第 三 章 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理 掌 握 企 業(yè) 集 團(tuán) 的 基 本 概 念 掌 握 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理 特 點(diǎn) 掌 握 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理 體 制 與 資 金 管 理 模 式 掌 握 企 業(yè) 集 團(tuán) 內(nèi) 部 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 一 、 企 業(yè) 集 團(tuán) 概 述（ 一 ） 企 業(yè) 集 團(tuán) 的 概 念企業(yè)集團(tuán)是一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)具有法人地位的大企業(yè)為核心，與一批具有共同利益、受這個(gè)核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)作為外圍層，通過資金或契約等不同形式的利益聯(lián)系構(gòu)建而成的。是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式。 我國公司法沒有對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行定義，主要有兩種定義：國家工商行政管理局、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)。企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別與聯(lián)系 區(qū)別： 兩者的法律地位不同 兩者的內(nèi)部關(guān)系不同 兩者內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)不同 聯(lián)系： 企業(yè)集團(tuán)必須基于集團(tuán)公司組建，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心，也是企業(yè)集團(tuán)形成的前提和基礎(chǔ)。 （二）企業(yè)集團(tuán)的類型平等型隸屬型1. 根據(jù)成員企業(yè)的法律關(guān)系2. 根據(jù)成員企業(yè)的連接紐帶契約型混合型產(chǎn)權(quán)型3. 根據(jù)持股的方式 金字塔型圍繞型 4. 根據(jù)內(nèi)部的管理方式集權(quán)型分權(quán)型統(tǒng)分結(jié)合型（三）企業(yè)集團(tuán)的基本組織層次核心層緊密層半緊密層松散層 （四）企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)1、直線職能式組織結(jié)構(gòu)是綜合直線式和職能式兩種組織結(jié)構(gòu)發(fā)展起來的一種組織結(jié)構(gòu)模式，又稱為U型組織結(jié)構(gòu)。董事會(huì)總經(jīng)理其他職能部門生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部各個(gè)營業(yè)部各個(gè)子公司 優(yōu)點(diǎn)：既能保持命令執(zhí)行的效果，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)作用。缺點(diǎn)：直線部門與職能部門之間有可能產(chǎn)生不協(xié)調(diào)和矛盾。 2、矩陣式組織結(jié)構(gòu)是在直線職能制組織結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多和生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)或其下屬的一些企業(yè)。董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門 優(yōu)點(diǎn)：由于按項(xiàng)目進(jìn)行組織安排，加強(qiáng)了不同部門之間的配合與信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：由于工作人員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能造成管理次序的混亂。 3、事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)又稱為M型組織結(jié)構(gòu)。一般適用于產(chǎn)品品種多、市場覆蓋面廣、營銷環(huán)境變換快的大型企業(yè)集團(tuán)。董事會(huì)總經(jīng)理職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部子公司子公司子公司子公司 優(yōu)點(diǎn)：通過統(tǒng)一政策、分權(quán)管理的方式既可保證集團(tuán)戰(zhàn)略和方針的落實(shí)，又可調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生本位主義，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，集權(quán)與分權(quán)的度比較難把握；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理成本上升。 4、控股式組織結(jié)構(gòu)又稱為H型組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司（母公司）絕對(duì)控股子公司相對(duì)控股子公司全資子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司 優(yōu)點(diǎn)：母公司可以較少的資本控制巨大的資產(chǎn)，只對(duì)子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有限責(zé)任，母公司可以通過出售子公司的股權(quán)，放棄對(duì)子公司的控制，回避財(cái)產(chǎn)損失等風(fēng)險(xiǎn)，具有較大的靈活性。