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1、豐田“四輪驅(qū)動”之道 流動再拉動，供應(yīng)鏈水到渠成。平均加暫停，在源頭解決問題。Jeffrey K. Liker 豐田成功的秘訣是什么？豐田令人難以置信的穩(wěn)定業(yè)績，正是卓越運營管理的直接產(chǎn)物。豐田已經(jīng)把卓越運營管理變成了戰(zhàn)略利器。公司的領(lǐng)導(dǎo)人深信，有了正確的業(yè)務(wù)流程，非凡業(yè)績隨之而來。 流動 所有公司開始領(lǐng)導(dǎo)之旅的最佳起點是，盡可能為核心制造業(yè)務(wù)流程和服務(wù)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造持續(xù)的流動性。所謂流動性是指，當(dāng)客戶下了訂單后，獲取該訂單所需原材料的業(yè)務(wù)流程隨之啟動。之后，原材料馬上流動到部件供應(yīng)工廠，工人迅速生產(chǎn)出訂單產(chǎn)品的部件；部件即刻流動到工廠，工人組裝產(chǎn)品；最后，成品隨即流動到客戶手中。 降低存貨的“

2、水位”，可以使?jié)撛诘膯栴}像水中的巖石一樣暴露出來。你將不得不去解決問題，否則只有觸礁沉沒。創(chuàng)造原材料或信息的持續(xù)流動性，都能降低水位，暴露低效率的問題，并要求馬上著手解決。每個相關(guān)的人都被動員起來解決低效率問題，因為如果不這樣做的話，業(yè)務(wù)流程就會徹底失敗。相反地，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中會隱藏著大量不為人知的低效率現(xiàn)象。人們只是想當(dāng)然地認(rèn)為，完成一個業(yè)務(wù)流程一般需要數(shù)天甚至數(shù)周時間。他們不知道，精益流程完成同樣的業(yè)務(wù)可能只需數(shù)小時，甚至幾分鐘。 在客戶等待過程中所產(chǎn)生的一切都是浪費（muda）。豐田在所有流程的核心目標(biāo)是建立零浪費的流動性生產(chǎn)體系（flow process）。豐田堅持不懈地消除以下八種

3、非增值的浪費情況：生產(chǎn)過剩（overproduction）；等待；不必要的運輸；過度處理（overprocessing）；存貨過量；不必要的動作；次品；員工創(chuàng)造性未得到利用。 如何區(qū)別增值工作和浪費？假設(shè)在辦公室里，工程師們正忙于設(shè)計產(chǎn)品、在電腦前面緊張工作、舉行會議。他們總是瘋狂的工作，設(shè)計出各種各樣的思路和方案。但只有當(dāng)設(shè)計方案直接影響了產(chǎn)品，或者所做的實驗影響了設(shè)計方案時，他們的工作才是增值性的。 業(yè)務(wù)流程亦同此理。假如各個部門都是批量處理工作，然后把工作往下傳遞給其他部門，而職責(zé)只是確保工作交接中不出現(xiàn)重大的延誤。這種做法將會滋生出臃腫的科層結(jié)構(gòu)，為了監(jiān)控工作的流動性，又會設(shè)立許多非增

4、值的崗位。相反，如果選擇合適的人員來做增值性工作，將他們按生產(chǎn)流水線排序，一個接一個地完成工作，則速度、生產(chǎn)效率和更好的產(chǎn)品質(zhì)量一應(yīng)俱全。 在建立流動性生產(chǎn)體系時，你需要多少人員？答案是：按客戶需求節(jié)拍（單件工時）定。 Takt是一個德文單詞，它的意思是“節(jié)奏”。Takt是客戶需求率即客戶購買產(chǎn)品的頻率。如果每個月工作20天，每天7小時20分鐘（即440分鐘），客戶每個月購買17,600件產(chǎn)品，那么每天必須生產(chǎn)880件產(chǎn)品。如果生產(chǎn)速度加快，將導(dǎo)致生產(chǎn)過剩；如果減慢，則會產(chǎn)生瓶頸制約效應(yīng)。Takt可以用于設(shè)定生產(chǎn)的速度，并在生產(chǎn)速度過快或滯后時提醒工人。 拉動 假設(shè)你發(fā)現(xiàn)了一項很不錯的互聯(lián)網(wǎng)服

