PAGE 1,企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo),北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年八月,PAGE 2,愿景戰(zhàn)略目標(biāo)體系說(shuō)明,許多戰(zhàn)略報(bào)告的愿景與使命體系過(guò)于簡(jiǎn)單,甚至有概念不清楚的地方 要把企業(yè)的愿景通過(guò)戰(zhàn)略陳述和戰(zhàn)略措施表現(xiàn)出來(lái),否則成為一廂情愿 做幫助企業(yè)制訂愿景使命時(shí)，要提供行業(yè)的標(biāo)竿企業(yè)的案例 愿景體系能夠激發(fā)客戶對(duì)企業(yè)未來(lái)的設(shè)想，如果制訂較好，能夠提高顧客滿意度。 戰(zhàn)略目標(biāo)僅供參考,戰(zhàn)略目標(biāo)并非越全越好,有效戰(zhàn)略的第一步是確定一個(gè)正確的目標(biāo)。 -邁克爾波特,PAGE 3,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標(biāo)體系 案例,PAGE 4,使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略體系模板之一,公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)持久的事實(shí) 可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）,擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng) 者的計(jì)劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” 隨市場(chǎng)分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善 最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用,使命,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略,PAGE 5,企業(yè)戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu),愿景、戰(zhàn)略陳述、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。,Vision 愿景,Strategic Statement 戰(zhàn)略陳述,Business Plan 業(yè)務(wù)計(jì)劃,Operation 業(yè)務(wù)運(yùn)作,公司層面,業(yè)務(wù)層面,長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo) 投資分配 大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合 具體措施 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),哪里競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng) 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇,PAGE 6,企業(yè)愿景體系,企業(yè)的愿景是企業(yè)長(zhǎng)期保持不變的核心理念和企業(yè)對(duì)于未來(lái)不斷勾畫(huà)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。核心理念是將企業(yè)凝聚在一起的無(wú)形的凝固劑，是激勵(lì)企業(yè)不斷發(fā)展的源動(dòng)力。遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)于未來(lái)長(zhǎng)期目標(biāo)的設(shè)定和憧憬，是可變的。,未來(lái)遠(yuǎn)景目標(biāo),2. 核心目的 是企業(yè)最基本的存在原因，它回答的問(wèn)題是： -我們?yōu)槭裁创嬖?1.核心價(jià)值是企業(yè)的核心準(zhǔn)則，不以外部的影響而變化，它回答的的問(wèn)題是： -我們的存在代表什么,3. 企業(yè)未來(lái)目標(biāo)是企業(yè)對(duì)于10到30年的大膽的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它回答的問(wèn)題是： -我們渴望取得的目標(biāo)是什么,4. 企業(yè)對(duì)于未來(lái)的描述是在達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)的藍(lán)圖，它回答的問(wèn)題是： - 未來(lái)遠(yuǎn)景是什么樣,核心理念,企業(yè)核心目的,企業(yè)核心價(jià)值,企業(yè)未來(lái)目標(biāo),企業(yè)的未來(lái)描述,企業(yè)愿景的組成,PAGE 7,馬克利普頓（Mark Liption）的愿景規(guī)劃框架之一,柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的基業(yè)長(zhǎng)青(Built to Last)一書(shū)中得出的結(jié)論是：那些能夠長(zhǎng)期維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，都有一個(gè)基本的經(jīng)營(yíng)理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。這種核心理念，柯林斯將它定義為“愿景”（vision）。然而，基業(yè)長(zhǎng)青并沒(méi)有告訴我們企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景管理可操作的方法是什么。 彼得圣吉（Peter Senge）的第五項(xiàng)修煉中又重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但沒(méi)有展開(kāi)論述。 馬克利普頓（Mark Liption）解釋了一個(gè)強(qiáng)大的愿景規(guī)劃如何從CEO的頭腦中的理念轉(zhuǎn)而變?yōu)榻M織成功成長(zhǎng)的引擎。利普頓的愿景實(shí)踐方法可概述為“一個(gè)概念”、“兩項(xiàng)比較”、“三大原則”、“四方面構(gòu)架”和“五步驟流程”。 1.一個(gè)概念：愿景是一個(gè)具體的目標(biāo)，一個(gè)向往的將來(lái)的生動(dòng)畫(huà)面，它既是可以被描述的，又是具有挑戰(zhàn)性的。同時(shí)，它還指出了一個(gè)組織工作的具體方法以及在這個(gè)組織工作的人們的期望獲得。愿景不會(huì)年年改變。相反，它是一個(gè)歷久彌堅(jiān)的承諾。 2.兩項(xiàng)比較： “愿景”和“使命(mission)”不是也不應(yīng)該是一個(gè)概念。判斷的方法是看：“這個(gè)陳述是我們組織或部門做了什么，還是界定了為什么我們組織在這個(gè)行業(yè)存在？”“什么”傾向于使命，“為什么”指的是愿景。 3.有效愿景的三大內(nèi)核原則 一個(gè)企業(yè)的愿景必須回答以下三個(gè)主題，它們構(gòu)成了有效愿景的內(nèi)核： （1）存在的理由。愿景必須表明一個(gè)企業(yè)存在的理由以及為什么要從事各種活動(dòng)。存在的理由即是一些個(gè)體一生都在努力爭(zhēng)取解答的嚴(yán)肅的關(guān)于存在主義的、組織層面上的問(wèn)題：我們這個(gè)企業(yè)為什么存在？我們所作這些努力都是為了誰(shuí)的利益？我們又給這個(gè)世界帶來(lái)了什么影響？ （2）戰(zhàn)略。愿景必須明確界定一項(xiàng)戰(zhàn)略。這項(xiàng)戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的業(yè)務(wù)計(jì)劃或傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，它必須能幫助建立起企業(yè)的截然不同于他人的個(gè)性化的標(biāo)識(shí)和特征。 （3）價(jià)值觀。包括為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持組織戰(zhàn)略而體現(xiàn)出來(lái)的，同時(shí)貫穿于日常工作過(guò)程中的主要觀念、態(tài)度和信念。組織的價(jià)值觀是指引及保持這種行為的基石。,PAGE 8,馬克利普頓的愿景規(guī)劃之二,4.愿景的四方面構(gòu)架 （1）企業(yè)高級(jí)管理層。一個(gè)組織愿景的倡導(dǎo)者、支持者不是某一個(gè)人，企業(yè)高級(jí)管理層由企業(yè)的最高層經(jīng)理人組成，承擔(dān)著中心領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他們是實(shí)施愿景的責(zé)任人，時(shí)刻緊密監(jiān)督組織是否與愿景保持一致，邊監(jiān)督邊處理在成長(zhǎng)的過(guò)程中隨時(shí)出現(xiàn)的陣痛。他們是愿景及其所蘊(yùn)含的創(chuàng)新需求的啟蒙者。 （2）文化。一個(gè)公司的企業(yè)文化是獨(dú)特的，它強(qiáng)化企業(yè)愿景，使之難以被模仿。當(dāng)一個(gè)公司的文化與其聲明的價(jià)值觀以及愿景其它要素相一致、并融入于整個(gè)企業(yè)時(shí)，它對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)與革新的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于任何正式的系統(tǒng)。 （3）組織結(jié)構(gòu)。組織的結(jié)構(gòu)既可以支持愿景，又可能侵蝕愿景。許多組織總是面對(duì)著這么一個(gè)兩難的矛盾：在鼓勵(lì)各種集體盡可能保持其獨(dú)特性以完成不同任務(wù)的同時(shí)，這些集體還被要求盡可能地整合在一起來(lái)實(shí)現(xiàn)不同的組合之間的合作以及貫徹組織始終的愿景。 （4）人員管理。人員管理是所有經(jīng)理人的職責(zé)，而并不僅僅是某一個(gè)部門的事務(wù)性工作。通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織中人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人員管理的重要，但是由于缺乏權(quán)力或資源，他們往往發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有能力貫徹自己的信念。人員管理的最終責(zé)任在于企業(yè)的高級(jí)管理層。 5、組織愿景開(kāi)發(fā)的五步驟流程 （1）建立規(guī)劃小組。這個(gè)小組將著手進(jìn)行的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)悟力訓(xùn)練，通過(guò)這個(gè)訓(xùn)練，人們能夠分享并更好地理解他人心目中對(duì)組織將來(lái)形象和狀態(tài)的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小組內(nèi)每一個(gè)成員說(shuō)出各自心目中組織的情形狀態(tài)是什么樣的。把各自的觀點(diǎn)看法壓縮為簡(jiǎn)短的句子或者不嚴(yán)格的詞組。第二步要求小組的每個(gè)成員討論他們各自的“愿景”。每個(gè)成員對(duì)自身以及對(duì)所在組織的抱負(fù)志向是什么？他們的期望是什么？本小組以及關(guān)于整個(gè)組織的具體目標(biāo)、價(jià)值觀和觀念是什么？ （3）討論這些核心要素。通過(guò)第二階段的練習(xí)，我們已形成了愿景的一些可能的要素清單。這時(shí)，小組成員通過(guò)頭腦風(fēng)暴的方法來(lái)判斷哪些因素對(duì)愿景來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵的。 （4）闡述經(jīng)過(guò)考驗(yàn)的愿景說(shuō)明。對(duì)愿景的考驗(yàn)應(yīng)該根據(jù)所建立的預(yù)測(cè)，明確詳細(xì)地檢查組織行為和組織績(jī)效?？梢赃x定一個(gè)部門來(lái)測(cè)試愿景。該部門員工對(duì)這個(gè)愿景的反應(yīng)積極嗎？如果存在抵制情緒，那么這種抵制情緒的產(chǎn)生原因是什么。 （5）在組織范圍內(nèi)推廣愿景。,PAGE 9,戰(zhàn)略架構(gòu),目標(biāo),集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購(gòu) -,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,功能戰(zhàn)略,如何做,集團(tuán)戰(zhàn)略,遠(yuǎn)景,使命,做什么，不做什么,如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力,PAGE 10,使命、目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力模型,PAGE 11,企業(yè)愿景的作用,推動(dòng)性: 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動(dòng)組織勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí) 激勵(lì)性: 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于未來(lái)的觀點(diǎn)并用來(lái)激勵(lì)員工 方向性: 愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來(lái)努力方向 協(xié)同性: 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力,“沒(méi)有行動(dòng)的愿景是白日夢(mèng)，沒(méi)有愿景的行動(dòng)將是惡夢(mèng)”,企業(yè)的愿景對(duì)于企業(yè)的發(fā)展提供推動(dòng)、激勵(lì)、方向和內(nèi)部組織的協(xié)同,企業(yè)現(xiàn)狀,未來(lái)愿景,變更過(guò)程,變革壓力/需求,解決方案,企業(yè)愿景的作用,企業(yè)的愿景應(yīng)具有的特點(diǎn),PAGE 12,明確的愿景能讓企業(yè)更快、更小成本地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),Strategy戰(zhàn)略,愿景,Vision 愿景,工作沒(méi)有優(yōu)先級(jí)排序，缺乏一貫性和方向感,工作按優(yōu)先級(jí)排序，工作一貫，方向一致,PAGE 13,案例：某企業(yè)員工對(duì)愿景的理解,企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在那里？ 愿景哪能隨便改啊，老愿景還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，談什么新愿景。 據(jù)說(shuō)“愿景”是進(jìn)口的，將就點(diǎn)吧，我們哪能指望翻譯家能將老外的話完全理解闡釋呢？反正這意思你知，我知，大家知就行了。 我也感覺(jué)有點(diǎn)SHOW，不過(guò)也算是與時(shí)懼進(jìn)嘛！ 愿景是否要改了？ 摘自某企業(yè)網(wǎng)站,PAGE 14,企業(yè)愿景使命的誤區(qū),1.有很多企業(yè)在設(shè)計(jì)和展示本企業(yè)的企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的時(shí)候，經(jīng)常因?yàn)閷?duì)概念的理解和定義、認(rèn)同不一致，而出現(xiàn)在甲企業(yè)里的企業(yè)使命，在乙企業(yè)里是類似為企業(yè)愿景或企業(yè)宗旨；在運(yùn)用企業(yè)愿景和企業(yè)宗旨方面，有的用企業(yè)愿景，有的用企業(yè)宗旨，其實(shí)，這兩詞的內(nèi)涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一詞是我們習(xí)慣、用了很多年的常用詞或舊詞，“愿景”只是最近幾年時(shí)興的“新”詞。 