缺點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的控制必須通過子公司董事會(huì)，這種控制是一種間接控制，對(duì)子公司資源的運(yùn)用會(huì)受到制約，控制權(quán)會(huì)被削弱。另外，當(dāng)子公司的權(quán)利過大時(shí)，母公司的指揮往往失靈。 （五）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)安排的影響因素經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略的重要性組織協(xié)調(diào)的成本稅收因素 （六）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展歷史 1、西方企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展雛形階段托拉斯階段跨國發(fā)展階段成熟階段19世紀(jì)末20 世紀(jì)初20世紀(jì)20年代前后20世紀(jì)50年代中期到60年代末20世紀(jì)70年代橫向合并縱向合并第五次兼并康采恩 2、日韓式企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)前財(cái)閥環(huán)型企業(yè)集團(tuán)工業(yè)系企業(yè)集團(tuán)康采恩相互持股、相互交易投資創(chuàng)建、兼并、控股 第二次世界大戰(zhàn)前第二次世界大戰(zhàn)后20世紀(jì)70年代 3、我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展行政機(jī)構(gòu)演變型聯(lián)合改組型企業(yè)成長型產(chǎn)生：20世紀(jì)80年代 二 、 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 管 理 體 制 (一) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 是指為界定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理各層級(jí)的責(zé)權(quán)利關(guān)系、規(guī)范集團(tuán)公司及其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為所確立的基本制度。1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制的選擇 財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。優(yōu)點(diǎn)：直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過于集中財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易 影響經(jīng)營者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。 總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)師下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。缺點(diǎn)：雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。特點(diǎn)：財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至 更重要的地位，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。 (二) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì) 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 特 點(diǎn) 理 財(cái) 主 體 的 多 元 性 ； 財(cái) 務(wù) 管 理 權(quán) 責(zé) 的 差 異 性 ； 財(cái) 務(wù) 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 多 層 次 性 ； 財(cái) 務(wù) 組 織 機(jī) 構(gòu) 之 間 聯(lián) 系的 多 樣 性 。 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 組 織 設(shè) 計(jì) 的 目 標(biāo) 目 標(biāo) ： 對(duì) 于 企 業(yè) 集 團(tuán) 而 言 ， 企 業(yè) 集 團(tuán) 是 由 眾 多 既 有利 益 一 致 性 又 有 利 益 獨(dú) 立 性 的 成 員 企 業(yè) 構(gòu) 成 的 企 業(yè) 群 體 ，如 何 協(xié) 調(diào) 集 團(tuán) 內(nèi) 各 成 員 企 業(yè) 的 利 益 關(guān) 系 ， 統(tǒng) 一 各 成 員 企業(yè) 的 財(cái) 務(wù) 行 為 ， 以 便 最 大 限 度 地 發(fā) 揮 它 的 整 體 優(yōu) 勢 。 原 則 ：集權(quán)、分權(quán)適度原則；權(quán)責(zé)利均衡原則。 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 一 般 模 式 根 據(jù) 其 特 點(diǎn) ， 一 個(gè) 理 想 的 企 業(yè) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 組 織 應(yīng) 該 是 集 權(quán) 分 權(quán)適 度 、 權(quán) 責(zé) 利 均 衡 、 多 級(jí) 分 層 分 口 控 制 系 統(tǒng) 。具 體 地 講 ： 第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配、資金運(yùn)用、投資管理等總體計(jì)劃的安排。 財(cái)務(wù)總部一般設(shè)立如下職能部門：投融資籌劃部；成本策劃部；財(cái)務(wù)預(yù)算部；運(yùn)營資金管理部。 