5、務(wù)，可以按優(yōu)惠的折扣價買到送貨上門的乳制品。美中不足的是，你得先在網(wǎng)上注冊，指定每種商品的每周訂購量；送貨時間不能確定，只能保證在周中的某個時候送到。你于是訂購了一周所需的雞蛋、牛奶和黃油。但由于不清楚產(chǎn)品什么時候送到，你還是不得不在冰箱里存好足夠一星期吃的各種乳制品，免得哪天餓肚子。這就是推動式存貨管理方法（Push system）的例子。 又假設(shè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商將服務(wù)升級，為你提供一個無線設(shè)備，上面有每種乳制品的按鈕。當(dāng)你喝完一瓶牛奶的時候，就按下相應(yīng)的按鈕。第二天，供貨商將會送上一瓶新的牛奶以補充喝完的部分。這是拉動式存貨管理方法（Pull system）的一個例子。 你只在需要的時候收到

6、產(chǎn)品，而供貨商根據(jù)客戶的實際需求來采購商品。 運作良好的超市就是采用拉動式管理方法的。沒錯，超市有存貨緩沖，但不是根據(jù)計劃來采購商品作為存貨緩沖，而是看客戶購買了什么商品，并在商品缺貨之前進(jìn)行補充。同樣的，豐田生產(chǎn)體系也不片面追求零存貨，它靠的是通過拉動式管理方法不斷補充的原材料“儲備庫”。 作為理想化的單件流（one-piece flow）存貨模式和推動式存貨管理的一個折中方案，豐田的大野耐一（Taiichi Ohno）建立了各種工序所需部件的小型“儲備庫”來控制存貨。當(dāng)用戶取走了某件商品，就會馬上進(jìn)行補充。除了貨架上少量的商品之外，沒有了生產(chǎn)過剩的產(chǎn)品，從而在用戶需求和生產(chǎn)之間建立了一定的

7、聯(lián)系。由于工廠規(guī)模和占地面積可能很大，供貨商的距離較遠(yuǎn)，大野耐一需要通過信號來指示需補充生產(chǎn)線已用完的部件。他發(fā)明了“看板（Kanban，日語音譯，指某種信號） ”體系。需要部件的生產(chǎn)線可以送出空的箱柜，標(biāo)明所屬部件的數(shù)量。 時至今日，盡管電子通訊快速而便捷，但當(dāng)你走進(jìn)一家制造并使用成千上萬種部件的豐田工廠，你將看到卡片和其他形式的“看板”在工廠里流動，帶動著部件的生產(chǎn)和傳遞。這種方法簡單有效，看上去一目了然?，F(xiàn)在，世界各地都在學(xué)習(xí)看板體系。他們不再用計算機(jī)制定復(fù)雜的計劃，開始按照看板體系管理生產(chǎn)流程的各個組成部分。 在辦公室行政管理上，也可以運用拉動-補充管理方法來有效節(jié)約開支、避免物品供應(yīng)

8、短缺。美國通用汽車公司就依此建立了一個堪稱典范的精益辦公室。在物品儲藏區(qū)域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何時需要補充。例如，當(dāng)阿司匹林盒只剩下四分之一的藥片時，就將阿司匹林看板放入一個咖啡罐中。他們也把各種果汁和軟飲料放在做出標(biāo)記的架板上。當(dāng)一種軟飲料余下一定量的時候，你可以取下該飲料對應(yīng)的看板并投入箱子里。 平均 豐田公司的經(jīng)理們使用了一個日文詞匯“muda”來表示浪費的意思，消除浪費現(xiàn)象成了大多數(shù)精益生產(chǎn)措施的核心任務(wù)。但 還有另外兩個M同樣重要，三個M組成了一個管理體系： Muda無增加值，包括上文所述的八種浪費情況。 Muri超負(fù)荷的人員或設(shè)備，指對設(shè)備或人員施加超過其承受能力