2、在某一個(gè)企業(yè)里，企業(yè)使命和企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）都有表述，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的設(shè)計(jì)人員或企業(yè)員工對(duì)企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的理解不清晰，尤其是對(duì)企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命各自定義范圍或要回答的問(wèn)題所存在的差異不能清晰地理解，有很多的企業(yè)在企業(yè)愿景和企業(yè)使命等方面有較多重合，員工本來(lái)可以簡(jiǎn)單、具體地理解和記憶的企業(yè)愿景或企業(yè)使命，變得有些模糊，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的文化理念產(chǎn)生厭煩、抵觸情緒。,PAGE 15,：,愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來(lái),我們想要,我們能夠,我們可能,我們應(yīng)該,我們需要,我們應(yīng)當(dāng),未來(lái),PAGE 16,企業(yè)愿景的制定方法,利用研討會(huì)向管理高層收集意見(jiàn),篩選、提煉管理層意見(jiàn),整理資料進(jìn)行二次研討修改,定稿成形,通過(guò)研討會(huì)，向有關(guān)高層講述企業(yè)愿景的概念，并通過(guò)頭腦風(fēng)暴收集初步意向,收集高層意向以后，按照愿景本身的要求，進(jìn)行分類篩選，得出初步結(jié)論,通過(guò)多次修改，最終確認(rèn)定稿,PAGE 17,案例:制訂某集團(tuán)的三個(gè)參考依據(jù),集團(tuán)現(xiàn)狀條件,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和員工的愿望,常見(jiàn)的公司運(yùn)營(yíng)模式和控股公司類型,某集團(tuán)公司愿景,面臨怎樣的挑戰(zhàn)？ 目前的資源和能力如何？,主要問(wèn)題,希望未來(lái)成為怎樣的公司？,現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？ 類似公司的發(fā)展對(duì)某集團(tuán)愿景有什么啟示？,PAGE 18,如何制訂企業(yè)使命,闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的、市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、宗旨及采用的基本技術(shù),原 則 對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)追求 內(nèi)容既考慮風(fēng)險(xiǎn)又考慮增長(zhǎng)空間 與眾不同 清楚易于理解,PAGE 19,使命的要素,用戶（customers) 產(chǎn)品/服務(wù)（products/service) 市場(chǎng)（market) 技術(shù)（technology) 對(duì)成長(zhǎng)的認(rèn)識(shí) 理念(philosophy):志向、價(jià)值觀、道德傾向 自我確認(rèn)：特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì) 公眾政策 對(duì)員工和利益相關(guān)者的關(guān)心,PAGE 20,業(yè)務(wù)使命陳述書(shū),PAGE 21,企業(yè)愿景和使命制訂中注意的問(wèn)題,1、企業(yè)愿景（宗旨）和企業(yè)使命都是對(duì)一個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想，也正是因?yàn)閮烧叨际菍?duì)未來(lái)展望的共同點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)在設(shè)計(jì)和展示企業(yè)文化理念時(shí)，如果一個(gè)企業(yè)的員工大多數(shù)都不能較準(zhǔn)確地、清晰地理解兩者的概念和內(nèi)涵的區(qū)別，最好是選用一個(gè)有關(guān)企業(yè)未來(lái)發(fā)展情形的文化理念，或者企業(yè)使命，或者企業(yè)愿景（企業(yè)宗旨）。如：本人在為安徽和威集團(tuán)設(shè)計(jì)企業(yè)文化理念時(shí)，為了避免和威集團(tuán)的員工在企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的理解上會(huì)出現(xiàn)矛盾或記憶難度的現(xiàn)象，我們采取的方法是：只用企業(yè)使命一個(gè)概念來(lái)設(shè)計(jì)或說(shuō)明和威集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、使命，在企業(yè)使命里面在具體再分解到“社會(huì)使命”、“經(jīng)濟(jì)使命”、“產(chǎn)品使命”等三個(gè)方面，這樣一來(lái)，員工理解有關(guān)企業(yè)未來(lái)的文化理念就很清晰了。 2、如果一個(gè)企業(yè)必須要分開(kāi)表述企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命才能足以清楚地說(shuō)明、設(shè)計(jì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)，那就首先要在企業(yè)愿景（企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的概念及其區(qū)別上達(dá)成統(tǒng)一的理解和認(rèn)同。 （1）企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）是指企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司的在未來(lái)社會(huì)范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業(yè)對(duì)社會(huì)（也包括具體的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域）的影響力、貢獻(xiàn)力、在市場(chǎng)或行業(yè)中的排位（如世界500強(qiáng)）、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系來(lái)表述。企業(yè)愿景主要考慮的是對(duì)企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵(lì)、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對(duì)企業(yè)有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機(jī)構(gòu)等產(chǎn)生長(zhǎng)期的期望和現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，讓這些群體、主體通過(guò)企業(yè)使命的履行和實(shí)現(xiàn)感受到實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的同時(shí)，自己的利益的發(fā)展得到保證和實(shí)現(xiàn)。 （2）企業(yè)使命是在界定了企業(yè)愿景概念的基礎(chǔ)上，這時(shí)就要把企業(yè)使命具體地定義到回答企業(yè)在全社會(huì)里經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這個(gè)范圍或?qū)哟?，也就是說(shuō)，企業(yè)使命只具體表述企業(yè)在社會(huì)中的經(jīng)濟(jì)身份或角色，在社會(huì)領(lǐng)域里，該企業(yè)是分工做什么的，在哪些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里為社會(huì)做貢獻(xiàn)。企業(yè)使命主要考慮的是對(duì)目標(biāo)領(lǐng)域、特定客戶或社會(huì)人在某確定方面的供需關(guān)系的經(jīng)濟(jì)行為及行為效果。 （3）從企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命等理論概念的關(guān)系來(lái)講，企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個(gè)方面，換句話說(shuō)企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說(shuō)明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和行為的理念，如果要分開(kāi)來(lái)表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就應(yīng)不再表達(dá)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為的領(lǐng)域和目標(biāo)，以免重復(fù)或矛盾。,PAGE 22,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標(biāo)體系 案例,PAGE 23,企業(yè)的戰(zhàn)略陳述由愿景體系歸納而出,愿景體系,企業(yè)愿景 .,企業(yè)使命 .,核心價(jià)值觀 .,戰(zhàn)略目標(biāo) .,戰(zhàn)略陳述,.,關(guān)于戰(zhàn)略陳述的考慮方法,.,.,財(cái)務(wù)指標(biāo) 市場(chǎng) 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 人力資源,PAGE 24,某企業(yè)使命討論,為國(guó)家提供不竭的財(cái)富， 為業(yè)主提供滿意的工程， 為員工提供進(jìn)步的舞臺(tái)，,原有企業(yè)使命,“創(chuàng)造”財(cái)富 “提供”改“建設(shè)”工程,建議之一,取消“為國(guó)家提供不竭的財(cái)富”,建議之二,“進(jìn)步的舞臺(tái)”改為“發(fā)展的環(huán)境” 工程改“產(chǎn)品”,建議之三,增加“為社會(huì)提供超凡的價(jià)值”,建議之四,“業(yè)主”改“客戶”，“滿意的工程” 改為“信賴的產(chǎn)品”,建議之五,施展的舞臺(tái),優(yōu)質(zhì),改為：“為中國(guó)電力建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展 做出永不停止的貢獻(xiàn)，為有志于國(guó)家 現(xiàn)代化建設(shè)的人才提供可發(fā)展的空間?！?建議之六,產(chǎn)品范圍從“工程”到“產(chǎn)品”，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大 “為國(guó)家”改為“為股東、為社會(huì)” 未提出行業(yè),為國(guó)家現(xiàn)代化建設(shè)和電力事業(yè) 發(fā)展貢獻(xiàn)力量 為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶滿意 為員工提供進(jìn)步的舞臺(tái),建議企業(yè)使命,PAGE 25,某企業(yè)愿景討論,創(chuàng)建電力基建優(yōu)勢(shì)企業(yè),原有企業(yè)愿景,成為國(guó)家電力建設(shè)一流企業(yè),建議之一,光明和綠色使者,建議之二,創(chuàng)建國(guó)際一流，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的 電力基建企業(yè),建議之三,成為卓越的工程建設(shè)承包商,建議之四,創(chuàng)建以電力工程建設(shè)為核心，多元化 經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化控股型集團(tuán)公司,建議之五,電力行業(yè),創(chuàng)建電力基建為核心的一流企業(yè),建議之六,行業(yè)范圍（基建為核心） 企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、卓越、一流,創(chuàng)建一家中國(guó)最優(yōu)秀的電力 基建企業(yè)，最終成為全國(guó)性現(xiàn)代 化控股型集團(tuán)公司。,建議企業(yè)愿景,PAGE 26,某企業(yè)目標(biāo)討論,通過(guò)全體員工的努力，把 公司建成全國(guó)電力基建行業(yè)的 優(yōu)勢(shì)企業(yè)，同時(shí)積極向其他領(lǐng) 域擴(kuò)展。,原有企業(yè)目標(biāo),把企業(yè)做強(qiáng)做大，使企業(yè)與全體員工 共同發(fā)展。,建議之一,通過(guò)全體員工的共同努力，把公司建 設(shè)成為全國(guó)電力建設(shè)文化、管理和 品牌一流的現(xiàn)代企業(yè),建議之二,能源巨子，綠色先鋒,建議之三,立足電建，創(chuàng)造技術(shù)型總包工程公司 積極開(kāi)拓，做強(qiáng)做大核心附營(yíng)公司,建議之四,做國(guó)內(nèi)電力施工企業(yè)典范，開(kāi)多種 經(jīng)營(yíng)全面發(fā)展新篇,建議之五,跨入全國(guó)電力基建行業(yè)十強(qiáng)，利潤(rùn)率 達(dá)到X%，并在環(huán)保、物流等領(lǐng)域占 有一定市場(chǎng)，獲取最大效益。,建議之六,企業(yè)目標(biāo)的描述上比較抽象，企業(yè)目標(biāo)難以衡量和實(shí)現(xiàn)，也起不到激勵(lì)員工和具體實(shí)施的作用。,評(píng)價(jià)企業(yè)目標(biāo),PAGE 27,某企業(yè)目標(biāo)的選擇,到2010年，銷售收入50億元 進(jìn)入中國(guó)電建企業(yè)前五名 成為安徽工業(yè)企業(yè)前二十名 成為安徽最大的IT企業(yè),定量目標(biāo),擁有知名品牌 中國(guó)知名度最高的電建企業(yè) 中國(guó)管理、文化最好的電建企業(yè) 能源巨子 電力施工企業(yè)典范,定性目標(biāo),像江蘇蘇源一樣發(fā)展壯大 象天津電建一樣管理先進(jìn),目標(biāo)企業(yè)式 目標(biāo),進(jìn)入全國(guó)電建企業(yè)排名前五名 銷售收入達(dá)到50億元 成為有知名品牌的電建企業(yè),建議企業(yè)目標(biāo),把企業(yè)做大做強(qiáng) 綠色先鋒 做強(qiáng)做大核心附營(yíng)公司,不是目標(biāo),PAGE 28,某企業(yè)核心價(jià)值討論,任人唯賢的用人觀、效率優(yōu)先的分配觀、 勤奮學(xué)習(xí)的成才觀、科學(xué)精細(xì)的經(jīng)營(yíng)觀、 勤儉節(jié)約的消費(fèi)觀、公正廉明的執(zhí)法觀、 忠誠(chéng)敬業(yè)的榮譽(yù)觀、追求卓越的成就觀、 和諧互補(bǔ)的共事觀、健康文明的休閑觀,原有企業(yè)價(jià)值,誠(chéng)信 公平 創(chuàng)新 卓越,建議之一,開(kāi)拓創(chuàng)新 簡(jiǎn)捷高效 科學(xué)育人 追求卓越,建議之二,任人唯賢 科學(xué)精細(xì) 忠誠(chéng)敬業(yè) 追求卓越,建議之三,高效 精益 公正 卓越,建議之四,崇尚誠(chéng)信 追求卓越,建議之五,忠誠(chéng)敬業(yè) 和諧互補(bǔ) 效率優(yōu)先 公正廉明 任人唯賢 追求卓越,建議之六,追求卓越（國(guó)內(nèi)領(lǐng)先） 高效創(chuàng)新 以人為本（為員工提供發(fā)展舞臺(tái)） 誠(chéng)信敬業(yè),建議企業(yè)核心價(jià)值,PAGE 29,案例：綜合某企業(yè)的愿景體系,為國(guó)家現(xiàn)代化和電力事業(yè)發(fā)展 貢獻(xiàn)力量 為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶滿意 為員工提供施展的舞臺(tái),建議企業(yè)使命,進(jìn)入全國(guó)電建前五名 銷售收入達(dá)到50億元 成為有知名品牌的電建企業(yè),建議企業(yè)目標(biāo),創(chuàng)建一家中國(guó)最優(yōu)秀的電力 基建企業(yè)，最終成為全國(guó)性的 現(xiàn)代化控股型集團(tuán)公司。