以?shī)^斗者為本 -華為人才選拔與激勵(lì)機(jī)制研究,目 錄,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以?shī)^斗者為本-價(jià)值評(píng)價(jià)體系 以?shī)^斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,目 錄,華為的核心價(jià)值觀,以客戶為中心 不斷將客戶需求導(dǎo)向的 戰(zhàn)略層層分解并融入所 有員工的每項(xiàng)工作中 不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是 華為生存的唯一理由” “下一道工序就是客戶”,以?shī)^斗者為本 基于客戶需求導(dǎo)向的奮斗精神，并通過(guò)奮斗者必將得到合理回報(bào)的機(jī)制 全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)論價(jià)值、合理分配價(jià)值,以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)。 任正非,長(zhǎng)期艱苦奮斗,核心價(jià)值觀解讀：,目 錄,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以?shī)^斗者為本-價(jià)值評(píng)價(jià)體系 以?shī)^斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,目 錄,華為把員工分類為以下三種：,12級(jí)以下的普通勞動(dòng)者,輸出貢獻(xiàn)支付成本,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向 貢獻(xiàn)導(dǎo)向 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向,觀點(diǎn)： 1、普通勞動(dòng)者重點(diǎn)在在級(jí)別和崗位上作區(qū)分 2、一般的奮斗者是在本職崗位上努力，每日工作八小時(shí)，最重要的是其貢獻(xiàn)度有限。 3、有成效的奮斗者既保證時(shí)間上全力以赴，同時(shí)在價(jià)值貢獻(xiàn)上表現(xiàn)優(yōu)異。 4、允許各種類型的人存在。薪酬分配要針對(duì)三類人進(jìn)行分別設(shè)計(jì)。,何人可稱為奮斗者：,“有成效的奮斗者”的解讀,內(nèi)部資料 注意保密,7,觀點(diǎn)： 1、員工提交了成為奮斗者的申請(qǐng)，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中的表現(xiàn)。 2、真正激勵(lì)奮斗是指有貢獻(xiàn)的奮斗，不只看工作時(shí)間，還要看工作產(chǎn)出的績(jī)效。最終以其貢獻(xiàn)為導(dǎo)向。,有成效的奮斗者價(jià)值評(píng)價(jià)的核心導(dǎo)向：,1、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向=龜兔賽跑 2、貢獻(xiàn)導(dǎo)向=茶壺里的餃子 3、商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向=把煤炭洗白,”龜兔賽跑“帶來(lái)的奮斗者啟示,從能力上看，兔子屬于奮斗者，但在賽跑的過(guò)程當(dāng)中并沒(méi)有全力以赴去贏得比賽，反而讓先天條件能力不如兔子的烏龜依靠努力最終贏得了比賽。,觀點(diǎn)： 1、兔子具備奮斗者的基礎(chǔ)，并且一開(kāi)始有意愿成為奮斗者，但從結(jié)果來(lái)看其并不能稱為有成效的奮斗者，最終連比賽都沒(méi)有跑完，一般的奮斗者都稱不上，只能定義為勞動(dòng)者。 2、烏龜一開(kāi)始不具備成為奮斗者的先天條件，但是通過(guò)不懈努力最終贏得比賽，從結(jié)果導(dǎo)向來(lái)說(shuō)：可以稱為有潛力的奮斗者，組織再多一些培訓(xùn)和能力提升，助其成為不斷贏得比賽的有成效奮斗者。,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,”茶壺煮餃子“帶來(lái)的奮斗者啟示,觀點(diǎn)： 1、茶壺里煮餃子：倒不出餃子，還占據(jù)一個(gè)茶壺就是高成本。因此，學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評(píng)價(jià)依據(jù)。 2、強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的能力評(píng)定。 3、有潛力的人可以多給機(jī)會(huì)，但只有在機(jī)會(huì)上做出貢獻(xiàn)才考慮其晉升或獎(jiǎng)勵(lì)。,貢獻(xiàn)導(dǎo)向,觀點(diǎn)： 1、把洗煤炭洗白不具有任何價(jià)值和意義。 2、價(jià)值貢獻(xiàn)最終的體現(xiàn)是為市場(chǎng)服務(wù)，從而產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值-在財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成。,”把煤炭洗白“帶來(lái)的奮斗者啟示,商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向,12,觀點(diǎn)： 1、不完全機(jī)械化的遵循教條主義制度，例如：有的人奮斗得很好，但條款上不符合，奮進(jìn)者就會(huì)受到打擊。 2、所有的文件都只能作為一個(gè)指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠每個(gè)主管自己把握：如何把奮斗者和不奮斗者很好的識(shí)別出來(lái)。