9、的壓力。人員超負(fù)荷將導(dǎo)致安全和質(zhì)量問題的發(fā)生；設(shè)備超負(fù)荷將導(dǎo)致設(shè)備的損毀和次品的出現(xiàn)。 Mura失衡。人員和設(shè)備承擔(dān)的任務(wù)有時過多，有時卻太少。 以消除浪費為工作核心的方法被廣泛采納，但在更難的一點上很多公司沒能做到保持“平均”，即工作量的平均分配。這就是豐田公司“平準(zhǔn)化（heijunka）”的理念，即從產(chǎn)量和產(chǎn)品組合兩方面來平均分配生產(chǎn)任務(wù)。它不是根據(jù)客戶訂單的實際量（很可能高低跌宕起伏）來生產(chǎn)產(chǎn)品，而是在一段時期內(nèi)拿出所有的客戶訂單，進(jìn)行平均分配，從而使每天的產(chǎn)量和產(chǎn)品組合都是一樣的。最初的豐田生產(chǎn)體系是盡量保持批量生產(chǎn)的小規(guī)模、生產(chǎn)客戶（包括內(nèi)部及外部客戶）所需要的產(chǎn)品。 按照真正的單件

10、流模式，可以根據(jù)客戶下訂單的順序來生產(chǎn)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B。但這會導(dǎo)致部件生產(chǎn)的無序化。如果星期一的訂單比星期二多一倍，你就必須在星期一為雇員支付加班工資，星期二則讓他們提前下班。為了將工作量平均分配，在拿到客戶的訂單之后，你要確定產(chǎn)量和產(chǎn)品組合的生產(chǎn)模式，制定一份每天工作量平均的生產(chǎn)計劃。比如，假設(shè)你以前生產(chǎn)5件A產(chǎn)品，然后生產(chǎn)5件B產(chǎn)品?，F(xiàn)在你可以按照ABABAB的順序來平衡生產(chǎn)。這就被稱為“均分混合生產(chǎn)模式”，因為你不僅交叉生產(chǎn)產(chǎn)品，而且按照可預(yù)見的順序來安排客戶訂單的生產(chǎn)，覆蓋不同的產(chǎn)品類型并平均分配產(chǎn)量。 豐田開發(fā)了可以平均安排生產(chǎn)計劃并按訂單生產(chǎn)（build to order）的解決方案

11、。豐田汽車銷售公司的集團(tuán)副總裁艾倫卡比托（Alan Cabito）解釋道：“豐田生產(chǎn)體系不是一個按訂單生產(chǎn)的體系，而是按訂 單改變（change-to-order）的體系。二者區(qū)別是，我們按生產(chǎn)線來生產(chǎn)汽車，并對生產(chǎn)規(guī)格進(jìn)行改變。我們可以從生產(chǎn)線選擇任何一輛車，按照客戶要求對它進(jìn)行改變。” 暫停 羅斯斯卡菲德（Russ Scaffede）曾任豐田動力總成系統(tǒng)的副總裁。之前他在通用汽車公司服務(wù)多年，掌握了汽車發(fā)動機(jī)生產(chǎn)的黃金規(guī)則：不要讓裝配廠停止運轉(zhuǎn)！所以，有一次豐田汽車公司肯塔基工廠的前總裁張富士夫（Fujio Cho）對斯卡菲德說他注意到裝配廠整整一個月里都在不停運轉(zhuǎn)時，斯卡菲德答道：“是的

