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1、第 十 章 激 勵 激勵是組織誘發(fā)個體產(chǎn)生滿足某種需要的動機進而促使個體行為與組織目標趨同的管理過程。為何激勵：委托代理理論關(guān)鍵問題：“激勵什么”；“如何激勵”。第一節(jié) 激勵基礎(chǔ)1 人的行為過程及特點2 人性假設(shè)及其發(fā)展3 激勵機理 1. 人的行為過程及特點1. 1 行為的界定行為是人類在環(huán)境影響下一切外在反應(yīng)的統(tǒng)稱。構(gòu)成要素：行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行為手段和行為結(jié)果。分類：動機性行為與非動機性行為。動機性行為的三大特征：具有一定的目的性、方向性及預(yù)見性； 與一定的客體相聯(lián)系，作用于一定的對象，其結(jié)果與行為的動機、目的有一定的內(nèi)在聯(lián)系；會受到環(huán)境的影響，是人的內(nèi)在因素和外在因素相互作用

2、的函數(shù)。 1. 2 動機性行為的過程1. 人的行為過程及特點1. 3 動機性行為的特點自 發(fā) 性1 目 的 性2 持 續(xù) 性3可 塑 性4 因 果 性5 2. 人性假設(shè)及其發(fā)展經(jīng)濟人假設(shè) X理論社會人假設(shè)超Y 理論 自我實現(xiàn)人假設(shè) Y理論復(fù)雜人假設(shè) 人是以追求個人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟活動的主體，具有四個特點：人必然是自利的，且不是孤立的。人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化。人唯一目的是追求私人的利益，但最終會增加社會的公共利益。但是，這一過程需要有良好健全的法制和規(guī)則作為保證。人追逐私利的手段和內(nèi)容會隨著社會發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變。2

3、. 人性假設(shè)及其發(fā)展 麥格雷戈提出的X理論對經(jīng)濟人假設(shè)做出了更詳細的解釋。 2. 1 經(jīng)濟人假設(shè)（X理論） 基本觀點：人不僅具有經(jīng)濟性的需求更具有社會性的需求，因此人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。勞動者是由社會需求而引起工作的動機，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認同感。勞動者只能從工作上的社會關(guān)系尋求工作的意義。勞動者對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因控制更為重視。勞動者的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。2. 2 社會人假設(shè)2. 人性假設(shè)及其發(fā)展 觀點：人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)馬斯洛麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了Y理論。2. 3

4、自我實現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）2. 人性假設(shè)及其發(fā)展大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的；人在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制；在正常情況下，大多數(shù)人不僅會接受任務(wù)，而且會主動尋求責(zé)任，逃避責(zé)任、缺乏抱負以及強調(diào)安全感通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性；大多數(shù)人都具有相當程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力，在不為外界因素所指使和控制的情況下，可以得到正常發(fā)揮；人體之中蘊藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力； 員工個人自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并無沖突。 觀點：人既不是單純的經(jīng)濟人，也不是完全的社會人，更不是純粹的自我實現(xiàn)人，而是復(fù)雜人。2. 4 復(fù)雜人假設(shè)（超

5、Y理論）艾德佳沙因2. 人性假設(shè)及其發(fā)展美國管理心理學(xué)家莫爾斯和洛什提出了超Y理論。主 體 需 要 的 差 異 性 組 織 方 式 的 相 異 性控 制 程 度 的 應(yīng) 變 性 目 標 確 立 的 遞 進 性 3. 激勵機理激勵措施生效的關(guān)鍵就在于甄別出不同的人在不同的時間、不同的境遇下的優(yōu)勢需要并加以刺激。 類型 研究重點 回答問題 主要內(nèi)容行為基礎(chǔ)理論 人的需要 “以什么為基礎(chǔ)（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性” 需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論過程激勵理論 行為的發(fā)生機制 如何由需要引起動機，由動機推動行為，并由行為導(dǎo)向目標” 包括公平理論、期望理論、目標設(shè)置理論行為強化理論 對行

6、為的修正和固化 “怎樣使積極行為得到鞏固，使消極行為得以 轉(zhuǎn)化” 強化理論 第二節(jié) 激勵理論 1. 1 需要層次理論亞伯拉罕馬斯洛人類需要從低到高可分為五種。其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實現(xiàn)需要是高層次的需要，是通過內(nèi)部因素才能滿足的。1. 行 為 基 礎(chǔ) 理 論 5.自我實現(xiàn)需要4.尊重需要3.社交需要 2.安全需要1.生理需要人的需要有一個從低層次向高層次發(fā)展的過程。任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進的。未滿足的需要才具有激勵作用。 1. 行 為 基 礎(chǔ) 理 論1. 1 需

7、要層次理論亞伯拉罕馬斯洛積極方面 局限性馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程，基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。調(diào)查的對象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣缺乏普遍性。實際上人的需要既有天生的，也有后天形成的。這種需要的發(fā)展觀帶有明顯的機械論 使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素。使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵因素。保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調(diào)動人們積極性的關(guān)鍵。1. 行 為 基 礎(chǔ) 理 論1. 2 雙因素理論赫茨伯格 局限性：調(diào)查樣本

