案例分析報(bào)告 柳傳志：聯(lián)想為何收購(gòu)IBMPC和如何收購(gòu)IBM PC？我把并購(gòu)拿到了大股東那里去討論的時(shí)候，受到了大股東董事會(huì)的一致反對(duì)，主要認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，難度也太大了。因?yàn)樵谌澜绮①?gòu)的案例成功的才25%，不成功的和一般的占75%，更何況像我們這么大家比喻為蛇吞象的并購(gòu)案，董事會(huì)考慮結(jié)果把它否定了。這個(gè)時(shí)候我們向董事會(huì)做了大量的工作，最后董事會(huì)決定開(kāi)始談判，但并沒(méi)有表示同意談判的結(jié)果，說(shuō)明這個(gè)事確實(shí)是極其慎重的。 收購(gòu)之前的對(duì)比 “蛇吞象” 2005年11月，西門(mén)子將其手機(jī)業(yè)務(wù)倒貼2,5億歐元轉(zhuǎn)讓給明基。明基也希望借助其品牌的的美譽(yù)度擴(kuò)展其在全球范圍內(nèi)的手機(jī)業(yè)務(wù)，然而，這起蛇吞象的業(yè)務(wù)不到一年就宣告失敗。明基損失了8.5億歐元。反思失敗，更多的是決策的失誤和整合不力。至此，曾冀望通過(guò)并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)躋身國(guó)際一線公司的宏圖大計(jì)基本上已經(jīng)成為昨日黃花，隨之而來(lái)的是雇員抗議和潛在的訴訟威脅。 贏家詛咒？中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)和國(guó)內(nèi)并購(gòu)趨勢(shì)有大量的研究表明，收購(gòu)，尤其是國(guó)際化的收購(gòu)，對(duì)收購(gòu)者來(lái)說(shuō)蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)，一是信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致估計(jì)失真，另外則是收購(gòu)后的整合變數(shù)很多。聯(lián)想重金收購(gòu)IMB PC業(yè)務(wù)的跨國(guó)收購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)走出去的一個(gè)范本，他能否幸免于“贏家詛咒”？ 下面請(qǐng)大家先看一個(gè)視頻短片： 分析權(quán)衡利弊風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 問(wèn)：你認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)做得怎樣？答：在很大程度上，他們做得不錯(cuò)。他們是首批進(jìn)行重大的全球性收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)之一。在我看來(lái)，他們的業(yè)務(wù)現(xiàn)在依舊經(jīng)營(yíng)得很好。聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),利大于弊還是弊大于利?是好是壞呢?對(duì)于此次并購(gòu)，外界普遍評(píng)論，這是聯(lián)想在國(guó)際化道路上邁出的關(guān)鍵一步。然而并購(gòu)的成功與否，關(guān)鍵在于并購(gòu)之后的整合。在世界并購(gòu)史上，像聯(lián)想這樣的“蛇吞象”式 跨國(guó)并購(gòu)的成功率非常低，聯(lián)想如果成功了，就等于是創(chuàng)造了世界并購(gòu)史上的一個(gè)“奇跡”。 1.強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合2.聯(lián)想成為世界第三大PC廠商3.新公司將具備全球市場(chǎng)覆蓋、強(qiáng)大的品牌、多樣化的產(chǎn)品和領(lǐng)先的研發(fā)能力。4.使聯(lián)想和IBM 雙方在PC銷(xiāo)售、服務(wù)和融資方面建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作。 5.總體上是肯定的。這對(duì)中國(guó)企業(yè)走上世界沖刺世界500強(qiáng)是一次很好的嘗試。 6.雙贏的局面 1.艱巨的考驗(yàn) 2. 交易完成時(shí)，聯(lián)想將擁有大約19,000名員工。其中大約10000名員工來(lái)自IBM（他們中間有接近40%的人現(xiàn)在已經(jīng)在中國(guó)工作，少于25%的員工在美國(guó)工作），大約10000名員工來(lái)自聯(lián)想。聯(lián)想管理和駕馭全球市場(chǎng)的能力將經(jīng)受?chē)?yán)峻的考驗(yàn),同時(shí)可以預(yù)見(jiàn)，管理成本和費(fèi)用將不可小視。 3.能否使兩家公司在持續(xù)創(chuàng)新、客戶(hù)導(dǎo)向、創(chuàng)造股東價(jià)值方面擁有共同的文化理念，這也是一個(gè)艱巨的考驗(yàn)。 郎咸平:三國(guó)過(guò)矣，可我們的文化留給企業(yè)家多少病態(tài)心理？郎咸平常常批評(píng)我們的企業(yè)家有一個(gè)毛病，那就是進(jìn)入世界500強(qiáng)的病態(tài)心理做到一定規(guī)模就要做大做強(qiáng)，這就是浮躁的心態(tài)。當(dāng)你去問(wèn)這些企業(yè)家為什么要做大做強(qiáng)時(shí)，他們往往都講不清楚其中的原因。之所以他們會(huì)認(rèn)為做企業(yè)就是要做大做強(qiáng)，其根源就在于他們的浮躁心態(tài)，認(rèn)為只有將企業(yè)做大做強(qiáng)才是正確的。 聯(lián)想將加大并購(gòu)擴(kuò)張力度？當(dāng)人們還在探討三年來(lái)聯(lián)想是否成功消化了IBMPC業(yè)務(wù)時(shí)，2009年2月18日，又傳出聯(lián)想試圖提高收購(gòu)價(jià)格，并購(gòu)巴西最大的電腦制造商Positivo Informatica的消息。去年12月，聯(lián)想也曾出價(jià)20億雷亞爾(約合8.33億美元)洽購(gòu)Positivo，但當(dāng)時(shí)Positivo管理層以 “這一提議從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看缺乏吸引力”為由，拒絕了聯(lián)想。 2007年上半年，聯(lián)想曾試圖收購(gòu)歐洲計(jì)算機(jī)制造公司Packard Bell，但卻以失敗告終，聯(lián)想的勁敵宏碁最終拿到了Packard Bell的經(jīng)營(yíng)權(quán)。而這在一定程度上導(dǎo)致聯(lián)想后來(lái)丟掉了全球PC廠家排名第三的位置，而被宏基趕超。 學(xué)以致用 整合一年，結(jié)論是比預(yù)期要順利，如果經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是一條，就是把事情想清楚，做以前一定要想清楚，第一要從根上想做這個(gè)事情對(duì)你有什么好處，第二要系統(tǒng)地想，從主干到支干都要想清楚。第三要有組織的去想，要有組織、顧問(wèn)來(lái)考慮這個(gè)事情?？紤]完最后會(huì)八九不離十，這樣動(dòng)起手來(lái)情況就會(huì)好得許多。