,華為觀點(diǎn)：文件的條款是嚴(yán)格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個(gè)部門認(rèn)為對(duì)具體某一個(gè)人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點(diǎn)的優(yōu)秀奮斗者說(shuō)話。,華為觀點(diǎn)：要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向指引下，基于政策和制度，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)事求是、非僵化的執(zhí)行、落實(shí)和操作，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。同時(shí)通過(guò)這樣的過(guò)程，不斷優(yōu)化我們的政策。,各級(jí)團(tuán)隊(duì)對(duì)優(yōu)秀的奮斗者的評(píng)價(jià)跟著感覺(jué)走,奮斗者要依靠管理團(tuán)隊(duì)的識(shí)別：,”燕雀安知鴻鵠之志“帶來(lái)的奮斗者啟示,觀點(diǎn)： 1、麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀給他再多糧食，它飛起來(lái)也提不動(dòng)。 2、奮斗者中不愿意服從分配就是麻雀， 我們?cè)试S麻雀生存。但是奮斗者邊緣化一些就是麻雀。 3、并不是申請(qǐng)成為奮斗者，就永遠(yuǎn)是奮斗者。,當(dāng)奮斗者不愿意服從組織分配，是否還能稱之為奮斗者？,有成效的奮斗者自畫像：,貢獻(xiàn)導(dǎo)向,責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向,是否服從組織分配,上級(jí)評(píng)價(jià),放棄休假,目 錄,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以?shī)^斗者為本-價(jià)值評(píng)價(jià)體系 以?shī)^斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,目 錄,價(jià)值分配的原則,觀點(diǎn)： 1、華為的價(jià)值分配體系要向奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油。 2、在高績(jī)效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力，就讓他小步快跑。沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有水位差就沒(méi)有流水。,向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜,價(jià)值分配的原則,不讓雷鋒吃虧,經(jīng)邦觀點(diǎn)： 以?shī)^斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對(duì)那些有使命感、自覺(jué)主動(dòng)貢獻(xiàn)的人，組織不要忘了,價(jià)值分配的原則,力出一孔，利出一孔,觀點(diǎn)： 從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。,價(jià)值分配的原則,導(dǎo)向沖鋒,觀點(diǎn)： 公司成熟穩(wěn)定了，引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，帶動(dòng)公司創(chuàng)新，變換對(duì)象以激活沉淀的組織體系。,價(jià)值分配的原則,保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,觀點(diǎn)： 1、工資的增長(zhǎng)率逼近但略低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，以免助長(zhǎng)懶惰之風(fēng)，確保組織良性持續(xù)發(fā)展 2、用奮斗者，用流程優(yōu)化來(lái)鞏固。強(qiáng)調(diào)奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠(chéng)不同。 3、干部任期制-述職上崗,價(jià)值分配的原則,促進(jìn)組織的均衡發(fā)展,觀點(diǎn)： 1、建立統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，減少木桶的短木板 2、職類均衡發(fā)展，加強(qiáng)對(duì)冷背崗位的工資調(diào)整。 3、不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)。,價(jià)值分配的原則,防止高工資、高福利對(duì)企業(yè)的威脅,觀點(diǎn): 1、考慮一旦富裕起來(lái)可能產(chǎn)生的福利社會(huì)的動(dòng)力不足問(wèn)題 2、我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。 3、公司短期不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。,價(jià)值分配的原則,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、合理處理價(jià)值分配中的矛盾是一個(gè)體系，應(yīng)當(dāng)綜合考慮多個(gè)維度，處理好多種矛盾。比如個(gè)人與集體，勞動(dòng)與資本，公平與效率，短期與長(zhǎng)期，歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者，期望與現(xiàn)實(shí)，等等。 