重慶大學 碩士學位論文中美合資長安福特公司跨文化管理研究姓名：曾申請學位級別：碩士專業(yè)：工商管理導教師：紀曉麗20040225AbstractNowadays，with the trend of the enhancement of economic globalization, thebusiness communication between different countries is becoming closer md tighter Thesuccessful operation, that is the method of “regards world as the factory, regards variouscountries as the workshop" engaged in the management of globalization not onlydemands to have advanced technology and consummate management andadministration, but also have to overcome the euitura丨 difference of different countryand region, especially to dispel cross-cultural obstacles. To the management ofcross-cultural joint ventures, it is much more significant to solve the cultural clashcaused by different cultures. Whats more, they are putting forth new big challenges forthe management in these large entetprises, which may still hasnt been commonlyrecognized Most managers are now facing this tough problem，that is, how to properlyand sufficiently utilize, under such an intemationai cultural environment, their humanresources from different countries (or regions). It is truly accepted that ones life style,sequence for needs and iusts, preference to commodities, outlook of career and lifevalue, ideal for profession, degree of efforts and modes of inspirit are all based on hiscultural backgrounds. Culture, as a sum total of human beings knowledge beliefs,ethics, laws，customs and eta, has been influencing not only peoples styles of thinking,talking, living, and working, but also their thought and behaviors. Different nationalitiesand regions people came ftom determine the differences in their cultures. This kind ofcultural differences may even exist in those from the same country or region. Therefore,great problems came upon occasionally. There、no way to escape but to actively lookupon those differences as usefol resources for culture coordination instead of heavyburdens. It becomes help to analyze managerial problems and difficulties originatedfrom cultural differences so that more understandings are acquired upon the functions ofcultural value and behavior expectation in the operation of economy and managementof enterprises and that proper coordination can be made between Chinese culture and the American one>t*The subject invested in this paper is C & F company which is a joint venture of IJ,S and China, In the paper，the theory of cross-cultwal management is used, and by analysing from management thoughts, code of management to the difference of managerial behavior, the author finds that the difference between different cultures isthe root which causes problems exist in the management of joint ventures between U.S.and China. Besides，the author analyzes the main reasons which cause the clash in joint、ventures in China and proposes the following methods of cross-cultural management: To solve the clashes in