,建議企業(yè)愿景,追求卓越 高效創(chuàng)新 以人為本 誠(chéng)信敬業(yè),建議企業(yè)核心價(jià)值,PAGE 30,案例：某企業(yè)戰(zhàn)略陳述內(nèi)容的展開(kāi),下面將對(duì)戰(zhàn)略陳述的五個(gè)方面逐個(gè)展開(kāi)討論,PAGE 31,案例：某企業(yè)的戰(zhàn)略陳述歸納如下,PAGE 32,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標(biāo)體系 案例,PAGE 33,戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)使命和愿景具體化,業(yè)務(wù)范圍：？,是否開(kāi)拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,市場(chǎng)占有率：？%,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀,總量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)等,國(guó)內(nèi)行業(yè)位居第？,國(guó)內(nèi)行業(yè)地位與國(guó)際目標(biāo),銷售收入： 2005年 億元,現(xiàn)在,2005-2010年,需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略支持體系來(lái)配合未來(lái)增長(zhǎng),主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、產(chǎn)品美譽(yù)度目標(biāo),收入達(dá)到億元，年均增長(zhǎng)？%,企業(yè)使命與愿景,PAGE 34,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系參考圖,PAGE 35,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容,PAGE 36,戰(zhàn)略目標(biāo)的特點(diǎn),（1） 宏觀性。戰(zhàn)略目標(biāo)是一是對(duì)企業(yè)全局的一種總體設(shè)想，是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求。 （2） 長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略目標(biāo)的著眼點(diǎn)是未來(lái)和長(zhǎng)遠(yuǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)于未來(lái)的設(shè)想，它所設(shè)定的，是企業(yè)職工通過(guò)自己的長(zhǎng)期努力奮斗而達(dá)到的對(duì)現(xiàn)實(shí)的一種根本性的改造。 （3） 相對(duì)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標(biāo)在其所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)就應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的。戰(zhàn)略目標(biāo)既然是總方向、總?cè)蝿?wù)，那么它就應(yīng)該是相對(duì)不變的。 （4） 全面性。戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求。它雖著眼于未來(lái)，但卻沒(méi)有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映。 （5） 可分性。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個(gè)方面又一個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長(zhǎng)期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。 （6） 可接受性。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和評(píng)價(jià)主要是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)必須被他們理解并符合他們的利益。但是，不同的利益集團(tuán)有著不同的甚至是相互沖突的目標(biāo)，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)一定要注意協(xié)調(diào)。 （7） 可檢驗(yàn)性。為了對(duì)企業(yè)管理的活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的和可以檢驗(yàn)的。目標(biāo)必須明確。目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有可檢驗(yàn)性的最有效的方法。 （8） 可挑戰(zhàn)性。目標(biāo)本身是一種激勵(lì)力量，特別是當(dāng)企業(yè)目標(biāo)充分的體現(xiàn)了企業(yè)成員的共同利益，使戰(zhàn)略大目標(biāo)和個(gè)人小目標(biāo)很好的結(jié)合在一起的時(shí)候，就會(huì)極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻(xiàn)身精神。,PAGE 37,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的劃分參考,還有的企業(yè)需要安全生產(chǎn)目標(biāo)、廉政建設(shè)目標(biāo)。,PAGE 38,戰(zhàn)略目標(biāo)制定過(guò)程,PAGE 39,經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略目標(biāo)的確定,應(yīng)系統(tǒng)整理數(shù)學(xué)工具:如指數(shù)平法等.,PAGE 40,財(cái)務(wù) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 為了使財(cái)務(wù) 資本報(bào)酬率 活動(dòng)成功， 收入增加率 我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長(zhǎng)的能力 員工缺勤率 員工盈利性,客戶 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 為了實(shí)現(xiàn)我 市場(chǎng)份額 們的遠(yuǎn)景， 客戶滿意度 我們應(yīng)該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開(kāi)發(fā) 客 顧客排序,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 目標(biāo) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 為了我們的股 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應(yīng)該怎樣 投標(biāo)成功 內(nèi)部經(jīng)營(yíng) 次品率 時(shí)間,通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo),愿景與策略,PAGE 41,案例：某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系如下,企業(yè)一般制訂三年或五年戰(zhàn)略規(guī)劃，這和企業(yè)的業(yè)務(wù)及 行業(yè)有關(guān)；穩(wěn)定行業(yè)和單一業(yè)務(wù)行業(yè)制訂的時(shí)間長(zhǎng)一些， 變化劇烈的行業(yè)制訂的戰(zhàn)略周期短一些。