2、企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力和生命力來(lái)自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動(dòng)力就出來(lái)了。,觀點(diǎn)： 1、耗散結(jié)構(gòu)是“熱力學(xué)第二定理”，形象舉例：身體的能量多了之后要通過(guò)跑步進(jìn)行耗散，增強(qiáng)血液循環(huán)，就是耗散結(jié)構(gòu)。 2、公司的管理是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定間耗散。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、利益均沾：華為建立的利益共同體包括員工、供應(yīng)商、用戶。 2、未來(lái)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)：客戶、合作伙伴、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。 3、強(qiáng)調(diào)通過(guò)提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)獲取客戶認(rèn)可，不能由于一點(diǎn)點(diǎn)的銷售來(lái)?yè)p害整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，不做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、公司考慮的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，是不斷 提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。而員工更多考慮的是短期利益。 2、解決這個(gè)矛盾就是要在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到 一個(gè)平衡點(diǎn) 3、員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障，從長(zhǎng)遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、不去犧牲公司的長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)與事業(yè)發(fā)展良好階段，人均收入高于行業(yè)相應(yīng)的高水平。 2、總導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。 3、獲取分享制：每塊業(yè)務(wù)、每個(gè)區(qū)域都形成自我約束機(jī)制。作戰(zhàn)部隊(duì)賺不到錢，就沒(méi)飯吃。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、短期分配的激勵(lì)性要增加柔性的、彈性的部分，減弱剛性這個(gè)部分。 2、薪酬總體結(jié)構(gòu)上要有激勵(lì)性，薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長(zhǎng)，只要與經(jīng)營(yíng)基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風(fēng)險(xiǎn)。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、打破平衡與導(dǎo)向平衡交替，華為缺少火車頭，向市場(chǎng)人員、開(kāi)發(fā)人員，保證作戰(zhàn)的人收益最大。 2、導(dǎo)向平衡：實(shí)現(xiàn)多重、多次、多重利益分配機(jī)制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致。 3、打破平衡要把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)想成功、奮斗者、業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、不開(kāi)放資本系統(tǒng)，公司就沒(méi)有生命力，也不符合“利 益均沾”的原則，而開(kāi)放資本系統(tǒng)，靠股東社會(huì)化吸納資金，就要要處理好按勞分配和按資分配的關(guān)系，解決好保持團(tuán)隊(duì)活力和社會(huì)股東要求高回報(bào)之間的沖突問(wèn)題。 2、在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，十分注重解決按勞分配與按資分配的關(guān)系，增強(qiáng)了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了活潑、自我約束能力的運(yùn)行控制機(jī)制。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、勞動(dòng)者按照法律來(lái)保護(hù)，有帶薪休假、超長(zhǎng)的產(chǎn)假，但是工資水平只能與業(yè)界相比，只拿固定額年終獎(jiǎng)勵(lì)。 2、奮斗者要自愿放棄一些權(quán)利，比如加班費(fèi)，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、歷史功臣： 1）肯定其過(guò)去為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，通過(guò)”知本主義“隱含歷史貢獻(xiàn)以股權(quán)形式得到補(bǔ)償。 2）提倡老員工要有犧牲精神，能在自己沖不動(dòng)的時(shí)候，為了公司的可持續(xù)發(fā)展而主動(dòng)申請(qǐng)將自己的股票降下來(lái)，分配給更多的、優(yōu)秀的、有沖勁的員工。 