the management thoughts, code of management and the differences in managerial behavior, first，to make both sides of the countries have more cross-culturai understanding and conununications between each other, and buiM “alloy” corporate culture to realize combination of two cultures second, to use the strategies including the cuitural strategy of combines and creates both cultures, localization strategy and the strategy of division of power and management to solve the problems. Whats more, joint ventures should pay attention to humanism rule, pay attention to cross-cultural traamng, employ people who have the ability to quickly adapt to different cultures, and set up mutual values. In a word，under the use of right management methods, the difference between cultures can be a useful resource and bring advantages to the company instead of becoming obstacies.Keywords： Joint Venture, Cultural Conflicts, Cross-Cultural Management緒論1.1問題的提出及研究的意義改革幵放以來，隨著投資環(huán)境的R臻完善，外商對華直接投資的規(guī)模不斷擴大, 其中合資企業(yè)在我國的發(fā)展速度更是驚人。但隨著外部環(huán)境的趨好和雙方合作程度 的深入，合資企業(yè)內(nèi)部存在的問題也已清晰地凸顯出來。眾所周知，“人”是決定企業(yè)生存發(fā)展的第一要素，而影響人的行為的靈要因素 則是文化。作為合作關系最緊密的一種形式，國際合資企業(yè)對文化差異的體會無疑 會更深刻，由于文化差異而產(chǎn)生的沖突也必然影晌到合資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全方 1、全系統(tǒng)、全過程。國外管理學家的研究表明，大約有的國際合資企 k是以失敗而告終的，其原因主要是忽略了文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理帶來的影晌6 因此，是否重視文化差異，進而是否能夠適應不同文化，對國際合資企業(yè)的成功與 否起著至關重要的作用。級觀十幾年來中外合資企業(yè)的發(fā)展狀況，其中不乏雙方“感情”良好、成績驕人的企業(yè)，擔相當一部分則被“文化差異”的陰影籠罩著而難以大展宏圖其中常見的問題是：對合作方的政治、經(jīng)濟、法律、尤其是社會文化環(huán)境缺少足夠的了解*文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對來自對方的信息傲岀分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突；對合作方的公司文化及管理方式缺乏了解，管理中或完全照搬一方模式造成“水土不服”的現(xiàn)象，或雙方各執(zhí)己見，互不相讓，造成“取重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象t雙方對合作中可能迅現(xiàn)的困難的程度沒有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都不盡如人意，同時未能建立起相互理解和信任的協(xié)調(diào)機制；由于語言上的障礙，嚴重影_了雙方的準確交流，造成了許 多誤解0由于上逑這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和禪突沒能妥善解決，一些合資企業(yè)最 終走上了 “離婚”或“解體”的不歸路，即使象上海大眾等這樣一些成功的合資企 並ik往往是在經(jīng)歷了 “煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。可見合資企ik要想 徤康發(fā)展，m方就i2、須重視彼此間的文化差異，釆取切實可行的措施解決好文化差 異問題。因此，如何解換好處文化差異題，真正實現(xiàn)跨文化管理B成為擺在合資企 業(yè)面前的首要任務研究跨文化管理對中外合資企業(yè)更具有重要的特殊意義。本文旨在通過一家目前運作較為規(guī)范，而且具有代表意義的合資企業(yè)-中美合資 長安福特汽車公司為案例，分析其成立以來合資雙方在人力資源策略上的沖突與融合，以期建立一個具有典型意義的樣本，為合資解決文化沖突提供借鑒。本文基于以下的具體思考選擇研究中美合資汽車公司的跨文化管理。隨著全球經(jīng)濟一體化，以及中國加入WTO，越來越多的海外跨國集團進入 了中國，其中美國已連續(xù)四年成為中國外資最大的來源國，在美國政府確定的十大 新興市場串，中國位居第一0自1996年以來，美國對外直接投資總額都保持了兩位 數(shù)的增幅。2002年美國對華投資實際到位54.43億美元，創(chuàng)歷史最高水平。裾中國 海關日前公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2003年5月底，美國對華投資的外商投資企業(yè) 項目達到32264個，合同金額634.09億美元，實際投入313億芙元，除中國香港、 臺灣地區(qū)之外，美國居各國對華投資的第一位。美a最大的500家公蜀，超過一半 在華投資。美國對華服務貿(mào)易也在迅速發(fā)展，熒國的保險公司、商並銀行、商業(yè)、 貨代公司也已進入中國市場0隨著中美合作的深入，研究中美的跨文化管理閩題顯 得越來越具現(xiàn)實意義。