,企業(yè)總體目標(biāo),隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo) 企業(yè)文化目標(biāo) 技術(shù)開(kāi)發(fā)目標(biāo) 員工福利目標(biāo),企業(yè)定位：實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),銷售收入利潤(rùn)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)排名,能力目標(biāo),2005 2008 2010,PAGE 42,案例：某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)診斷：有年度目標(biāo)，沒(méi)有中長(zhǎng)期的目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo) 能力目標(biāo) 相關(guān)利益群體目標(biāo),中期目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 施工生產(chǎn)目標(biāo) 質(zhì)量安全環(huán)境目標(biāo) 隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo) 機(jī)械配置目標(biāo) 多種經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 精神文明建設(shè)目標(biāo),2004年度目標(biāo),業(yè)績(jī) 目標(biāo),能力 目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo) 能力目標(biāo) 相關(guān)利益群體目標(biāo),遠(yuǎn)期目標(biāo),把公司的愿景 具體化！,職能目標(biāo) 技術(shù)進(jìn)步 員工福利 社會(huì)責(zé)任,規(guī)模型企業(yè),戰(zhàn)略控股型企業(yè),少,PAGE 43,某公司戰(zhàn)略目標(biāo)不具體，實(shí)現(xiàn)與否難以衡量,通過(guò)全體員工的共同努力，把公司建成全國(guó)電力基建行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，同時(shí)積極向其他領(lǐng)域擴(kuò)展。,全國(guó)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)地域，在全國(guó)要保持領(lǐng)先是具體的目標(biāo)，如銷售收入、市場(chǎng)占有率,優(yōu)勢(shì)企業(yè)是一個(gè)目標(biāo)，但不是一個(gè)具體的結(jié)果，另外要明確優(yōu)勢(shì)的具體內(nèi)容。,其他領(lǐng)域表明了多元化戰(zhàn)略，但沒(méi)有具體領(lǐng)域。,規(guī)定了第一層面的業(yè)務(wù)：電力基建,積極擴(kuò)展是一個(gè)行動(dòng)而不是目標(biāo)，參考：同時(shí)在XX領(lǐng)域獲得利潤(rùn)等。,PAGE 44,案例：某企業(yè)干部和員工對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不清楚，會(huì)導(dǎo)致行動(dòng)不一,有63%的干部及骨干員工不了解公司的戰(zhàn)略，可見(jiàn)公司過(guò)去的戰(zhàn)略不甚清晰，或者溝通不夠。因被調(diào)查對(duì)象中88%都在公司工作5年以上,內(nèi)部意見(jiàn),對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí) 不一致,行動(dòng)上也會(huì) 不一致,是否加大輔業(yè)投入,發(fā)展主業(yè)還是發(fā)展輔業(yè),PAGE 45,案例：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)目標(biāo),總計(jì) 53.88億人民幣,總計(jì) 100 億人民幣,2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以成衣為主,40%,10%,10%,10%,25%,5%,多元化,成衣,面料,紗&布,紡織原料,非紡織原料,3%,1%,15%,14%,46%,多元化,成衣,面料,紗&布,紡織原料,非紡織原料,目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以原料為主,21%,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整是指企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)換代，發(fā)展金星產(chǎn)品，淘汰無(wú)利潤(rùn)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品。,2001年銷售結(jié)構(gòu),2006年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu),PAGE 46,案例：某企業(yè)公司未來(lái)5年能力目標(biāo),PAGE 47,某房地產(chǎn)企業(yè)未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)為,效益目標(biāo),成長(zhǎng)目標(biāo),管理目標(biāo),年凈資產(chǎn)收益率：10% 2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入： 億元 2005年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)： 億元 2005年實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)： 億元,確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，XX街品牌達(dá)到國(guó)際知名，品牌做到全國(guó)聞名 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，并形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、 由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變 具備走出北京，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張的整體開(kāi)發(fā)能力,形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制 有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強(qiáng)的專業(yè)和管理人才的儲(chǔ)備,PAGE 48,某軟件企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)： 描述AA未來(lái)期望達(dá)到的具體結(jié)果。