第二層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營權(quán)的分公司（或事業(yè)部）及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心。 一般設(shè)立如下職能部門：財(cái)務(wù)預(yù)算部；銷售結(jié)算部；成本控制部；日常運(yùn)營資金管理部。 第三層級(jí)控制設(shè)在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。 通常在此層級(jí)不設(shè)置專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，但可設(shè)置專職的會(huì)計(jì)人員。 案例：通用電氣公司（GE） 企業(yè)集團(tuán)控制模式簡介： 由托馬斯.愛迪生1878年創(chuàng)建。 道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。 “全球最受贊賞的公司”財(cái)富雜志，2005,2006,2007,2008. 組織管理： 50年代初，該公司采用“分權(quán)的事業(yè)部制” 60年代初，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 70年代初，在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” 70年代末，實(shí)行“超事業(yè)部制” 目前，實(shí)行“事業(yè)部與子公司并存，以事業(yè)部為主體的管理體制”。 三 、 內(nèi) 部 轉(zhuǎn) 移 價(jià) 格（ 一 ） 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 的 概 念 觀 點(diǎn) 針 對(duì) 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 概 念 的 主 要 觀 點(diǎn) 有 ： 最 早 認(rèn) 為 企 業(yè) 內(nèi) 部 的 轉(zhuǎn) 移 只 是 除 最 終 產(chǎn) 品 以 外的 產(chǎn) 品 的 轉(zhuǎn) 移 ， 如 原 材 料 、 半 成 品 等 ， 并 沒 有 包 括最 終 產(chǎn) 品 。 早 期 的 研 究 只 把 有 形 產(chǎn) 品 作 為 研 究 對(duì) 象 ， 而 忽視 無 形 產(chǎn) 品 的 轉(zhuǎn) 移 問 題 。 服 務(wù) 是 一 種 特 殊 的 商 品 早 期 的 研 究 一 般 認(rèn) 為 轉(zhuǎn) 移 只 是 發(fā) 生 在 部 門 與 部門 之 間 ， 總 部 和 部 門 之 間 并 不 發(fā) 生 轉(zhuǎn) 移 。 （二）轉(zhuǎn)移定價(jià)的內(nèi)涵及內(nèi)容 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 的 內(nèi) 涵 是 指 在 同 一 個(gè) 企 業(yè) 集 團(tuán) 中 ， 為 了 實(shí) 現(xiàn) 企 業(yè) 集團(tuán) 的 整 體 利 益 ， 一 個(gè) 組 織 單 位 與 另 一 個(gè) 組 織 單 位 進(jìn)行 內(nèi) 部 交 易 時(shí) 所 采 取 的 定 價(jià) 方 法 。 內(nèi) 容 產(chǎn) 品 的 轉(zhuǎn) 移 ； 服 務(wù) ； 金 融 （ 三 ） 內(nèi) 部 轉(zhuǎn) 移 價(jià) 格 產(chǎn) 生 的 動(dòng) 因 明 確 經(jīng) 濟(jì) 責(zé) 任 的 動(dòng) 因 避 稅 效 應(yīng) 的 動(dòng) 因 規(guī) 避 跨 國 資 金 管 制 的 動(dòng) 因 對(duì) 集 團(tuán) 成 員 或 重 點(diǎn) 項(xiàng) 目 支 持 的 動(dòng) 因 （ 四 ） 企 業(yè) 的 國 內(nèi) 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 方 法 大 致 分 為 成 本 導(dǎo) 向 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 、市 場 導(dǎo) 向 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 、 協(xié) 議 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 和 雙 重 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 。 對(duì) 業(yè) 績 評(píng) 價(jià) 有 直 接 影 響 的 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 方 法 市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià) 是依據(jù)產(chǎn)品或勞務(wù)的當(dāng)前市場價(jià)格為基礎(chǔ)來制定企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品或者勞務(wù)的價(jià)格。 三個(gè)假設(shè)條件：一是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各部門是相互獨(dú)立的，該獨(dú)立性要求本企業(yè)與外部市場中的企業(yè)一樣，每個(gè)部門有充分自治權(quán)，可以自由地選擇外部市場或內(nèi)部交易決策；二是產(chǎn)品可以在外部市場上找到相似的產(chǎn)品，而且該產(chǎn)品與市場交易中的產(chǎn)品之間只有極其微小 的差別；三是產(chǎn)品的外部市場是一個(gè)完全競爭市場。 實(shí) 際 中 企 業(yè) 難 以 運(yùn) 用 市 場 導(dǎo) 向 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 的 原 因 ： 首 先 ， 完 全 競 爭 市 場 狀 態(tài) 只 是 微 觀 經(jīng) 濟(jì) 學(xué) 中 的 理 想 市 場 類 型 。 其 次 ， 市 場 上 不 存 在 完 全 一 樣 的 產(chǎn) 品 ， 不 同 企 業(yè) 之 間 的 產(chǎn) 品 存 在 差 異 。 