管理學(xué)管理學(xué)l國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮一般只需發(fā)揮20%20%30%30%的能力用于工作就足以保的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%80%90%90%，這之間的差額用于，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！效的激勵(lì)！第十章 激勵(lì)理論l激勵(lì)原理激勵(lì)原理l人性的基本假設(shè)人性的基本假設(shè)l激勵(lì)理論激勵(lì)理論l激勵(lì)方法激勵(lì)方法本章主要內(nèi)容一、激勵(lì)的原理一、激勵(lì)的原理（一）激勵(lì)的含義（一）激勵(lì)的含義（二）激勵(lì)的過(guò)程（二）激勵(lì)的過(guò)程（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用激勵(lì)：激勵(lì)：是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者通過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)通過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其朝向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。定目標(biāo)前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。即即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程。（一）激勵(lì)的含義（一）激勵(lì)的含義1 1、需要：、需要：需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)，是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)。極性的源泉和實(shí)質(zhì)。2 2、外部刺激：、外部刺激：是指激勵(lì)過(guò)程中，人們所處的外是指激勵(lì)過(guò)程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。3 3、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要素。力，是激勵(lì)的核心要素。4 4、行為：、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。行為，是激勵(lì)的目的。激勵(lì)要素激勵(lì)要素（二）激勵(lì)過(guò)程（二）激勵(lì)過(guò)程TheMotivationProcessUnsatisfiedNeedSatisfiedNeedSearchBehaviorDrivesTensionReductionof Tension人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要人的行為是由動(dòng)機(jī)決定的，而動(dòng)機(jī)是由需要支配的。支配的。但有需要不一定就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有但有需要不一定就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行為。某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行為。只有最只有最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為強(qiáng)的動(dòng)機(jī)實(shí)際產(chǎn)生行為，這就形成了具體的，這就形成了具體的需要結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。需要結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。行動(dòng)動(dòng)機(jī)的形行動(dòng)動(dòng)機(jī)的形成有兩個(gè)條件成有兩個(gè)條件人的內(nèi)在需求和愿望人的內(nèi)在需求和愿望外部提供的誘導(dǎo)和刺激外部提供的誘導(dǎo)和刺激1 1、激勵(lì)在管理中的作用、激勵(lì)在管理中的作用其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。2 2、激勵(lì)的特點(diǎn)、激勵(lì)的特點(diǎn)最最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自性和自覺(jué)自愿性。自愿性。（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用（三）激勵(lì)的特點(diǎn)和作用二、人性的基本假設(shè)二、人性的基本假設(shè)1、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)l即即X理論，美國(guó)管理學(xué)家道戈拉斯理論，美國(guó)管理學(xué)家道戈拉斯.麥格雷戈麥格雷戈總結(jié)前人的觀點(diǎn)后提出?？偨Y(jié)前人的觀點(diǎn)后提出。l經(jīng)濟(jì)人假設(shè)主要觀點(diǎn)認(rèn)為：人的一切行為都是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)主要觀點(diǎn)認(rèn)為：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動(dòng)機(jī)是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。麥格雷戈的麥格雷戈的X理論的主要內(nèi)容：理論的主要內(nèi)容：X理論理論l員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；工作；l以自我為中心，漠視組織要求；以自我為中心，漠視組織要求；l員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；缺乏創(chuàng)造性；l不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。“經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)下的管理方法：假設(shè)下的管理方法：l組織的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)，主管人員的主要組織的重點(diǎn)在于提高效率，完成任務(wù)，主管人員的主要職能是計(jì)劃、組織、指揮和監(jiān)督等。職能是計(jì)劃、組織、指揮和監(jiān)督等。l組織以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)激勵(lì)員工組織以經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來(lái)激勵(lì)員工l組織主要應(yīng)用職權(quán)、發(fā)號(hào)施令來(lái)使人們服從，讓人們適組織主要應(yīng)用職權(quán)、發(fā)號(hào)施令來(lái)使人們服從，讓人們適應(yīng)組織和工作的要求的，而不考慮員工情感上的滿足。應(yīng)組織和工作的要求的，而不考慮員工情感上的滿足。l強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織體系、制定具體的規(guī)范制度，如工作定強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織體系、制定具體的規(guī)范制度，如工作定額、技術(shù)規(guī)程等。額、技術(shù)規(guī)程等。l總的來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，采用的是總的來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，采用的是“胡蘿卜加大棒胡蘿卜加大棒”的的管理方式，一方面靠金錢收買一刺激，另一方面靠嚴(yán)格管理方式，一方面靠金錢收買一刺激，另一方面靠嚴(yán)格的控制、監(jiān)督和懲罰來(lái)迫使員工為組織目標(biāo)努力。的控制、監(jiān)督和懲罰來(lái)迫使員工為組織目標(biāo)努力。l典型代表：典型代表：“泰勒制泰勒制”2、“社會(huì)人社會(huì)人”假設(shè)假設(shè)l是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的倡導(dǎo)人梅奧依據(jù)霍桑試是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的倡導(dǎo)人梅奧依據(jù)霍桑試驗(yàn)提出來(lái)的。