健因素是使員工沒有不滿意；激勵(lì)因素是使員工滿意。,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,4.赫茨伯格的“雙因素理論”（motivation-hygiene theory） 通過研究發(fā)現(xiàn)，包括行政監(jiān)督、公司的政策，工作條件，工資，同事之間的關(guān)系（人際關(guān)系），薪金，地位、職業(yè)安全和個(gè)人生活等，這些因素只能成為不滿意的因素，而不能起到激勵(lì)作用。 即：這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越便不至于引起職工的不滿。 但這些因素存在并不能引起人們在思想環(huán)節(jié)上產(chǎn)生滿意感，因而不能起到激勵(lì)作用。然而缺少這些因素時(shí)，就會(huì)引起不滿。因此，把這些因素稱為“保健因素”。,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,4.赫茨伯格的“雙因素理論”（motivation-hygiene theory） 激勵(lì)因素是以人對工作本身的要求為核心的。 包括成就感，認(rèn)可（賞識），工作富有挑戰(zhàn)性、晉升、工作中的發(fā)展等，都與工作內(nèi)容有關(guān)。 這些因素的存在可以產(chǎn)生滿意感； 缺乏就沒有達(dá)到滿意（不會(huì)產(chǎn)生滿意） 按照這一理論，管理者要非常注意改善工作內(nèi)容。 只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。,（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論,4.赫茨伯格的“雙因素理論”（motivation-hygiene theory） 首先具備必要的關(guān)鍵因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生 但更重要的是要針對激勵(lì)因素，不利創(chuàng)造條件，使員工在激勵(lì)因素方面得到滿足 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層,（二）過程型激勵(lì)理論,過程型激勵(lì)理論：研究一個(gè)人被打動(dòng)的過程，著重研究行為是如何產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束過程的激勵(lì)理論（激發(fā)過程） 期望理論 公平理論,（二）過程型激勵(lì)理論,1.期望理論（expectancy theory） 美國心理學(xué)家弗洛姆提出。他認(rèn)為，職工要是相信目標(biāo)的價(jià)值，并且可以看到做什么才有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)受到激勵(lì)去工作以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。 即人們從事任何工作的激勵(lì)將取決于經(jīng)其努力后取得的成果的價(jià)值（不管是正還是負(fù)值），乘以經(jīng)其努力后將在實(shí)質(zhì)上有助于達(dá)成目標(biāo)的信念。,弗洛姆（Victor Vroom）的期望值理論,M=V×E M：激勵(lì)力量：動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，表明一個(gè)人愿意達(dá)到目標(biāo)而努力的程度 V：效價(jià)(滿足度)：指某個(gè)人對目標(biāo)價(jià)值的估計(jì)；反映了一個(gè)人的偏愛程度（喜歡，不喜歡，好不好） E：期望值(實(shí)現(xiàn)的可能性)：某人對實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì),（二）過程型激勵(lì)理論,效價(jià)的范圍： 當(dāng)一個(gè)人越是向往某種結(jié)果，效價(jià)就接近+1； 當(dāng)認(rèn)為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)無足輕重，效價(jià)等于0； 當(dāng)認(rèn)為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)反而對自己不利時(shí)效價(jià)就是負(fù)值； 當(dāng)效價(jià)為0或負(fù)值時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)力量。 期望值的范圍： 如果認(rèn)為某一目標(biāo)可以完全實(shí)現(xiàn)，有100可能，期望值（期望率）為1； 如果認(rèn)為期望值根本不可能實(shí)現(xiàn)，則期望值為0； 一般情況下期望值（期望率）介于01之間。 如果期望率是零（或者是負(fù)值），也不會(huì)去激勵(lì)一個(gè)人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 因此，使一個(gè)人去做某件工作的激勵(lì)力依賴于效價(jià)和期望率。,弗洛姆的期望值理論,期望理論認(rèn)為，一個(gè)人從事某項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度是由其對完成該項(xiàng)工作的可能性、獲取相應(yīng)的外在報(bào)酬的可能性（期望值）的估計(jì)和對這種報(bào)酬的需求程度（效價(jià)）來決定的。即人們的努力與其期望的最終獎(jiǎng)酬有關(guān)。,期望-效價(jià)模型,努力,期望： 任務(wù)能否 完成,業(yè)績,第一級結(jié)果,手段： 業(yè)績會(huì)有 什么報(bào)酬,報(bào)酬： 報(bào)酬是否是 自己需要的,報(bào)酬,第二級結(jié)果,三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系 期望或努力績效聯(lián)系 手段或績效獎(jiǎng)賞聯(lián)系 效價(jià)或獎(jiǎng)賞的吸引力,Simplified Expectancy Model,Individual Effort,Individual Performance,Organizational Rewards,Individual Goals,Effort-performance linkage,Performance-reward linkage,Attractive,弗洛姆的期望值理論,根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷： 努力績效的聯(lián)系；員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。如需要付出多大努力才能達(dá)到某一績效水平？我是否真能達(dá)到這一績效水平？概率有多大？ 績效獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。如當(dāng)我達(dá)到這一績效水平后，會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞？ 獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對他的重要性程度。如這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力有多大？ 期望理論的關(guān)鍵在于弄清個(gè)人目標(biāo)以及三種聯(lián)系,弗洛姆的期望值理論,2.公平理論(equity theory),美國心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯提出（Stacey Adams） 主要觀點(diǎn)： 研究與其他類似方式做出行為的人相比，個(gè)體是否得到同等對待的概念 人是社會(huì)人，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，而且受相對報(bào)酬多少的影響 每個(gè)人都將自己所得的報(bào)酬與付出的勞動(dòng)與其他人的比率進(jìn)行比較，也會(huì)將自己現(xiàn)在的投入產(chǎn)出比率同過去的投入產(chǎn)出比率進(jìn)行比較，并且根據(jù)比較的結(jié)果決定今后的行為,2.