再 次 ， 不 僅 產(chǎn) 品 差 異 影 響 定 價(jià) ， 大 量 存 在 的 臨 時(shí) 性 市 場 造 成 市 價(jià) 數(shù) 量 折 扣 、付 款 方 式 或 其 他 的 市 場 條 件 的 差 異 ， 大 大 減 弱 了 市 場 價(jià) 格 的 可 比 性 。 最 后 ， 高 新 技 術(shù) 行 業(yè) 仿 冒 嚴(yán) 重 ， 高 科 技 企 業(yè) 在 研 究 和 開 發(fā) 費(fèi) 用 上 的 高 額 投 入使 其 市 價(jià) 居 高 不 下 ， 難 以 與 仿 制 者 的 價(jià) 格 相 競 爭 。 機(jī)會(huì)成本轉(zhuǎn)移定價(jià) 這里的機(jī)會(huì)成本是指因企業(yè)集團(tuán)中的產(chǎn)品參加內(nèi)部交易而放棄對(duì)外銷售所犧牲的利益。 兩個(gè)前提：其一，與部門自治緊密聯(lián)系，是以部門擁有自主權(quán)力為前提；其二，機(jī)會(huì)成本與市場機(jī)制也有一定的關(guān)系。 使 用 機(jī) 會(huì) 成 本 制 定 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 的 最 高 限 價(jià) 是 買 方機(jī) 會(huì) 成 本 ， 最 低 限 價(jià) 是 賣 方 的 費(fèi) 用 加 上 機(jī) 會(huì) 成 本 。 對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有間接影響的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法 成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)移定價(jià) 全部成本轉(zhuǎn)移定價(jià)法 優(yōu)點(diǎn)：具有一定的客觀性，容易理解，簡便易行。 缺點(diǎn)：交易雙方的責(zé)任不易劃分清楚，供方的低效率造成過高成本會(huì)轉(zhuǎn)移給買方。 標(biāo)準(zhǔn)成本轉(zhuǎn)移定價(jià)法 優(yōu)點(diǎn)：將管理和核算工作結(jié)合起來，可以鼓勵(lì)上游部門控制其成本，改善其經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)符合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)的公平原則。 缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)成本的制定合理性難以把握。 變動(dòng)成本轉(zhuǎn)移定價(jià) 優(yōu)點(diǎn)：可以避免下游部門采購成本受到上游子公司的生產(chǎn)能力、效率等因素的影響。 缺點(diǎn)：由于不考慮固定成本，造成對(duì)購買單位有利，上游部門缺乏降低成本的動(dòng)力，也會(huì)削弱買方的市場競爭力。 對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有間接影響的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法 雙重轉(zhuǎn)移定價(jià) 是指對(duì)中間產(chǎn)品的上游部門和下游部門，分別采用不同的轉(zhuǎn)移定價(jià)，制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格也各不相同，以維護(hù)整體利益。 優(yōu)點(diǎn)：由于促進(jìn)了內(nèi)部交易，一般會(huì)使賣方的生產(chǎn)能力得到更充分的利用，提高企業(yè)的整體收益。 缺點(diǎn)：上游部門和下游部門都會(huì)獲得較大利潤，而企業(yè)整體實(shí)際獲得利潤卻要小于各部門之和。 協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià) 是由部門經(jīng)理自由談判企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易、轉(zhuǎn)移數(shù)量及轉(zhuǎn)移支付條件。 優(yōu)點(diǎn)：兼顧了公司總體和各部門的利益，各部門通過協(xié)商，有 關(guān)各方的利益都可以反映出來，而且公司的總體利益以及部門的具體目標(biāo)都可以通過協(xié)商加以實(shí)現(xiàn)。 協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià) 缺陷：對(duì)產(chǎn)品協(xié)商定價(jià)的過程要花費(fèi)大量人力、物力和時(shí)間；盡管在實(shí)際中使用的很多，但是該方法很難被充分認(rèn)識(shí)；有時(shí)會(huì)增加經(jīng)理人員的不信任甚至敵對(duì)情緒，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾，影響公司經(jīng)營效益。即使在內(nèi)部交易可以增加企業(yè)整體利潤的情況下，由于不能達(dá)成統(tǒng)一的價(jià)格，導(dǎo)致錯(cuò)誤決策。 優(yōu)勢：該方法兼顧了公司總體和各部門的利益，各部門通過協(xié)商，有關(guān)各方的利益都可以反映出來，而且公司的總體利益以及部門的具體目標(biāo)都可以通過協(xié)商加以實(shí)現(xiàn)。 （ 五 ） 跨 國 公 司 的 轉(zhuǎn) 移 定 價(jià) 方 式 跨國公司營銷時(shí)，采用高報(bào)進(jìn)口原材料、半成品、技術(shù)、勞務(wù)等的價(jià)格，低報(bào)出口商品的價(jià)格手段，大量轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤。 外國投資者在出資時(shí)，高估機(jī)器設(shè)備或者無形資產(chǎn)的價(jià)款，造成人為地夸大投資額，虛增成本。在經(jīng)營時(shí)，多提折舊、少交所得稅，以最小的投資獲取最大的利潤。 跨國公司采用轉(zhuǎn)移定價(jià)來謀求避稅效應(yīng)。 為了加強(qiáng)子公司的競爭地位，通過控制內(nèi)部交易的價(jià)格來影響子公司生產(chǎn)的成本或利潤。