整體看來，目前美國公司在中國的投資主要集中于汽車制造、撤電子、通訊 設備、儀器儀表、制藥、化工等技術(shù)、資金密集型的行業(yè)，在相當程度上促進了中 國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級a作為世界汽車行業(yè)中的一份子，美國的汽車制造業(yè)在世界上有 著舉足輕重的地位和作用而中國的汽車制造業(yè)還處于起渉階段，通過借鑒和學習 先進國家的研發(fā)、制造及管理方面的經(jīng)驗，對國內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展和進步有著深刻 的意義。如何趨利避害，發(fā)揮跨文化管理的優(yōu)勢，克服跨文化的種種沖突，很有必 要進行研究。長安福特公司在重慶屬于非常典型的國際合資企業(yè)，由于其成立的時間還較 短，因此從跨文化角度對該公司進行的研究相對也少。筆者曾在外資企業(yè)管理部門 工作了近六年，對外資企業(yè)人力資源管理比較熟悉，加之一直以來對長安福特發(fā)展 的關注所以筆者已有通過多種方式對其跨文化管理進行多方調(diào)查和硏究的基礎012國內(nèi)外硏究現(xiàn)狀跨文化管理學(Crass-culto Management)是70年代后期在美國逐步形成和發(fā)展 起來的一門新興的邊緣學科。它研究的是在跨文化條件下(不同民族文化的人在一起 工作和生產(chǎn))如何進行管環(huán)的閩題跨文化管理的主要研究領域是：文化的定義與文 化要素向題；文化的界域聞題；文化的兼容性與管理理論的遊用性問題；文化氛圍 與組織成員行為方式的關系；影哨管理活動和行為模式的文化層面的分問題；跨 文化溝通的研究及地理環(huán)境_文化形態(tài)-管理模式的關系問題0在這門學科產(chǎn)生以前，關于文化及文化差異與相似的研究僅僅是人類學家的事， 公司與企業(yè)很少注意對于文化的研究0然而，不斷增長的國際化經(jīng)營的趨勢，使人 們對文化環(huán)境以及它的重要性的認識不斷加深。當企業(yè)跨國經(jīng)營時他們所面對的是與其母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的價值觀念、態(tài)度與行為。這 些不同與管理者所固有的經(jīng)營管理理念，對新文化環(huán)境的期望是一個新的挑戰(zhàn)。由 于人們的不同價值取向，導致了不同文化背景中的人采取不同的行為，從而導致了文化摩擦6這是跨文化管理學產(chǎn)生的根本原因?？缥幕芾韺W真正成為一門科學，是在上個世紀70年代后期。莫m的跨文化組織管理理論管理學家莫朗在跨文化組織的成功模式與文化協(xié)和管理兩書中提出， 跨文化組織模式的管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)罔作用，它對減少由 于一起工作時不可避免產(chǎn)生問題所帶來的損失是可行的。關于跨文化協(xié)同管理中文 化一體化的功效指標，莫朗認為：1) 文化一體化是一個動態(tài)的過程；2) 包含著兩種經(jīng)常被認為是相反的觀點；3) 擁有移情和敏感性；4) 協(xié)同行動，共同工作；5群體一致的行為大于各部門獨立行動之和；6) 擁有創(chuàng)造共同成果的目標；7) 由于跨文化障礙，其文化協(xié)同方程可能為2+2=3，只要不是負數(shù)，便獲得了 進步；8) 對其他不同文化組織的JF確且透徹的理解：9) 文化一體化而非單方的妥協(xié)：10) 文化一體化并非指人們要做事而是基于文化而行為時所創(chuàng)造的事 文化一體化僅產(chǎn)生于多元化組織為達到共同目標而聯(lián)合努力的過程之阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論心理學家阿德勒將其文化協(xié)調(diào)配合論定義為：處理文化差異的一種方法，包括 經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當事人的文化模式港成的組織方針和辦法的一個過程。這 理論銀可解釋為文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的薪的管理和組織形式，這一組織 超越了個別成員的文化模式這種處理方法是承認由多種文化組成的組織中各個民 族的異同點，并把這種差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個組織的有利因素。國家文化差異與組織隱模型論荷蘭著名的組織人類學和國際管理學專家G霍夫史特德認為組成民族文化差異 有四個方面或維度分別是“權(quán)力差距”、“個人主義與集體主義”、"男性與女性 以及“圓避不確定性”。不同的群體不同的國家或地區(qū)的人們共有的心理程序之 所以會有差異，是因為他們向來受著不同的教育有著不同的生活和工作，從而也 就有不同的維方式，Sf銜跫這些差異的就是文化西層面。斯特文斯在霍夫史特德理論的基礎上延伸，提出組織隱模型論。他認為，權(quán)利 距離與中央集權(quán)相關，麗不確性避免和形式化一即對正式規(guī)則和規(guī)定的需要*將任 務派給專家等有關。因此，不同的國家在組織觀念上有不同的理解。例如，大多數(shù) 法a的組織為“金字塔型”，這是一種中央集權(quán)和形式化；原西德為“潤滑機器”， 他們用以前訂的規(guī)范來進行組織運轉(zhuǎn)，這是“形式化”的體現(xiàn)，但不是中央集權(quán)。 中國跨文化管理的新模式一共同管理文化模式（CMC) 華東師范大學余文糾教授在總結(jié)前人知識的基礎上，從管理心理學跨文化研究 的角度出發(fā)，經(jīng)過多年的對中外合資企業(yè)的實證硏究，提出的一種符合我國國情和 企業(yè)實Pi的跨文化管理的新模式一"CMC CCommom Management Culture)模式即 共同文化模式0其定義為：合資雙方在共同利益的基礎上，通過雙方不同管理文化 在特定合資企業(yè)的共同經(jīng)營管理中組合、融合，經(jīng)雙方相互了解、協(xié)調(diào)而達成的企 業(yè)雙方成員共識的新的管理文化或模式。它涉及合資企業(yè)的經(jīng)營管理觀念及在此基 碗上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營行為、組織結(jié)構(gòu)和相應的企並法規(guī)制度。