8、數(shù)量明顯不夠，而且對象是工程師、會計師等專業(yè)人士，缺乏普遍性。實際上滿意與工作績效無直接相關(guān)性，人在不滿意時也會因其他原因達到高績效；實際上保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。1. 2 雙因素理論赫茨伯格1. 行 為 基 礎(chǔ) 理 論 人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成 就 需 要爭取成功希望做得最好的需要。 權(quán) 力 需 要影響或控制他人且不受他人控制的需要。 親 和 需 要建立友好親密的人際關(guān)系的需要。1. 行 為 基 礎(chǔ) 理 論1. 3 成就需要理論戴維麥克利蘭 成就需要不是天生的，更多的是環(huán)境、教育、實踐綜合作用的結(jié)果。成就需要是一種更內(nèi)化

9、的需要，是導(dǎo)致國家、企業(yè)取得高績效的主要動力。1. 行 為 基 礎(chǔ) 理 論1. 3 成就需要理論戴維麥克利蘭實踐意義局限性推動了管理者積極致力于培訓(xùn)個體的成就需要；“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組織應(yīng)該為個體發(fā)展提供機遇”等激勵措施在組織管理中很有應(yīng)用價值；對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有 說服力的推斷。忽視了滿足個體低層次需要的意義。 人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬，更取決于相對報酬。= =OI報酬（工資、獎金、津貼、晉升、表揚等）相對報酬貢獻（知識、經(jīng)驗、技能、資歷、努力等）2. 過 程 激 勵 理 論2. 1 公平理論約翰亞當斯 人們對相對報酬的比較

10、體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面。VSOP OCIP ICOP對自己所獲報酬的感覺IP對自己所做投入的感覺OC對他人所獲報酬的感覺 IC對他人所做投入的感覺 2. 過 程 激 勵 理 論2. 1 公平理論約翰亞當斯橫向比較是人們將自己的相對報酬與他人的相對報酬進行比較。縱向比較是人們將自己當前的相對報酬與自己過去的相對報酬進行比較。 OP對自己所獲報酬的感覺IP對自己所做投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺VSOP OHIP IH 相對報酬比較的結(jié)果會使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。情況 行為OP/IPOC/IC 通過增加投入改變自己的相

11、對報酬；設(shè)法讓他人增加報酬改變其相對報酬。OP/IPOH/IH 不會因為自己多拿了報酬而主動增加投入。 2. 1 公平理論約翰亞當斯2. 過 程 激 勵 理 論 縱向橫向 公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。制約公平感的因素主要有兩個方面：分配政策是否公平及執(zhí)行過程是否公開，即客觀是否公平。 當事人的公平標準，即主觀感受是否公平。2. 過 程 激 勵 理 論2. 1 公平理論約翰亞當斯 2. 過 程 激 勵 理 論2. 1 公平理論約翰亞當斯提出了相對報酬的概念。貢獻利用公平感來調(diào)動員工的積極性是一種重要的激勵手段；強調(diào)了管理 者的管理行為必須遵循公正原則，以積

12、極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。啟示不完全信息往往使社會比較脫離客觀實際；主觀評價易使社會比較失去客觀標準；“投入”和“產(chǎn)出”形式的多樣性使得社會比較難以進行。局限性 人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設(shè)置的目標。M V E M：motivation，激勵力V：value，效價E：expectancy，期望值2. 過 程 激 勵 理 論2. 2 期望理論維克托弗魯姆第一種結(jié)果：M（低）= V（低） E（低）第二種結(jié)果：M（低）= V（低） E（高）第三種結(jié)果：M（低）= V（高） E（低）第四種結(jié)果：M（高）= V（高） E（

13、高） 激勵的過程要處理好三方面的關(guān)系：01努力與績效的關(guān)系如果人們主觀認為通過自身努力達成預(yù)期目標的概率較高，就會產(chǎn)生行為的信心。02績效與獎勵的關(guān)系如果人們認為取得績效后能獲得合理的獎勵，就會產(chǎn)生行為的熱情。03獎勵與滿足需要的關(guān)系采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。2. 2 期望理論維克托弗魯姆2. 過 程 激 勵 理 論 基本觀點：目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。2. 過 程 激 勵 理 論2. 3 目標設(shè)置理論愛德溫洛克 目標對人們

14、努力程度的影響取決于四個方面：具體的目標要優(yōu)于空泛的目標。PART 1目 標 明 確 性有一定難度的目標比唾手可得的目標要好。PART 2目 標 難 易 性責(zé)任清晰的目標比責(zé)任不明的目標好 。PART 3目 標 責(zé) 任 清 晰 度人們接受的目標將提高其實現(xiàn)目標過程中的自覺性與主動性。PART 4目 標 接 受 度 2. 過 程 激 勵 理 論2. 3 目標設(shè)置理論愛德溫洛克 基本觀點：人們出于某種動機，會采取一定的行為作用于環(huán)境；當這種行為的后果對人們有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；反之，當這種行為的結(jié)果對人們不利時，這種行為就會減少或消失。強化，在本質(zhì)上講是對某一行為的肯定或否定的結(jié)果，