公平理論(equity theory),一個(gè)人與同他比較的人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的 如果人們覺得他們所獲得的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿，或者降低產(chǎn)出的質(zhì)量或數(shù)量，或離開這個(gè)組織。 如果人們覺得他們所獲得的報(bào)酬公平，他們可能在同樣的產(chǎn)出水平上工作。 如果人們覺得他們所獲得的報(bào)酬比認(rèn)為的公平的報(bào)酬要大時(shí)，他們可能工作更加努力。,2.公平理論(equity theory),員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”、“制度”和“自我”。 “其他人”包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等。 “制度”是指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。 “自我”是指自己在工作中付出與所得的比率。對某項(xiàng)工作的付出（inputs），包括教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力。通過工作獲得的所得或報(bào)酬（outcomes），包括工資、表彰、信念和升職等。,O: 報(bào)酬：工資，獎(jiǎng)金，津貼，晉升，榮譽(yù)，地位等 I：貢獻(xiàn)：工作數(shù)量與質(zhì)量，技術(shù)水平，努力程度等,Outcomes A,Inputs A,Outcomes B,Inputs B,Inequity (underrewarded),Outcomes A,Inputs A,Outcomes B,Inputs B,Equity,Outcomes A,Inputs A,Outcomes B,Inputs B,Inequity (overrewarded),當(dāng)員工感到不平等時(shí)采取的措施,采取行動(dòng)，改變自己的收支情況 罷工、礦工等要求增加工資 怠工、泡病號、推卸工作減少勞動(dòng)投入 采取行動(dòng)，改變別人的收支情況 降低別人的收入 增加別人的投入 自我安慰，獲得主觀上的平等 比上不足，比下有余 無法改變時(shí)，采取發(fā)牢騷、制造矛盾、放棄工作等行為,公平理論(equity theory),公平理論對企業(yè)管理的啟示是非常重要的，它告訴管理人員，工作任務(wù)以及公司的管理制度都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。而這種作用對僅僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來說，是不容易覺察到的。 員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力； 但當(dāng)員工的離職率普遍上升時(shí)，說明企業(yè)組織已經(jīng)對員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平盛，這需要引起管理人員高度重視，因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)以外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。,公平理論(equity theory),公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。 因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而過低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，而對他人的估計(jì)則剛好相反。 因此管理者在應(yīng)用該理論時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性，并注意留心對組織的知識吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個(gè)別員工的心理平衡。,（三）行為改造型激勵(lì)理論,行為改造型激勵(lì)理論：從行為控制入手，探討如何引導(dǎo)和控制人的行為的激勵(lì)理論（如何控制） 歸因理論 強(qiáng)化理論,強(qiáng)化理論（reinforcement theory）,強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為是由外部因素控制的。管理者可以通過他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動(dòng)。強(qiáng)化理論著眼于如何引導(dǎo)人的行為，使其朝著組織所希望的方向進(jìn)行。 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 不強(qiáng)化 懲罰 綜合政策,強(qiáng)化理論（reinforcement theory）,正強(qiáng)化 獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 正強(qiáng)化的刺激物不僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。 為了使強(qiáng)化達(dá)到預(yù)期的效果，還必須注意實(shí)施不同的強(qiáng)化方式。有的正強(qiáng)化是連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化。,強(qiáng)化理論（reinforcement theory）,負(fù)強(qiáng)化 所謂負(fù)強(qiáng)化（TP344，通過人們不希望的結(jié)果的結(jié)束，使行為得以強(qiáng)化），就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。負(fù)強(qiáng)化包含減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評、降級等。 實(shí)際上，不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化，譬如，過去對某種行為進(jìn)行正強(qiáng)化，現(xiàn)在組織不再需要這種行為，但基于這種行為并不妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這時(shí)就可以取消正強(qiáng)化，使行為減少或者不再重復(fù)出現(xiàn)。,強(qiáng)化理論（reinforcement theory）,不強(qiáng)化：對某些行為不采取任何措施，即不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰 懲罰：對不良行為給予批評或處分 綜合政策：采取以上一種以上的策略 以正強(qiáng)化為主 及時(shí)準(zhǔn)確 方式因人而宜,三、激勵(lì)的基本方法,基本方法 工作激勵(lì)：設(shè)計(jì)合理的工作內(nèi)容 成果激勵(lì)：根據(jù)完成成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰 培養(yǎng)激勵(lì)：各種培訓(xùn)、培養(yǎng),激勵(lì)的基本方法,合理設(shè)計(jì)、分配工作 工作內(nèi)容要考慮到員工的特長和愛好 工作目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性 針對員工的需求給予合理的報(bào)酬 獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在一定程度上滿足員工的需求 獎(jiǎng)勵(lì)的多少應(yīng)該與員工的工作業(yè)績掛鉤 按績分配 按勞分配 效益分享 目標(biāo)考核法 通過教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的自我激勵(lì)的能力 通過思想教育，樹立崇高的理想和職業(yè)道德 通過專業(yè)技能培訓(xùn)，提高員工的工作能力,