CMC是一種跨文化 管理模式它要達成的是合資企業(yè)內(nèi)部合理的企體制和高效的運行機寵01.3研究內(nèi)容及方法本文以中美合資長安福特汽車公司為硏究對象，運用跨文化管理理論，對該公 司自創(chuàng)立以來人力資源管理狀況及跨文化沖突現(xiàn)象進行分祈，研究解塊合資企業(yè)在 跨文化管理上的沖突解決辦法。本文硏究的時間段為200丨年4月長安福特成立幵始至今。論文在餅究分析該階 段公司全盤照搬美式管理制度以及中美文化差異導致的文化沖突產(chǎn)生于發(fā)展的不利 因素和在一定程度對公司經(jīng)營的影響等問題及成因的基礎上,運用跨文化管理思想、 方法提出長安福特公司跨文化管理對策對公司管理層在很多方面進行調(diào)整和改 進聚取適合中國國情的人事、銷售、公關等政策，最大化地減少文化沖突，達成 文化融合，期望能通過實施一系列有效的揞施，推進公司向前發(fā)展。本論文釆用理論聯(lián)系實際、實證分析為主的方法進行研究，所涉及的案例資料 通過以下的調(diào)查方法獲取-通過Internet及相關數(shù)搦庫了解福特、長安及長安福特的相關消息；獲得長安福特汽車公司部份人力資源政策文件：訪談人力資源總籃，討論公司中件方在人力資源管理上的沖突、解決方案以 及對公司深遠的影響：訪談物流部經(jīng)理，i寸論其對公司跨文化管理的看法；訪談普通員工，選定的人選是公司籌建階段入職的資深員工，對公司人力資 源政策有較深刻的理解，能客觀評價跨文化沖突對他們的影響。調(diào)查主要采用面談方式迸行4論文結(jié)構(gòu)本文以跨文化管理研究的理論成果為基破，探襯跨文化理論框架及有效方式- 通過引入中美合資長安福特汽車公司的具體案例，聚用實證分析的方法，從該公司 表層組織系統(tǒng)與企業(yè)制度到深層的價值觀念與人們的心態(tài)進行硏究，旨在從理論和 實證上尋求化解文化沖突的途徑，并結(jié)合該公司采取的改進措施提出自己的建議， 使這些跨文化管理的經(jīng)驗為中國合資企業(yè)及國企改簞在管理理論和方法上提供參考 雀據(jù)。F本論文主要框架如圖LI所示。長安福特绔文化管現(xiàn)的對策mii論文研究要框架 i 1 The main frame of the thesis2跨文化管理理論2.1文化及文化與管理的關系據(jù)英國文化史學者威廉斯（Raymond Williams)考證，“文化”（Cu丨ture)詞 源于拉丁語中的“culms”，包含“耕作”、“養(yǎng)殖”、“馴化”語義。從18世紀末幵始， 西方語言中的“cui_” 一詞的詞義與用法發(fā)生了重大變化。它首先是用來指“心 靈的某種狀態(tài)或習慣”，后指“一個社會整體中知識發(fā)展的一般狀態(tài)”，再后是表示 “各類藝術(shù)的總體”-最后，到19抵紀末，文化開始意指“一種物質(zhì)上、知識上和 精神上的整體生活方式”。就西方而言基本能夠達成共識的，在最寬泛的意義. 文化指特定民族的生活方式0著名人類學學者泰勒（Edward Burnett Tyler)這樣給 文化定義：“文化是指由作為社會成員的人所獲得的、包括知識、信念、藝術(shù)、道德 法則、法律、風俗以及其他能力和習慣的復雜整體。就對其可以作一般原理的硏究 的意義上說在不同社會中的文化條件是一個適于對人類思想和活動法則進行研究 的主題。”漢語“文化”一詞最早出現(xiàn)于劉向說苑指武篇；“圣人之治天下先文德 而后武力0凡武之興，為不服也；文化不改，然后加誅后來，南齊王融在三月 三曰曲水詩序中寫道：“設神理以景俗敷文化以柔道?！睆倪@兩個最古老的用法 上看，中國最早“文化”的概念是“文治和教化”的意思。在古漢語中，文化就是 以倫理道德教導世人，使人“發(fā)乎情止于禮”的意思。從中西方對“文化”的理解可以看出，從一般意義上來說，文化可以定義和表 示為人們的態(tài)度和行為，它是由一代代傳下來的對于存在、價值和行動的共識，是 -個群腦價值觀念、信伸、態(tài)度、行為準則、風俗習 于另一個群體的顯著特征。美國著名管理學家彼得*德魯克在管理學一書中，把管理與文化明確聯(lián)系起 來他認為管理不只是一門學科，還應是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、 工具和語言。管理是一種社會職能，隱藏在價值、習俗、信念的傳統(tǒng)里以及政府 的政治制度中。管理是，而且應該是受文化制約，管理也是文化與此同時，文化 是一種管理手段文化對企業(yè)管理和發(fā)展具有十分重要的作用?？偟膩碚f，文化與管理具有共生性”一方面主要是措管理也是伴隨著文化的 發(fā)展而發(fā)展的，它本身也是通過文化的發(fā)展而得以表現(xiàn)tB來的另一方面，文化是 在一定的社會生產(chǎn)力基礎上發(fā)展的。管理也是人類文化的一個組成部分，管理水平 的提商促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，也使文化的內(nèi)容更加豐富管理學硏究文化目的，是使管理者明了周圍文化環(huán)境對其管理工作的影響，提 高對文化的感悟力，以便能在跨文化環(huán)境中更好地工作。2.2國家文化差異文化的內(nèi)涵是十分廣泛的，目前受到普遍關注的是霍氏劃分法。荷蘭文化協(xié)作 研究所所?；舴蚴诽氐陆淌谡J為，對管理活動和管理模式有影響的文化層面有4個 方面：個人主義與集體主義；權(quán)力差距；不確定性的規(guī)避；價值觀念的男性度與女 性度。.霍氏的這種劃分方法受到了廣泛的注意，許多學者用這種劃分方法從四個層面 對各種不同文化條件下的管理模式進行橫向比較，得出了許多有啟發(fā)意義的結(jié)論62.2,1個人主義與集體主義這個層面與個人同集體關系的性質(zhì)相聯(lián)系，有的社會把集體主義看作是積極的 方面，有的社會則對它持否定的、消極的態(tài)度D在集體主義盛行的國家中，人們往 往狄道德方面來解釋他們與組織的關系，他們對組織具有精神上的義務和忠誠。