績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)要對(duì)癥下藥傅雅萍美國(guó) (愛(ài)荷華州 )AWU( 美國(guó)國(guó)際大學(xué) )大學(xué)工商管理碩士，有近13 年的人力資源總監(jiān)、市場(chǎng)部總監(jiān)等職務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。深圳人力資源研究協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)勞動(dòng)爭(zhēng)議網(wǎng)深圳服務(wù)中心首席顧問(wèn)、深圳Handrail管理咨詢公司首席顧問(wèn)。傅雅萍在培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，前來(lái)聽(tīng)課的企業(yè)學(xué)員有兩類，一類是底子太弱，需要培訓(xùn)師做很多基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作。另一類是企業(yè)已經(jīng)建立了完整的體系，但他們?nèi)杂泻芏嗬Щ笞约簺](méi)法解決。所以她希望自己能夠做一個(gè)對(duì)企業(yè)真正有用的培訓(xùn)師，根據(jù)企業(yè)所處的不同階段，提供相應(yīng)的培訓(xùn)幫助。傅雅萍平常做整個(gè)HR 體系的項(xiàng)目，她也教一些領(lǐng)導(dǎo)情境、主管溝通能力方面的培訓(xùn)，但核心都是圍繞績(jī)效和薪酬管理這條主線索。企業(yè)在績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題傅雅萍的觀點(diǎn)是：“很多企業(yè)往往以為薪酬就是激勵(lì)工具。其實(shí)薪酬只是一個(gè)結(jié)果，過(guò)程更重要”。 她舉了個(gè)典型的例子：有的員工在績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)后會(huì)問(wèn)：憑什么我和他干一樣的工作得到的績(jī)效考評(píng)結(jié)果卻不同？“只要員工感覺(jué)過(guò)程是透明、公正的，他對(duì)結(jié)果自然也就沒(méi)什么疑問(wèn)。所以，薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核過(guò)程很重要”。在薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核過(guò)程中，“如果它的考評(píng)指標(biāo)本身就有問(wèn)題。那么其它的工作都是白做”。怎樣才能建立一個(gè)科學(xué)合理的指標(biāo)體系呢？她建議企業(yè)可以通過(guò)建立一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。如果企業(yè)平日沒(méi)有一個(gè)完整的終端信息的紀(jì)錄，到了要進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)所得到的數(shù)據(jù)就只能是一個(gè)估算。那么公司想分析考核結(jié)果的時(shí)候就會(huì)遇到麻煩。比如在考核新產(chǎn)品占有率(新產(chǎn)品占有率=( 新產(chǎn)品上市實(shí)現(xiàn)銷售收入/ 銷售總收入)x100%) 時(shí)，如果新產(chǎn)品上市實(shí)現(xiàn)銷售收入的終端數(shù)據(jù)平日不全的話，在新產(chǎn)品銷售量不高時(shí)，公司想了解產(chǎn)生這種結(jié)果的原因到底是什么，是產(chǎn)品本身未能符合終端客戶的需求，還是銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就很難得到一個(gè)清晰準(zhǔn)確的情報(bào)?！翱己酥笜?biāo)的提煉設(shè)置并不是一個(gè)很難的課題，難在于這些指標(biāo)數(shù)據(jù)從何而來(lái)，這就是建立數(shù)據(jù)庫(kù)的原因”。