2、當(dāng)前貢獻(xiàn)者： 1）新增配股向高績(jī)效者傾斜 2）未來(lái)的發(fā)展將越來(lái)越依靠后加入公司的新骨干，利益合理分配。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、提倡公平是相對(duì)的。不過(guò)度宣傳公平公正，不斷改進(jìn)盡可能的做到公平公正。 2、公司內(nèi)部建立公平合理的回報(bào)體系，讓員工形成“績(jī)效好自然回報(bào)好”的心理定式。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,觀點(diǎn)： 1、合理管理員工的期望值，不對(duì)員工輕易許諾。 管理團(tuán)隊(duì)成員，要控制個(gè)人欲望，更要管理好下屬團(tuán)隊(duì)的欲望和心態(tài)。,合理處理價(jià)值分配中的矛盾,目 錄,華為的核心價(jià)值觀及解讀 以?shī)^斗者為本-價(jià)值評(píng)價(jià)體系 以?shī)^斗者為本-價(jià)值分配體系 中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,目 錄,作為成立于同時(shí)代，分別起步于體制內(nèi)外的兩家高科技企業(yè)，中興、華為成長(zhǎng)環(huán)境迥然相異，兩家企業(yè)被植入天冠地屨的“?！迸c“狼”的企業(yè)文化基因，核心競(jìng)爭(zhēng)力早已霄壤之別。 面對(duì)華為的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，中興逐漸避開(kāi)與其正面較量，向政企網(wǎng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，并進(jìn)行了非相關(guān)多元化嘗試，二者在通訊市場(chǎng)上漸行漸遠(yuǎn)。,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,近年來(lái)，中興與昔日旗鼓相當(dāng)?shù)娜A為差距不斷增大。帥印易主的中興并未扭轉(zhuǎn)與華為的差距，在營(yíng)業(yè)收入、總資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)水平、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流等指標(biāo)上，二者的差距反倒達(dá)到了歷史最大。,中興、華為2003年-2014年?duì)I業(yè)規(guī)模比較,就2005-2014年間的比較來(lái)看，中興與華為的總資產(chǎn)規(guī)模差距從246.54億元擴(kuò)大至2035.59億元；二者總資產(chǎn)規(guī)模比例從2.13倍至2.92倍,中興、華為2003年-2014年的總資產(chǎn)規(guī)模對(duì)比,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,中興在2003-2014年12年間的凈利潤(rùn)總和（171.42億元），不及華為2009年一年的凈利潤(rùn)182.74億元。2014年，中興與華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)差距超過(guò)340億元、凈利潤(rùn)差距超過(guò)250億元 。 利潤(rùn)水平的比較，足見(jiàn)中興、華為造血能力的差距。,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,中興、華為2003年-2014年利潤(rùn)情況對(duì)比,1、從人均產(chǎn)能看，中興的人均產(chǎn)能持續(xù)落后華為，差距最大時(shí)高達(dá)84.53萬(wàn)元。 2、從近8年的數(shù)據(jù)看，華為的人均產(chǎn)能穩(wěn)定在百萬(wàn)元以上。 3、人均利潤(rùn)也呈現(xiàn)同樣的特點(diǎn)，中興與華為的人均利潤(rùn)差距最大時(shí)高達(dá)23.35萬(wàn)元,中興、華為2003年-2014年人均產(chǎn)能和人均利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)比,中興何以與華為漸行漸遠(yuǎn)？,華為,華為控股是100%由員工持有的私營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數(shù)據(jù)看，華為的員工持股人數(shù)逐年增多。,近年來(lái)，中興也實(shí)施了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但員工覆蓋面不超過(guò)5%。在公司股權(quán)制度的影響下，二者的凝聚力、向心力、戰(zhàn)斗力高下立分。,中興,華為：?jiǎn)T工持股凝聚人心,高層要有使命感,中層要有危機(jī)感,基層要有饑餓感,使命感,危機(jī)感,饑餓感,華為倡導(dǎo)的組織文化,觀點(diǎn)：1、高層干部這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感。 2、“中層要有危機(jī)感”，如果凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間改變了，工作激情提升了，經(jīng)過(guò)各方面考察合格了，也可能重新得到提拔。 3、“基層要有饑餓感”，對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望等，都構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神， 4、 華為的價(jià)值設(shè)計(jì)充分遵循了“按勞取酬，多勞多得”這一規(guī)律。,謝謝觀看,