而 在個人主義占統(tǒng)治地位的國家中，個人把他們與組織的關系看成是功利性的和個體 性的，個人對組織的義務是十分脆弱的，這種義務只有在個人看到了對自己有明顯 的利益時才存在0表2，個人主義指數(shù)差異的含義 Tabte2* I Meaning of the individualism index difference個人主義指數(shù)低的a家個人主義指數(shù)高的國家由公司提供各種條件十分重耍鹿員個人的生活十分重耍樹公司在感情上有依賴*感情上獨立于公司大公有吸引力*小公fg貧吸引力從遒義道德角度處理與公司關系以舞計的方式與公司相處交往*較靈視工作中的培調(diào)和技能使用缺重視1:作中的Q由與挑戰(zhàn)滿素經(jīng)理更看重自己地位的穩(wěn)固經(jīng)理更看重島治經(jīng)理追求的是劃一和井然有序經(jīng)理追求的是領導藝術(shù)和花色品種 一般從為集體決定勝過個人決定察入們認為個人決定優(yōu)于集體決定經(jīng)理把責任、專長和聲望視為人生目標*經(jīng)理選擇享樂、溫情和安全作為人生目標人往往被分為覼內(nèi)和蘭外人就是普通的人社會關系是按圈內(nèi)關系預先確定的需要建立爲體的朋友關系集體導向* 我導肉22,2權(quán)力差距權(quán)力差距揩數(shù)低的國家權(quán)力差距是與社會用來處理“人與人是不平等的”這一事實的手段相聯(lián)系的。 一個試圖把財富和權(quán)力上的不平等降低到盡可能低限度的社會，可以被看作是低權(quán) 力差距的社會 個把權(quán)力與財富上的不平等制度化和認為是理所應當?shù)纳鐣梢员徽J為是高權(quán)力差距的社會0權(quán)力差距在組織的管理過程中亦可以看到。權(quán)力的距 離與集校程度、領導和決策聯(lián)系在一起。高度集中的決策和獨裁式領導的方式根植 于統(tǒng)一思想的社會。表2-2權(quán)力差距獵數(shù)差異的含義 Table2-2 Meaning of the difference of disparity index of power權(quán)力差距指數(shù)高的國家 經(jīng)理人員在他人眼中是與下屬商擻之后作決定 緊i 了式的臚督管理濛下厲清極評估 較強的他感工作倌條；決不信人不愛：丨：作 經(jīng)理人員對參與式作風的上司較滿意 下屬對經(jīng)理決策風格之喜好顯然R集中r協(xié)商 式、平等交換式的風格雇員們不甚懼怕與其上級意見相左 雇員們顯示出較多的合作態(tài)度 經(jīng)理人員被認為更替他入著想 辯灌員參與管理抱復浙的感情 經(jīng)理人員對子領導和主動性方面的能力分布荷養(yǎng) 復雜的感情雇員不經(jīng)i式參與卻可能非正式磁商經(jīng)理人員在他人眼里是獨斷獨行、家長式作決定 緊盯式的盟督管理受到下厲積極評價 較弱的他感工作信條；更多地認為人不喜歡r作 經(jīng)理人員對指揮式或勸導式作風的上較滿意 下屬對經(jīng)理決策風格之喜好走兩個極端；要么獨 斷專行家K式風格，耍么少數(shù)服從多數(shù) 雇員害怕與其上級意見不一致 鹿員不人愿意相信賴 經(jīng)理人員被認為欠替人考慮 對雇員參ij管理在思想上給予支持 經(jīng)理人員中對領導和主動性方面的能力分商廣泛 是給予思想上的支持的 雇員不經(jīng)難正式鍵商卻可能疋式參與 2.2.3不確定性的規(guī)避不確定性的規(guī)避是指一個社會對不確定和模糊態(tài)勢銜慼到的威脅程度，試圖以 保障職業(yè)安全制iT更正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業(yè) 知識來規(guī)避上述態(tài)勢 一個教育其成員接受風險，學會忍耐接受不同行為的社會 文化可被視力弱不確定性規(guī)避的文化0那些鼓勵其成員戰(zhàn)勝與開辟未來的社會文化 可被視為商不確定規(guī)避的社會文化0從組織與管理方面看，不確定性的規(guī)避影響了 一個組織使其活動結(jié)構(gòu)化需要的程度。表2-3 “避免不確定筒面”意識指數(shù)差異的含義 Table2-3 Meaning of consciousness index diflference that ” avoid the uncertain situationi“避免不確定周幽”意識指數(shù)低的家_ II . Ill . 1 _ " . . . 111 . .IL. _“避免平確定局面”意識指數(shù)高的國家 更愿意過一天算一天對未來較擔憂丄作壓力較小丨：作壓力較人感情上對變革的抵觸較小感情上對變革的抵觸較人對作單位的忠誠不、被看作一種美德*對1:作單位的忠誠被肴作是一種美德代溝較小代溝較大*在較高層次的聰位任職者平均年齡較飯在較離層次的職位任職者平均年齡較高應根據(jù)資歷以外的其他標準選擇經(jīng)理人員應根據(jù)資歷選擇經(jīng)理人資*希望成功害怕；畋 -更富于冒險精神*不怎么敢霱鳳險對個人發(fā)展晉升頗爲雄心對個人發(fā)展脊升的欲念較弱組織中的展次結(jié)構(gòu)河以因?qū)嶋H原因而不予顧及 ii織中的iS次結(jié)枸應當明確并受浪ip視規(guī)章可因?qū)嶋H原因而破例公規(guī)章不應違反組織中發(fā)生沖突是自然的事針織中發(fā)生沖突是不該有的對人們在主動性、雄心和領導技能方面的總tt*對人們在主動性、雄心和領導技能方面的總持樂觀態(tài)度量持悲觀態(tài)度更大部分約人愿到海外4活較少芬人愿到海外活 觀的男性度與女性度2.2.4 這個層面是指社會平的“男性價值觀”，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關心別人、 注重生活質(zhì)量等等一占優(yōu)勢的程度.其反面是“女性價值觀”占優(yōu)勢。男性化社會 強調(diào)諸如武斷、金錢的獲得、無視他人等價值觀，成功的創(chuàng)造者和能力被視為英雄。而在女性化社會中，競爭的失敗者可能會引起人們的同情，個人的才華受到懷疑和否定C表2-4 “男性度與女性度”意識指數(shù)差異的含義 TaWe2_4 Meaning of the index difference of Masculinity consciousness“男性”意識措數(shù)低的國家“男性”意識指數(shù)ffi的國家相對來說，較重要的是與經(jīng)理的龍系、合作、相對來說，較重要的是收入、獲得承認、職友好的氣筑、居住在稱心的區(qū)域以及就業(yè)保障務晉升以及工作的挑戰(zhàn)性相信集體決策相信獨的決策者求取成就的動力較弱求取成就的動力較強衡最成就的尺度是人際交往和生活環(huán)境衡W成就人小以財窗和獲得的承認工作在人們生活中的犟耍性較小 1:作重耍性較人人們寧愿縮短K作時間而不增加薪水人們M【愿增加薪水而小縮短：丨：作時司 般都認為較小的單位更H有吸弓丨力 毅都認為較人的單位更n有吸引力* 作壓力較小 1:作樂力較人 X理論遭強烈反對,X理諒有一定的支持者較多承擔社會職能的是其他機拘而不始公?