傅雅萍指出，在建立考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：1 、必須先清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略要點(diǎn)、企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域、成功環(huán)節(jié)是什么；2 、要梳理流程，了解已經(jīng)運(yùn)行的流程是否被應(yīng)用人所知道、操作是否得當(dāng)、有無(wú)障礙、沖突；3 、流程中的運(yùn)行規(guī)則 (制度或操作手冊(cè)) 是否清晰得當(dāng)； 4 、要注意監(jiān)理工作( 比如管理臺(tái)帳 )?！捌髽I(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題就是沒(méi)有管理臺(tái)帳，管理人員都在憑借自己“驚人的記憶力回顧業(yè)績(jī)、評(píng)估員工”，傅雅說(shuō)。把考核指標(biāo)體系建立起來(lái)以后，傅雅萍說(shuō)， 企業(yè)在績(jī)效考核中常見(jiàn)的另一大問(wèn)題是沒(méi)有很好地和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段相結(jié)合。比如現(xiàn)階段有幾個(gè)關(guān)鍵職位，HR 部門(mén)認(rèn)為留住他們很重要，想給他們高薪，計(jì)劃給他漲工資，分紅、甚至想到了給他一些期權(quán)。但當(dāng)和CEO 交談后，可能發(fā)現(xiàn)，此職位兩年后在公司將被淡化。傅雅萍認(rèn)為，象這種情況，只需做一個(gè)短期激勵(lì)計(jì)劃就可以了?！叭绻贿@樣設(shè)計(jì)就跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)了”。贏得 CEO 對(duì)他的支持也很重要。只有CEO 支持了，才能帶動(dòng)相關(guān)部門(mén)來(lái)支持他的績(jī)效考核。 傅雅萍說(shuō)， 如果企業(yè)對(duì)贏得老板支持等方面需要幫助的話，她會(huì)上門(mén)給他們提供輔導(dǎo)，需要的話，會(huì)找他們老板談。但傅雅萍同時(shí)指出，學(xué)員不應(yīng)以此為依賴，“這種外力的幫助不應(yīng)成為重要部分。HR 自己在學(xué)了以后要有思考，領(lǐng)會(huì)了內(nèi)容了才能真正做好績(jī)效管理”。另外， 每個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)也不同，他們每個(gè)人的管理技能、管理經(jīng)驗(yàn)不同，對(duì)績(jī)效考核的把握就不同。有一些管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)不夠，對(duì)整個(gè)績(jī)效環(huán)節(jié)的把握就不能做得很好。 比如，當(dāng)績(jī)效結(jié)果出來(lái)后，應(yīng)怎么跟員工面談是很多剛當(dāng)上管理人員的管理者不善于處理的一個(gè)問(wèn)題。在績(jī)效考核的長(zhǎng)期培訓(xùn)過(guò)程中，傅雅萍發(fā)現(xiàn)， 許多企業(yè)在渴望獲得人才的同時(shí)，也在用不合適的績(jī)效考核扼殺人才，因此她未來(lái)將關(guān)注和研究HR 成本和知識(shí)管理。薪酬體系設(shè)計(jì)要考慮差異性傅雅萍認(rèn)為， 在有些行業(yè)， 薪酬體系的設(shè)計(jì)一定要考慮該行業(yè)的特點(diǎn)。比如制造業(yè)的基層工人，公司希望他們多出產(chǎn)量，所以一般采用挑戰(zhàn)式指標(biāo)體系，也就是計(jì)件式工資法。再比如同是銷售人員，薪酬都是采用提成法， 但在化工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的銷售人員的具體提成比例和方法卻是不同的。