個(gè)別地來(lái)看，這些結(jié)果專注在公司競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)的領(lǐng)域、或構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要資源?？傮w來(lái)看，戰(zhàn)略目標(biāo)將表述AA未來(lái)的市場(chǎng)定位。,建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透和跨行業(yè)市場(chǎng)的拓廣,與對(duì)公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的公司建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,擁有先進(jìn)的核心技術(shù)體系、國(guó)際一流水準(zhǔn)的軟件產(chǎn)品工程管理和專業(yè)技術(shù)軟件實(shí)施能力,組建一個(gè)核心的專業(yè)隊(duì)伍,并建立國(guó)際高科技行業(yè)水準(zhǔn)的組織運(yùn)行體系,不斷開(kāi)發(fā)出新的實(shí)用有效的數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案,確立AA在數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件和服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)（中國(guó)能源行業(yè)等）的領(lǐng)導(dǎo)者地位,PAGE 49,某軟件企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）,戰(zhàn)略目標(biāo),說(shuō)明,數(shù)據(jù)集成技術(shù)是AA的核心技術(shù)。它符合世界技術(shù)發(fā)展潮流，除具有世界同類領(lǐng)先產(chǎn)品的功能外，更注重本地化開(kāi)發(fā)以滿足國(guó)內(nèi)用戶的需求。 以“把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)富，提供企業(yè)管理人員決策支持”為最終服務(wù)目的，推動(dòng)數(shù)據(jù)集成技術(shù)的應(yīng)用。 立足能源行業(yè)，成為中國(guó)能源行業(yè)數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用集成服務(wù)的總體解決方案的最主要提供商 憑借在能源行業(yè)服務(wù)過(guò)程形成的雄厚技術(shù)實(shí)證和公司信譽(yù)，逐步滲透入其他相關(guān)行業(yè),利用AA集團(tuán)的管理企業(yè)和其他行業(yè)的合作伙伴，建立廣泛的橫向銷售網(wǎng)絡(luò) 在目標(biāo)客戶中，建立從企業(yè)高層決策者人員至主要技術(shù)人員的縱向銷售網(wǎng)絡(luò) 實(shí)施AA品牌戰(zhàn)略 了解國(guó)內(nèi)客戶需求，選擇正確的定價(jià)和其他市場(chǎng)營(yíng)銷策略,選用具有跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理和大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)人員 建立具有彈性的組織架構(gòu)，提高公司管理效率，加快決策速度，同時(shí)便于公司日后的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張 形成具有AA特色的企業(yè)組織文化,建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透和跨行業(yè) 市場(chǎng)的拓廣,組建一個(gè)核心的專業(yè)隊(duì)伍,并建立國(guó)際高科技行業(yè)水準(zhǔn)的組織運(yùn)行體系,確立AA在數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件和服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)（中國(guó)能源行業(yè)等）的領(lǐng)導(dǎo)者地位,PAGE 50,某軟件企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（續(xù)）,根據(jù)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，在現(xiàn)有的核心技術(shù)的支持下，在現(xiàn)有的軟件產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)行業(yè)的解決方案 跟蹤世界軟件技術(shù)的發(fā)展動(dòng)向，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的實(shí)際需求，推出自己的產(chǎn)品和解決方案/服務(wù) 將針對(duì)具體行業(yè)的成果產(chǎn)品化，開(kāi)發(fā)跨行業(yè)銷售的機(jī)會(huì),戰(zhàn)略目標(biāo),說(shuō)明,AA擁有符合世界軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的核心技術(shù)體系和能力，在中間件、數(shù)據(jù)集成和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等領(lǐng)域擁有國(guó)內(nèi)一流的實(shí)力 按照CMM標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施軟件工程管理和ISO9000標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量管理，使公司軟件開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)同世界領(lǐng)先軟件企業(yè)接軌 按照國(guó)際運(yùn)作模式組織軟件實(shí)施和系統(tǒng)集成,.,與對(duì)公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的公司 建立長(zhǎng)期的 戰(zhàn)略合作關(guān)系,擁有先進(jìn)的核心技術(shù)體系、國(guó)際一流水準(zhǔn)的軟件產(chǎn)品工程管理和專業(yè)技術(shù)軟件實(shí)施能力,不斷開(kāi)發(fā)出新的實(shí)用有效的數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案,在產(chǎn)品，技術(shù)，服務(wù)，市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)等各方面選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，以彌補(bǔ)公司資源和技術(shù)能力上的不足，更迅速地占領(lǐng)市場(chǎng) 與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴形成整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)，提高各自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 建立聯(lián)盟伙伴的管理程序,PAGE 51,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標(biāo)體系 案例,PAGE 52,案例：英國(guó)航空公司使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略,PAGE 53,：,案例：為某電力企業(yè)提供的參照資料,PAGE 54,某紡織企業(yè)愿景陳述,PAGE 55,案例一：在中國(guó)服裝業(yè)逆風(fēng)飛揚(yáng)雅戈?duì)?PAGE 56,案例二：積極開(kāi)拓進(jìn)取的成都置信實(shí)業(yè),PAGE 57,案例三：持續(xù)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)的中國(guó)白色家電大亨美的集團(tuán),PAGE 58,案例四：多元化運(yùn)作高手北京新華聯(lián)集團(tuán),PAGE 59,某石油企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀,持續(xù)創(chuàng)新，追求無(wú)限,某石油企業(yè)公司使命,致力于將先進(jìn)的石油開(kāi)采技術(shù)與資本運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，探索出建立中國(guó)新一代石油公司的管理、發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)模式，為人類現(xiàn)代生活提供能源。