*較多承擔社會職能的是公；對求取成功的諸因素較少疑慮對獲得成功的諸因素存疑慮經(jīng)理視服務偉用為一種理想經(jīng)理較少熱衷于發(fā)揮服務作用2.2.5中美國家文化差異m依據(jù)霍夫史特德對美國的研究，美國文化四層面的主要特征是： 從權(quán)力差距角度看，美國在霍氏的53個國家和地區(qū)排名表中排在第38位(40 分)屬于權(quán)力差距較小的文化，趨于運用相對少的權(quán)力作為達到個人目標的工具D 在個人主義與權(quán)力差距之聞有一個反比關系，美國把低權(quán)力差距與高度的個人主義 結(jié)合起來，這樣一種結(jié)合對管理過程有著重要的影響。在男子氣概與女性氣質(zhì)方面，美國以62分排在第15位，屬于中等男子氣概國 家，崇尚積極進取、強調(diào)公平競爭、注重工作績效。從回避不確定性方面來看，美國得分46，排名43,屬較典型的弱0避不確定性國家，其典型特征是沒有公認的規(guī)范行為和思想，可以容忍不同的行為與思想，倡 導革新。根據(jù)霍夫史特德及其它有關專家的研究，中國文化四層面的主要特征如下： 就個人主義與集體主義而言，中國內(nèi)地、臺灣、香港更傾向于集體主義。港臺 在企業(yè)管理中推行家族主義的倫理JiSii，重視群體的和諧與安定，強調(diào)個人的成就 依存于群體的興既。在中國內(nèi)地也提倡全局觀念、集體主義等價值觀念。S從權(quán)力距離看港臺與美國相比，校力距離很大。中國內(nèi)地在改革幵放以前屬于權(quán)力較小的社會改革幵放后至今，這種校力距離不斷擴大，在分配上鼓勵一節(jié) 分人先富起來，在企業(yè)管理中強調(diào)“一長制”、“承包制”，這些措施都擴大了權(quán)力距 離從不確定性避免來看，臺灣屬中等，香港則fcl：較低。中國大陸以前也比較低， 如長期采用計劃經(jīng)濟體制就是明顯的例子n中國實行市場經(jīng)濟后，不確定性的避免 在逐步向較高方向發(fā)展。大陸則從男性與女性價值觀方面看，霍夫史特德認為港臺更傾向于男性價值觀。而中一種中性的、混合型的價值觀。. 1980年，霍氏根據(jù)自己所提出的四個尺度，對中國、美國兩國企業(yè)文化層面進 行衡量的結(jié)果如下：個人主義權(quán)力距離不確定性規(guī)避價值觀念男性度中國低中等"- -.-.- I中等美國高小低高Table 2,表2-5中ffl-美國文化四維度比較 The comparison of the four dimensions between China and America2.3跨文化管理跨文化管理（Tmnseuhui managemeiu)，是指與企業(yè)有關的不同文化群體在交 互作用過程中法現(xiàn)矛盾和沖突時,在企亞管理的各個職能平加入對應文化整合措施， 有效地解決這種矛盾和沖突.從而高效地實現(xiàn)企亞管理2么1跨文化管理的構(gòu)成要素跨文化企業(yè)管理由以下幾個要素構(gòu)成:跨文化企並管理的主體是企業(yè)；跨文 化企業(yè)管理是一種管理活動，是在交叉文化條件下，實行企業(yè)管理的各項職能；跨 文化企業(yè)管理的對象，乃是具有不同文化背景的群偉，這些群體有可能是國家政府、 民族、企業(yè)消費者、管理者、員工等I跨文化企業(yè)管理的目的，就是不同文化群體 在相S影響過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，從矛盾解決和文化整合中找到交叉文化條件 下企業(yè)管理的有效摸式進入20世紀以來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和信息技術(shù)的推廣，越來越多的 企業(yè)跨出國門投入到世界市場的竟爭！去*搦統(tǒng)計，跨國經(jīng)營的企業(yè)已占全世界企 業(yè)總數(shù)的60%,而幾乎所有的企業(yè)，其並務都與其他國家企業(yè)有直接或間接關系：或是與其他國家企業(yè)合作，或是與其他國家企業(yè)競爭。它給企業(yè)文化發(fā)展提出了新 的要求，這也為企業(yè)文化建設提出了更髙的目標一般來說，各個企業(yè)都有各自的文化特征、創(chuàng)業(yè)歷史、發(fā)展目標、經(jīng)營理念，所處環(huán)境、隊伍素質(zhì)等世各荷不同， 所形成的企業(yè)文化也必然各具特色、互有差異。而國際閨文化的復雜性、文化因素 的敏感性，必然會在企業(yè)跨國經(jīng)營中反映出來，甚至會形成沖突，在這些企業(yè)內(nèi)部, 由具有不同文化背景的員工組成的各種組織，也都面臨著文化差異造成的不同工作 態(tài)度和追求；而管理者又有著不同的管理方法、技巧和經(jīng)驗，以上各種人又有著同的語言、教育、宗教信仰等。如柯進行跨文化，的有效溝通、協(xié)調(diào)和管理，直接影 響著企業(yè)內(nèi)部運作的效果。在企業(yè)夕卜部跨國公司不僅要滿足不同文化背景的消費 者的霈求，還要適應東道國的風俗習慣、法律制度等等條件。如何在多元文化條件 下實現(xiàn)跨國經(jīng)營 一直是困擾跨國公司發(fā)展的難題，迫使跨國公司不得不高度重視 跨文化管理，這也必然成為當前企業(yè)文化建設中的一個重要內(nèi)容。2.3.2企業(yè)跨國經(jīng)營中的文化差異因素文化在群體上的差異對企業(yè)的跨國經(jīng)營有著不同影響，而且它對跨國企亞的影 晌是全方面、全系統(tǒng)、全過程的，并很可能產(chǎn)生文化沖突(Culture Shock)而導致企業(yè) 跨國經(jīng)營的失敗從企業(yè)內(nèi)部管理來看：企業(yè)員工對待工作與生活的態(tài)度，受激勵方式，處世 原則等都是以他們的文化與價值觀背景為基礎的。隨著跨國公司經(jīng)營E位和員工國 籍的多元化，這種日益增多的文化差異必然導致管理成本的加大。由于企業(yè)管理文 化不一致導致經(jīng)營目標相矛盾，也往往帶來跨國經(jīng)營的失敗。從企並外部經(jīng)營的文化環(huán)境來看：由于對雙方的政治、經(jīng)濟、法律，尤其是社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對來自對方的信息做出分析的判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突，來自文化和價值觀方面的作用常常超越了貿(mào)易、投資準則和合約的效力，決定著東道_對資本、技術(shù)和產(chǎn) 品的選擇偏好。