資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。中級經(jīng)濟師人力資源第一章: 組織激勵一、 需要與動機需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。( 包括)( 考題)動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:a. 決定人行為的方向, 即選擇做出什么行為;b. 努力的水平, 即行為的努力程度;c. 堅持的水平, 即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。 動機又分內(nèi)源性動機(又稱內(nèi)在動機) 和外源性動機( 又稱外在動機) 。( 考題):X4內(nèi)源性動機是指人做某種行為本身, 是因為行為本身能夠帶來成就感, 或者個體認為這種行為是有價值的。外源性動機指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為, 完成某種行為是為了行為的結果, 而不是行為本身。動機與績效: Y1 ( 、 、 考題)內(nèi)源性動機的員工看重工作本身, 諸如尋求挑戰(zhàn)性工作, 獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會;而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償, 諸如工資、獎金、表揚、 社會地位等。二、激勵及其類型激勵就是經(jīng)過滿足員工的需要而使其努力工作, 從而實現(xiàn)組織目標的過程。( 與組織的關系) 激勵員工動機就是要設法使員工看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系,使她們處于一種驅(qū)動狀態(tài)。作用: 激勵對于調(diào)動人們潛在的積極性,使員工出眾完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。類型: 從激勵內(nèi)容的角度- 物質(zhì)激勵、精神激勵;從激勵作用的角度-正向激勵、負向激勵;從激勵對象的角度-她人激勵、自我激勵。一. 需要層次理論(一) 需要層次X1馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的她將人的需要由低到高分為五種類型( 考題)資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。生理需要, 指對食物、水、 掩蔽場所、睡眠、 性等身體方面的需要。安全需要, 主要針對身體安全(例如脫離危險的工作環(huán)境) 和經(jīng)濟安全(例如不解雇的承諾, 或是舒適的退休計劃)的需要, 以避免身心受到傷害。歸屬和愛的需要, 包括情感、歸屬、被接納、 友誼等需要, 例如獲得友好與和睦的同事。尊嚴的需要, 包括內(nèi)在的尊重, 如自尊心、自主權、成就感等需要, 以及外在的尊重,如地位、認同、 受重視等需要。( 考題)自我實現(xiàn)的需要, 包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。( 二) 主要觀點X2需要層次理論認為人均有這五種需要,只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。未滿足的需要是行為的主要的激勵源,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高, 當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后, 個體才會追求高層次的需要。 這五種需要可大致分為兩大類: 前三個層次為基本需求, 后兩個層次為高級需求, 因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素, 而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。(三) 在管理上的應用Z1管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。管理者需要考慮每個員工的特殊的需要,因為不同人的需要是不同的。該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。(四) 評論( 局限性)Z2實驗研究的結果并沒有表明人類只存在這五種需要, 也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關系的觀點, 同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用, 以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。二. 雙因素理論(一) 主要內(nèi)容X3赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。具備激勵因素能夠令員工滿意, 但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。不 生不 情 , 但并不能起到激勵作用。 教麥克里 提出了三重需要理 , 人有材:表 1-1三種重要的需要: 成就需要、 力需要和 和與 斯洛的需要 次理 既有 系又有區(qū)需要。(200、考 ) (P13)。(考 )(1) 成就需要( 二) 在管理上的 用X4成就需要指追求 越感的 力, 或者參赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素兩個因素, 管理者的啟示是 工沒有和防止 工不 是兩回事, 需要從兩方面入手。照某種 準去追求成就感、 求成功的欲望。特點: (考 )a. 適度 ;b. 有 的 任感;三、 ERG理 理 X5奧 德菲 人有三種核心需要: 生存需要、 關系需要、成 需要。( 考 )各種需要能 同 具有激勵作用。 用 X6ERG理 更 通, 更好地 充了 斯洛理 的不足, 更全面地反映了社會 : 人 能c. 喜 能 得到及 的反 。(2) 力需要( 、考 ) 力需要指促使 人 從自己意志的欲望。 力需要高的人喜 支配、影響 人, 喜 人” 號施令”, 十分重 爭取地位和影響力。( 考 )一個人在 中的地位越高, 其 力需要也越 , 越希望得到更高的 位。 同 追求各種 次的需要或者在某種限制下,高 力需要高管理效能的一個條件, 甚至在各種需要之 行 化。是必要條件。( 考 )另外, ERG理 的 通性特 有助于 明文(3) 和需要(考 )化、 境背景差異下, 個體需要的差異。 和需要是指 求與 人建立友善且 近的人 關系的欲望。四、 三重需要理 ( 一) 主要內(nèi)容資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。在組織中容易與她人形成良好的人際關系,改變對投入或產(chǎn)出的知覺。已被人影響, 因而在組織中充當被管理者的角改變參照對象。色。辭職。( 考題)但在管理上過分強調(diào)良好關系的維持一般(三) 在管理上的應用Z3( 考題)會干擾正常的工作秩序。根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報( 二) 在管理上的應用( 考題)Y2酬, 并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相成就需要高的個人更希望工作能夠提供個同的, 以保持員工的公平感。人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工應經(jīng)常注意了解員工的公平感。作情況的反饋。六、 期望理論( 考題)(考題)五、 公平理論( 一) 主要內(nèi)容X10亞當斯( 考題) 的公平理論指出, 員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與她人(成為對照者) 的產(chǎn)出與投入(舉例) 的比率相比較, 來進行公平判斷。( 、 考題)一般說, 薪資水準、教育水平比較高的員工, 視野較為開闊, 依據(jù)的信息比較全面, 常常以她人為比較對象進行橫向比較, 而薪資水準、 教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。( 二) 恢復公平的方法( 考題)Y3(一) 主要內(nèi)容X11弗羅姆認為動機是三種因素的產(chǎn)物: 一個人需要多少報酬( 效價); 個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計( 期望); 以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計(工具) 。這個關系能夠用下式表示: 效價期望工具=動機效價是指個體對所獲報酬的偏好強度。期望是指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度。工具是指員工對一旦完成任務就能夠獲得報酬的信念。改變自己的投入或產(chǎn)出。(二) 在管理上的應用Z4改變對照者的投入或產(chǎn)出。資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系改正或者刪除。產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高, 可是另兩個估計的概率值都低, 則動機很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低, 那么即使報酬的效價很高, 動機也會很弱。七、 強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用, 是行為的主要的驅(qū)動因素。是一種行為主義觀點。應用 X13強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài), 而注重行為和結果。( 考題)并不是地道的動機激勵理論。( 三) 效果評價X2二. 參與管理參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。參與管理原因Y2P18參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件Y3: ( 應用)在行動前, 要有充裕的時間來進行參與; 員工參與的問題必須與其自身利益相關; 員工必須具有參與的能力, 如智力、知識技術、溝通技巧等;參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅;組織文化必須支持員工參與。( 考題)(二) 質(zhì)量監(jiān)督小組Z1一. 目標管理目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。( 考題)目標管理的基本核心是強調(diào)經(jīng)過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。( 二) 目標管理的要素Y1 目標管理四要素: 目標具體化、參與決策、 限期完成、績效反饋質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。 ( 考題)(三) 參與管理的具體應用K1三. 績效薪金制績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施?？冃軌蚴莻€人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須有公平、量化的績效評估體制為基礎。采用的方式有計件工資、 工作獎金、利潤分成、按利分紅等。