12、，先生。在過去的一個月里我們的業(yè)務(wù)相當(dāng)不錯。”張富士夫的反應(yīng)讓斯卡菲德大吃一驚：“羅斯，你不明白。裝配廠不停運轉(zhuǎn)，就意味著生產(chǎn)中不存在任何問題。所有的制造廠都存在各種各樣的問題，所以你一定是對問題瞞而不報?！?張富士夫解釋說，公司花費了數(shù)個月來對肯塔基的工人們進(jìn)行“再教育”，讓他們明白：如果要持續(xù)改善生產(chǎn)工序，就必須讓生產(chǎn)線暫停。防止一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量問題順著生產(chǎn)線不斷往下傳遞，要比在問題擴(kuò)散之后再來檢查和修復(fù)更有效率，成本也低得多。 于是我們便面臨著一個迷局。豐田的管理人員說，達(dá)不到滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)沒有問題，但豐田卻常常位居業(yè)內(nèi)最有生產(chǎn)效率的企業(yè)前列。這是為什么？因為豐田公司早就已經(jīng)明白，在源頭解決問

13、題為下游的運轉(zhuǎn)省錢省事省力。不斷地發(fā)現(xiàn)問題、隨時解決問題，就可以消除浪費現(xiàn)象，生產(chǎn)效率隨之節(jié)節(jié)攀升。 在很多公司里，由于規(guī)定和技術(shù)要求過于復(fù)雜、呆板，保障產(chǎn)品質(zhì)量的目的和手段本末倒置。質(zhì)量管理部門往往采用復(fù)雜的方法對堆積如山的信息進(jìn)行分析。而豐田則堅持簡單就好的原則，很少用到復(fù)雜的統(tǒng)計工具。質(zhì)量管理的專家和人員只采用四種重要工具： 親臨現(xiàn)場，深入調(diào)研； 認(rèn)真分析情況； 用單件流和“安燈”（andon，一種視覺化的信號系統(tǒng)）的方法來發(fā)現(xiàn)問題之所在； “5個為什么”分析法。 豐田喬治敦工廠主管制造的副總裁唐杰克遜（Don Jackson）在加入豐田之前曾經(jīng)擔(dān)任一家供應(yīng)商的質(zhì)量經(jīng)理。他極為注重細(xì)節(jié)，

14、極力維護(hù)復(fù)雜的質(zhì)量手冊的權(quán)威（他曾參與編寫）。而到了豐田以后，他學(xué)到了避繁就簡的價值：“在來到豐田之前，我制定了許多難以執(zhí)行的政策和程序，結(jié)果注定了要失敗。”他現(xiàn)在的方法和以前截然不同：“我的理念是為具體運作工序的人們提供支持。他們需要了解質(zhì)量檢查是如何完成的，檢查結(jié)果或者質(zhì)量過關(guān)，或者暫停生產(chǎn)線。我希望他們知道，他們已經(jīng)具備了制造完美產(chǎn)品所需的一切：人員、原材料、方法和設(shè)備?！?“5個為什么”分析法 在豐田公司，解決實際問題時經(jīng)常會用到“5個為什么”分析法。在進(jìn)行“5個為什么”分析之前，你要明確問題是什么，用豐田的術(shù)語來說就是“摸清情況”。摸清情況要從以開放的心態(tài)觀察情況，并把實際情況和標(biāo)準(zhǔn)

15、進(jìn)行對比開始。 然后，對問題的起因進(jìn)行初步的分析。問題是在哪里發(fā)現(xiàn)的？這將帶你追根溯源，接近問題的最根本原因。隨后，通過“5個為什么”分析法就可以找到結(jié)果。 以下是用于解決電子郵件問題的“5個為什么”分析法應(yīng)用實例：問題是什么？員工們對新的電子郵件系統(tǒng)非常不滿，怨聲載道。為什么？員工們不知道如何使用新系統(tǒng)。為什么？員工們沒有在新系統(tǒng)方面獲得足夠的培訓(xùn)，沒提出對新系統(tǒng)的要求。 為什么？信息系統(tǒng)經(jīng)理的規(guī)劃流程很糟糕，沒有得到上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持，也沒有受到合適的規(guī)劃流程培訓(xùn)。為什么？公司作為一個整體沒有有效的內(nèi)部流程，也沒有使用好的流程來確立規(guī)范。為什么？高層管理者沒有努力在公司內(nèi)部培育鼓勵和加強(qiáng)有效的內(nèi)部流程的企業(yè)文化。