從企業(yè)文化差異來看：眾所周知企業(yè)文化是指企並在長期發(fā)展過程中企 業(yè)全體員工逐漸形成的共同文化價值觀，它包括最高目標、企業(yè)價值觀、經(jīng)營哲學、 歷史傳統(tǒng)等以及由此表現(xiàn)出來的企處風范和企業(yè)精神等。作為社會文化重要組成部 分的企業(yè)文化帶有社會歷史發(fā)展的印記，是民族、歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中 的濃縮和凝結(jié)，同時它祖體現(xiàn)著企業(yè)個性。如：以美國為代表的西方企業(yè)文化是以 個人主義為價值取向，強調(diào)尊重規(guī)則和秩序鼓勵發(fā)展個性和鼓勵創(chuàng)新；而中國、 曰本等東方企業(yè)文化則以集體主義為價值取向強調(diào)個人對企業(yè)的貢獻及管理中心 的“人和”效因此東西方這種企ik價值觀的差異在企處跨國經(jīng)營中很有可能產(chǎn)生文化神突。韋可見，文化因素的影響是多方面的，企業(yè)在跨國經(jīng)營時，不能只考慮到純經(jīng)濟 因素和制度因素，還應重視硏究其隱性的文化與價值觀的差異，國外許多管理學家 的硏究表明：跨國經(jīng)營中凡是大的失敗幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。 今天，全球范圍內(nèi)，資本、技術(shù)信息的流動以及勞動和知識的國際性流動日益加強, 而企業(yè)的凝聚力也R益得益于不同的文化整合，得益于來自不同文化背景的人們知 識的整合。2A跨文化溝通的主要影響因素進行跨文化管理必須以有效的跨文化溝通為基礎，而跨文化溝通的主要特點是 它的差異性，來自不同文化背景的人把各自不同的感知、價值觀、規(guī)范、信仰和心 態(tài)帶入到溝通過程中人們在解釋從另一種文化中傳來的信息時，總是按照自己的 文化前景以及由這種文化前景所決定的解碼方式加以理解。因此，要提高在跨文化 條件下溝通的效果必須要了解影響跨文化溝通的幾個主要因素。2,4,1感知馬歇爾辛格認為感知是“個人對外部世界的剌激進行選擇、評價和組織的 過程”。薩姆瓦等學者認為，有五種主要的社會一文化因素對發(fā)展感知的意義起著 直接而重大的影響即信仰、價值觀、心態(tài)系統(tǒng)、世界觀和社會組織。信仰可以分成三種：一種是經(jīng)驗性的信仰，它來自于直接的經(jīng)驗此類信仰是 很少受文化的影響的。第二種是信息性的信仰它是由我們所依賴某種外部信息源 提供的信息而形成的，如我們所敬仰的人、權(quán)威的書籍等，這些信息源所提供的信 息陚予了信伸以文化的特征，迸而影響到人們的感知。第三種是推理信仰，它是形 成過程涉及內(nèi)部邏輯體系的運用內(nèi)部邏輯體系在同一種文化中是因人而異的而 從一種文化到另一種文化其差別就更大了0文化價值觀通常是從作為文化背果的主要部分的重大哲學問題中衍生出來的 。文化價值觀一般是規(guī)范性的。在跨文化的溝通中，來自不同文化背景中的人， 其價值觀是不同的，其行為方式和態(tài)度也是不同的。在合資企業(yè)或跨國公茍4這 種由于文化價值觀念不同而產(chǎn)生的不同行為方式，處世態(tài)度，是管理所遇到的最困 難的間題之一，它是造成文化？突的根源之一。它給協(xié)調(diào)帶來許多麻煩。心態(tài)是在文化環(huán)境中習得的。不管是什么文化環(huán)境，都影響到我們形成心態(tài)和 對外界作出反應的狀態(tài)和最終的行為。例如，西方社會特別看重人際交往中的守信， 但在日本或印度文化中，一個人即使知道他不能履行諾言他還是愿意許諾0之所 以對別人的詢問或請求不愿給以否定的答復是因為柏別人難堪或怕別人認為自已無能。世界觀是指一種文化對于諸如上帝、人、自然、宇宙以及其他與存在概念有關 的哲學問題的取向。世界觀對文化產(chǎn)生極其深割的影響，它彌漫于整個文化中，并 滲透在各種方面，世界觀影響著信念、價值觀念、心態(tài)和其他許多文化側(cè)面。 文化及其機構(gòu)的組織方式同樣也影響著本文化成員如何去感知世界，從事溝通。與跨文化溝通相聯(lián)系的社會組織形式有二：其一是地理性文化；其二是角色文化。2A2刻板印象人們在長期實踐中形成的認知是影響信息溝通的另外一個重要因素。它涉及至t我們對不同個人組成的群體的信仰，這些信仰基于先前形成的看法、觀念和態(tài)度。 刻板印象在跨文化溝通的背景中是十分常見的現(xiàn)象。刻植印象作為我們頭腦中的圖 象，常常是僵化的不自覺地受其影響而又難以改變的，以其作為防衛(wèi)的機制則是 不妥當?shù)?，而且常常是極為不利的，它會使我們在溝通中信息失真，這對于成功地 進行跨文化的溝通是全然無益的。2A3種族中心主義種族中心主義是人們作為某一特定文化中成員所表現(xiàn)出來的優(yōu)越感。它是一種 以自身的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化環(huán)境中的群體一他們的環(huán)境他們 的溝通的一種趨向。由于種族中心主義通常是在潛移默化中學得的，并且在意識的 層面反映出來，因而是很難追根尋源的。種族中心主義的偏見，在大多數(shù)情況下慨乎是我們整個文化的一部份，它使跨文化的溝通過程遭到破輝。為了能和那些與我們文化背景不同的人們進行有效的溝通，我們必須明白這種種族主義的偏見帶來的不良2A4缺乏共感亞瑟*考姆斯認為，共感就是“設身處地地體味別人的苦樂和際遇，從而產(chǎn)生 情感上共鳴的能力?！痹诳缥幕芾砗蜏贤ㄖ?，由于國家、民族文化差異，溝通的雙 方對彼此間文化內(nèi)涵的領悟難度增大，難以產(chǎn)生“共感”，不能夠完全了解、評價、 接受他人文化的差異，這是溝通中存在的主要障礙之一/缺乏并感的主要原因是人們經(jīng)常是站在自己的立場而不是他人的立場上理解、 認識和評份事物的。缺乏共感也是由許多康因造成的。在正常情況下，設身處地 地站在他人立場上設身處地地想象他人的境地是十分困難的。顯示優(yōu)越感的溝通 態(tài)度，也阻礙了共感的產(chǎn)生。缺乏先前對于某個群體、階級或個人的了解也會組礙共感的發(fā)展*最后，我們頭腦中所具有的跟人種和文化相關的成見也是達到共感 的潛在抑制因素。.2.5員工的工作行為與激勵的跨文化研究人類的行為與文化有著密切的關系。文化人類學家懷特曾提出“行為是文化的 函數(shù)”這一命題6從我們置身的文化環(huán)境中，我們能夠判定某一事件的特定含義與 聯(lián)系，但對于外來文化，人們往往習慣于用自己的文化作為解釋他人文化的工具0 這種做法的危險在于很難客觀地全面地理解他人的文化，因此硏究跨文化的員工工 作行為與激勵對從事跨國經(jīng)營的組織很具現(xiàn)實意義。