在化工產(chǎn)品行業(yè)， 由于產(chǎn)品的生命周期很短， 需要很快銷售出去，所以往往采用的是累加遞進(jìn)比例提成法。但在房地產(chǎn)業(yè)，采用的卻是固定的提成比例。對(duì)于市場(chǎng)上同是需要提成的職位但提成比例又不好確定的情況下，許多人往往更看重固定的底薪。 這時(shí)如果底薪給得太低， 可能招不來(lái)人。企業(yè)可以這樣設(shè)計(jì)薪酬：給銷售人員設(shè)計(jì)五種薪酬級(jí)別， 由他們自己來(lái)任選其中一種薪酬方案。但前提是這幾種薪酬方式需要完成的任務(wù)額不同。比如最低檔的薪酬其底薪可以設(shè)為800元，公司對(duì)這類銷售人員規(guī)定他銷售額須達(dá)到 10 萬(wàn)元。底薪為 1000 元的銷售人員，規(guī)定他銷售額須達(dá)到20 萬(wàn)元。此方法的前提是該企業(yè)以往的績(jī)效數(shù)據(jù)很全，可以為此類薪酬方案做制訂依據(jù)。職位不同， 所采用的薪酬設(shè)計(jì)方法也不同。比如在設(shè)計(jì)管理人員的薪酬上就必須考慮與他的團(tuán)隊(duì)績(jī)效和企業(yè)的長(zhǎng)期利益相結(jié)合。一個(gè)管理人員的薪酬一般包括職能薪酬、團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬、企業(yè)效益薪酬、福利計(jì)劃、獎(jiǎng)金計(jì)劃、期權(quán)薪酬這幾部分。這里要說(shuō)明的是，管理人員的基本新酬 (職能新酬 ) 可以通過(guò)職位評(píng)估的結(jié)果來(lái)確定，評(píng)估的依據(jù)與該管理人員的職位能力和在企業(yè)的價(jià)值度、 貢獻(xiàn)度掛鉤。 企業(yè)如果想透過(guò)管理人員傳播企業(yè)的文化，它可以在管理人員的薪酬中設(shè)置豐富多樣的獎(jiǎng)金計(jì)劃和福利計(jì)劃，以此引導(dǎo)管理人員激勵(lì)員工成為企業(yè)發(fā)展所需要的人才。在這里， 傅雅萍指出， “值得注意的是： 很多企業(yè)提倡的文化理念與實(shí)際兌現(xiàn)給員工的報(bào)酬、回報(bào)員工的方式具有口是心非的效果。所以薪酬的設(shè)置一定要關(guān)注到每一種回報(bào)的內(nèi)容是針對(duì)什么樣的員工， 會(huì)引發(fā)什么樣的行為結(jié)果，是否是符合企業(yè)原先的期望？”。她舉出了一些企業(yè)在薪酬設(shè)置上矛盾的例子：比如，企業(yè)不希望加班， 但有加班工資； 企業(yè)期望主管有培養(yǎng)員工的能力，但是員工的成長(zhǎng)與主管的績(jī)效和晉升沒(méi)有直接利益關(guān)系等。培訓(xùn)是教學(xué)相長(zhǎng)的過(guò)程傅雅萍最早在大學(xué)里學(xué)的是財(cái)會(huì)專業(yè)。1986 年畢業(yè)后她先是在在團(tuán)市委作青年工作，1991 她去了一家主營(yíng)化工產(chǎn)品、快速消費(fèi)品企業(yè)的港資集團(tuán)企業(yè)做營(yíng)銷總監(jiān)，兩年后成為企業(yè)的行政人事總監(jiān)?，F(xiàn)在，她在深圳市人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì)擔(dān)任副會(huì)長(zhǎng),主要的工作是做培訓(xùn)和咨詢。傅雅萍覺(jué)得， “培訓(xùn)的過(guò)程是一個(gè)教學(xué)相長(zhǎng)的過(guò)程。學(xué)員同時(shí)也在推動(dòng)我做思索。它是一個(gè)互相成長(zhǎng)的過(guò)程”。傅雅萍說(shuō)， 她的培訓(xùn)目標(biāo)就是給企業(yè)一種思考和動(dòng)力。她講課的方式是在課堂上讓學(xué)員多做一些練習(xí)， 以此引導(dǎo)學(xué)員多做一些思考?！八麄円灿锌赡芊穸ㄎ业姆椒ǎ@沒(méi)關(guān)系，大家可以討論，如果是我錯(cuò)了，我會(huì)改正”。傅雅萍說(shuō)。在課堂上傅雅萍會(huì)先讓學(xué)員說(shuō)出自己的觀點(diǎn)，她認(rèn)為這樣才可以讓學(xué)員多方位地思考這個(gè)案例。