,某石油企業(yè)公司核心價(jià)值觀,某石油企業(yè)公司利用十年左右時(shí)間，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，逐步成長(zhǎng)為多元化發(fā)展、能源主導(dǎo)型、面向國(guó)際市場(chǎng)、年?duì)I業(yè)收入超過(guò)80億元，擁有若干家控股、參股子公司的純粹型控股型企業(yè)集團(tuán)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新和資本運(yùn)營(yíng)能力。,某石油企業(yè)公司愿景,PAGE 60,企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通的案例,1、麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè) 2、柯達(dá)的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù) 3、索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有 人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)Dream In Sony 4、通用電器使命： 以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì) 在對(duì)顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡； 5、微軟公司愿景（使命）：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件； 6、福特公司愿景（使命）：汽車要進(jìn)入家庭； 7、中國(guó)移動(dòng)通信： 企業(yè)使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨：追求客戶滿意服務(wù) 8、上海家化公司：奉獻(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，幫助人們實(shí)現(xiàn)清潔，美麗，優(yōu)雅的生活。 9、波士頓咨詢公司的企業(yè)使命：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī),PAGE 61,遠(yuǎn)景目標(biāo)（20072010年）： 進(jìn)軍國(guó)際石油開(kāi)采市場(chǎng)，實(shí)行跨地區(qū)、跨行業(yè)多元化發(fā)展，擁有若干控股、參股子公司；營(yíng)業(yè)收入80億元，利潤(rùn)18億元 中期目標(biāo)（20042006年）： 進(jìn)一步拓展石油開(kāi)采、金融保險(xiǎn)、精細(xì)化工等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)向資本運(yùn)營(yíng)的過(guò)渡，進(jìn)入天然氣、生物技術(shù)等新行業(yè)；營(yíng)業(yè)收入達(dá)到30億元，利潤(rùn)6.5億元 近期目標(biāo)（2002-2003年）： 大力挖掘石油開(kāi)采業(yè)務(wù)，調(diào)整企業(yè)資源分配情況和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)入金融保險(xiǎn)、精細(xì)化工等新行業(yè)；營(yíng)業(yè)收入10億元，利潤(rùn)2億元,案例：某石油企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)描述,某石油企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)分解銷售收入,PAGE 63,各個(gè)發(fā)展階段采油業(yè)務(wù)原油產(chǎn)量目標(biāo),PAGE 64,各個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段不同業(yè)務(wù)盈利水平的目標(biāo)分解,某石油企業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在組織方面的目標(biāo)分解,某石油企業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在市場(chǎng)區(qū)域分布方面的目標(biāo)分解,PAGE 67,案例：某機(jī)場(chǎng)的愿景、目標(biāo)與戰(zhàn)略,PAGE 68,某機(jī)場(chǎng)的具體目標(biāo)之一,PAGE 69,某機(jī)場(chǎng)的具體目標(biāo)之二,PAGE 70,案例:某航空公司的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）,我們?cè)谖磥?lái)幾年中的戰(zhàn)略目標(biāo),全面完成組織和資產(chǎn)的融合 作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長(zhǎng) 實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理 被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可 設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)） 強(qiáng)化培訓(xùn),中國(guó)贏利能力最強(qiáng)的航空公司 可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng) 最具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)內(nèi)和國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 集中的業(yè)務(wù)組合,進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列,我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo) 在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范 成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國(guó)內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才 尊重并支持環(huán)保活動(dòng),未來(lái)2年內(nèi) 全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,未來(lái)5年內(nèi) 進(jìn)一步提升我們作為中國(guó)最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位,未來(lái)10年內(nèi) 使我們的角色國(guó)際化,