2.5.1員工的恣度與行為人們的態(tài)度是因文化的不同而不同的，態(tài)度與人們的行為是密切相關的。美國 學者羅納認為，人們對以下幾種事物的態(tài)度對人們的工作行為影響最大15】。遵從從某種程度上說，所有的社會都鼓勵遵從和個性發(fā)展。所有的社會就必須在其 成員中培育出一定程度的遵從或者一定程度的個人主義。研究者們認為，如果一個 社會的社會經(jīng)濟系統(tǒng)是鼓勵人們創(chuàng)造性的,那么競爭將是這個社會的主導生活方式； 相反 一個社會的社會經(jīng)濟系統(tǒng)如果很少提倡人們的創(chuàng)造性，那么遵從將是這個社 會的主導生活方式-成就對成就的態(tài)度或者說成就感也是因不同社會而異的。有的社會十分崇尚成就感 和創(chuàng)業(yè)精神，有的社會則對此不以為然。從管理角度看，人們?nèi)绾慰创删透泻蛣?chuàng) 業(yè)精神是十分重要的。對成就需求的不同態(tài)度，在很大程度上調(diào)整了人們的行為。 現(xiàn)代西方管理理論特別強調(diào)為雇員劍造一種機會，以滿足其較高水平的“成長”需 求”而對成就感不以為然的社會，則認為創(chuàng)造這種機會是毫無用處的。性別角色另一個主要的不同之點是一個社會如何看待男性與女性的“合適的角色”。按照 性別的不同進行了工作劃分是十分普遍的現(xiàn)象。傳統(tǒng)文化認為這種劃分是根據(jù)男女 的能力不同而定的。目前在工業(yè)化國家要求男女平等的呼聲更加高漲而在這些 國家中，性別與工作劃分已經(jīng)變得很少相關了。5> VD時間旬觀念是與前工k社會和農(nóng)41司觀念和態(tài)度的不對于時間，不同的社會和文化也有不同的態(tài)度-這些不同的態(tài)度可以大致上分 為兩大類，即傳統(tǒng)和現(xiàn)代的態(tài)度。傳統(tǒng)的時間觀念是與前工業(yè)社會和農(nóng)業(yè)社會相聯(lián) 系的。這種時間觀念認為，時間是循環(huán)往復的，今天的時間失去了或浪費了，明天 的時間還會再來0現(xiàn)代時間觀念認為時光一去不復返。現(xiàn)代人把時間劃分為小時、 分和秒，昨天己永遠失去了，今天也是短暫的，人們永遠沒有第二次機會。在跨國 公司的經(jīng)營與管理中，時間觀念和態(tài)度的不同是一個容易出問題的方面，管理者須對此加以注意 空間 文化的不同也影響著人們?nèi)绾慰创褪褂每臻g的問題。人們在相5交往中的距 離也是隨文化的不同而變化。例如，硏究者們注意到，當人們在談話時，拉美人 站在一起的距離要比美國人近。研究者們還發(fā)現(xiàn)，甚至在辦公場地桌子的排列，也 反映出一種文化以及人們對于空間的態(tài)度。上述這些空同安排以及人際交往方式似 乎是小事，但它會使來自一種文化的人們在另一種文化中感到不舒服，以至引起文 化摩擦。民族優(yōu)越慼民族優(yōu)越感可以說是一種“認為自己的所作所為都是最好的”信仰。許多硏究 證明，人們問題認為自己的民族在世界上最重要。例如，“中國”的意思就是“處于 地球中心的國家在其它文化背景中的人們也具有相同的態(tài)度。這種對其它文化和 民族缺乏了解而產(chǎn)生的偏見，對于跨文化的管理以及認識為什么不同的文化會產(chǎn)生 不同的行為是十分不利的。要理解由不同的文化所決定的不同行為，認識民族優(yōu)越 感的作用是一個關鍵的因素-認識到這一點，人們并不一定要消除自己的民族優(yōu)越 感，但要時刻記住它所產(chǎn)生的偏見。員工期望門注意至I歹 1如，對國際企業(yè)的管理者來說，深刻地理解員工的工作價值系統(tǒng)和他們的期望就可 以在交叉文化背景中更好地設計組織結(jié)構(gòu)、制定管理政策和訓練計劃，設計獎酬系 統(tǒng),合理安排決策過程。在管理實踐中，激勵過程與組織的效率是緊密相連的。引 導雇員去實現(xiàn)組織目標是管理的重要任務。員工態(tài)度及行為變量與員:r撖勵過程的 相互關系如圖2-1所示0mm. 態(tài)度 工作激勵的文化原因 Fig 2-1 the cultural causes of motivation2.5,2員工工作需求和管理技巧模式的跨文化比較1988年夏天，中國學者喻春生與美國左治亞大學教授查德C.休士曼、約翰a 哈特菲爾德進行了一項職工需求與管理技巧模式的比較硏究工作，試圖為企業(yè)提供 一套改進管理工作的有效辦法。他們認為企業(yè)職工有著在工作中獲得滿足的不同雷求，正是這些需求，誘發(fā)了人們的工作動機，影響了人們的工作行為與態(tài)度。 了解職工需求的內(nèi)容及其強度，是調(diào)動職工工作積極性的首要前提條件。他們將職 工期望通過工作得到滿足的需求以及這些需求對他們的重要程度稱為“期望值”，職 工實際獲得滿足的需求及滿足的程度稱為“獲得值”?！捌谕怠迸c“獲得值”之間 的差異，稱為“差值”差值與職工的公平感、工作滿意感密切相關。而職工的公平 感與工作滿意感又影響到職工對工作的態(tài)度與行為，以能提高工作效率的潛力這一 變量來反映這幾個變量之間的關系是：獲得值越高，差值越小，公平感與工作滿 意感越強：公平感與工偉滿意越強，職工越能充分地發(fā)揮積極性工作效率越高， 可以挖掘或提高的潛力也就越低。管理技巧是這個模式的一個重要變量，它可以包括所有的管理方法和措施。管 理部門或管理人員通過了解職工的期望值制定相應的管理技巧，并以此影響職工的 獲得值，即提高獲得值，減少差值，從而提高公平感或工作滿意感，提高工作效率b 而能“提高工作效率的潛力”這一變量一方面影響整個企業(yè)的效率，另一方面又反映出管理技巧的有效性0通過對管理技巧的改進，進入第二個循環(huán)。其關系如圖2-2所示C圖2-2職丄需求與管理技巧模式 Fig 2-2 the need of employee and the mod of managerial skills為了驗證上逑模式，喻舂生等人設計了工作反饋數(shù)據(jù)庫問卷表JRI,通過結(jié)果分析表明，不同文化背景中人們的需求具有差異性，因此不同文化中的人們需要不 同的管理辦法。Z5,3跨文化團隊跨文化領導與激勵的最終目標，是建立起一支高效的跨文化工作團隊。因為跨 文化企業(yè)戰(zhàn)略遠景的適當執(zhí)行，需要金世界背景各異的員工提供意見、了解與認可, 而且企業(yè)的戰(zhàn)略遠景的幵發(fā)與最終實現(xiàn)，需要全球及本土的跨文化團隊對此目標有 一致