15、其在一定程度上會決定該行為在今后是否重復(fù)發(fā)生。3. 行 為 強 化 理 論 斯 金 納 強化的分類：依據(jù)強化的目的行為對象時機 令人愉快或希望的事件 令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn) 正強化（行為變得更加可能發(fā)生） 懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的 取消 自然消退（行為變得不可能發(fā)生） 負強化（行為變得更加可能發(fā)生） 3. 行 為 強 化 理 論 斯 金 納 依據(jù)強化的方式連續(xù)強化對每個行為都給予強化。間斷強化 并非對所有行為都進行強化：固定比率的強化、可變比率的強化、固定時間間隔的強化、可變時間間隔的強化等。 3. 行 為 強 化 理 論 斯 金 納應(yīng)用強化的原則理論局限l要按照強化對象的

16、不同需要采取不同的強化措施。對所期望取得的工作業(yè)績應(yīng)予以明確的規(guī)定和表述。對工作業(yè)績予以及時的 反饋，即通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。過于強調(diào)對人的行為的限制和控制，而忽視了人的內(nèi)在心理過程和狀態(tài)；忽略人的因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。 第三節(jié) 激勵方法通過合理設(shè)計與適當分配工作任務(wù)來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。 。METHOD1工 作 激 勵在正確評估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合理的獎勵，以保證員工工作行為的良性循環(huán)。METHOD 2成 果 激 勵除工作激勵、成果激勵以外的其他輔助性激勵方法。 。METHOD 3綜 合 激 勵 第三節(jié) 激勵方法1、工作激勵 通 過 擴 大 崗

17、位 工 作 的 范圍 、 增 加 工 作 崗 位 的 職責(zé) ， 消 除 員 工 因 從 事 單調(diào) 乏 味 工 作 而 產(chǎn) 生 的 枯燥 厭 倦 情 緒 ， 從 而 提 高 員 工 的 勞 動 效 率 。 包 括 橫 向 擴 大 工 作 、 縱向 擴 大 工 作1.1工 作 擴 大 法 讓 員 工 在 預(yù) 定 時 期 內(nèi) 變換 工 作 崗 位 ， 使 其 獲 得不 同 崗 位 的 工 作 經(jīng) 驗 。 形 式 ： 確 定 工 作 崗 位 的新 員 工 輪 換 、 培 養(yǎng) 多 面手 的 老 員 工 輪 換 、 培 養(yǎng)經(jīng) 營 骨 干 的 管 理 人 員 輪換1.3崗 位 輪 換 法 通 過 增 加 崗

18、 位 的 技 術(shù) 和技 能 的 含 量 ， 使 工 作 內(nèi)容 更 具 挑 戰(zhàn) 性 和 自 主 性， 以 滿 足 員 工 更 高 層 次的 心 理 需 求 。 包 括 技 術(shù) 多 樣 化 、 工 作整 體 性 、 參 與 管 理 與 決策 、 賦 予 必 要 的 自 主 權(quán)、 注 重 信 息 的 溝 通 與 反饋 1.2工 作 豐 富 法 2. 1 物質(zhì)激勵含義：從滿足員工的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)員工工作積極性的激勵方式。形式：工資福利員工持股計劃第三節(jié) 激勵方法2、物質(zhì)激勵 2、2精神激勵含義：滿足員工在精神方面的需求，有別于物質(zhì)激勵的無形激勵。形式 含義 事例情感激勵

19、 以管理者與員工之間感情聯(lián)系為手段的激勵方式。 思想溝通、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商。榮譽激勵 以激發(fā)員工追求良好聲譽為手段的激勵方式。 公開表揚、員工評比、頭銜名號、晉級提升、以員工的名字命名某項事物。信任激勵 建立在上級對下級理解和信任基礎(chǔ)上的激勵方式。 授予實權(quán)、委以重任、允許犯錯。第三節(jié) 激勵方法2、物質(zhì)激勵 形式 含義榜樣激勵 組織選擇內(nèi)部做法先進、成績突出的個人或集體加以肯定和表揚，并要求其他個人或集體向其學(xué)習(xí)。危機激勵 組織通過不斷地向員工灌輸危機觀念，讓員工明白生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對員工自身工作、生活帶來的不利影響，進而激發(fā)員工自發(fā)努力工作。培訓(xùn)激勵 組織通過為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)和教育，以滿足員工渴望學(xué)習(xí)、渴望成長的需要。環(huán)境激勵 組織通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境，從而使員工在工作過程中心情舒暢、精神飽滿。第三節(jié) 激勵方法3、綜合激勵 思 考 題1. 激勵有哪些特征？試作簡單說明。2. 當下主要的激勵理論有哪些？3. 不同激勵方式在管理實踐中有哪些優(yōu)缺點？4. 如何提高激勵在管理實踐中的作用？試舉例說明。