驗(yàn)提出來(lái)的。l所謂社會(huì)人是指人在進(jìn)行工作時(shí)，將物質(zhì)所謂社會(huì)人是指人在進(jìn)行工作時(shí)，將物質(zhì)利益看成次要的因素，人們最重視的是和利益看成次要的因素，人們最重視的是和周圍人的友好相處，以此來(lái)滿足其社交和周圍人的友好相處，以此來(lái)滿足其社交和歸屬的需要。歸屬的需要。l“社會(huì)人社會(huì)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)認(rèn)為：假設(shè)的基本觀點(diǎn)認(rèn)為：社會(huì)社會(huì)性需求往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人們性需求往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人們?！吧鐣?huì)人社會(huì)人”假設(shè)的主要內(nèi)容：假設(shè)的主要內(nèi)容：l人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，通過(guò)與同事人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，通過(guò)與同事之間的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。之間的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。l工業(yè)革命所帶來(lái)的專業(yè)分工和機(jī)械化的結(jié)果，工業(yè)革命所帶來(lái)的專業(yè)分工和機(jī)械化的結(jié)果，使工作變得單調(diào)而毫無(wú)意義，因此必須從工作使工作變得單調(diào)而毫無(wú)意義，因此必須從工作的社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義。的社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義。l員工之間的影響力比管理部門采取的管理措施員工之間的影響力比管理部門采取的管理措施和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響。和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)具有更大的影響。l員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會(huì)需員工的工作效率隨著上司能滿足他們的社會(huì)需要的程度而改變。要的程度而改變。“社會(huì)人”假設(shè)下的管理方法：l管理人員不能只把眼光局限在完成任務(wù)上，而管理人員不能只把眼光局限在完成任務(wù)上，而應(yīng)當(dāng)注意對(duì)人的關(guān)心、體貼、愛(ài)護(hù)和尊重上，應(yīng)當(dāng)注意對(duì)人的關(guān)心、體貼、愛(ài)護(hù)和尊重上，建立融洽的人際關(guān)系。建立融洽的人際關(guān)系。l管理人員應(yīng)當(dāng)注意管理人員應(yīng)當(dāng)注意集體獎(jiǎng)勵(lì)集體獎(jiǎng)勵(lì)，而不能單純采取，而不能單純采取個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。l管理人員要充當(dāng)上下級(jí)的中間人，經(jīng)常了解工管理人員要充當(dāng)上下級(jí)的中間人，經(jīng)常了解工人感情，聽(tīng)取意見(jiàn)并向上級(jí)發(fā)出呼吁。人感情，聽(tīng)取意見(jiàn)并向上級(jí)發(fā)出呼吁。3、“自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)假設(shè)l“自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”由美國(guó)管理學(xué)家馬斯洛由美國(guó)管理學(xué)家馬斯洛提出，道戈拉斯提出，道戈拉斯.麥格雷戈總結(jié)歸納了一麥格雷戈總結(jié)歸納了一些相似的觀點(diǎn)，提出了些相似的觀點(diǎn)，提出了Y理論理論，即，即“自自我實(shí)現(xiàn)人我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。假設(shè)。l“自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)認(rèn)為：假設(shè)的基本觀點(diǎn)認(rèn)為：人們除了社會(huì)需要之外，還有一種想要充人們除了社會(huì)需要之外，還有一種想要充分運(yùn)用自己的各種能力、發(fā)揮自身潛力的分運(yùn)用自己的各種能力、發(fā)揮自身潛力的需求。需求。麥格雷戈麥格雷戈y理論的主要內(nèi)容：理論的主要內(nèi)容：Y理論理論l員工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡員工并非好逸惡勞，而是自覺(jué)勤奮，喜歡工作；工作；l員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；行完成任務(wù)的承諾；l一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；l絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力?！白晕覍?shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的主要內(nèi)容假設(shè)的主要內(nèi)容在工作中運(yùn)用智力和體力，就如同游戲與休息一樣自然，在工作中運(yùn)用智力和體力，就如同游戲與休息一樣自然，人對(duì)工作喜愛(ài)與否取決于工作對(duì)他是否是一種滿足人對(duì)工作喜愛(ài)與否取決于工作對(duì)他是否是一種滿足.?？刂婆c懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段，人們?cè)趫?zhí)行任控制與懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段，人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)能夠自我指導(dǎo)和自我控制。務(wù)時(shí)能夠自我指導(dǎo)和自我控制。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅能夠接受而且主動(dòng)尋求職責(zé)。在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅能夠接受而且主動(dòng)尋求職責(zé)。大多數(shù)人在解決組織問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揮出相當(dāng)高的想象力大多數(shù)人在解決組織問(wèn)題時(shí)，都能發(fā)揮出相當(dāng)高的想象力,創(chuàng)造力和聰明才智。創(chuàng)造力和聰明才智。人有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)的需求人有自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)的需求,這種需求誘導(dǎo)人們朝著組這種需求誘導(dǎo)人們朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。織目標(biāo)邁進(jìn)。在現(xiàn)代社會(huì)中，一般人的智慧和才能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。在現(xiàn)代社會(huì)中，一般人的智慧和才能沒(méi)有得到充分發(fā)揮。“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)下的管理方法：l 改變管理職能的重點(diǎn)。管改變管理職能的重點(diǎn)。管理理“經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”的重點(diǎn)應(yīng)放的重點(diǎn)應(yīng)放在工作任務(wù)上，即放在計(jì)劃、組織和監(jiān)督上；管理在工作任務(wù)上，即放在計(jì)劃、組織和監(jiān)督上；管理“社會(huì)人社會(huì)人”主要是建立友善的感情和良好的人際關(guān)系；主要是建立友善的感情和良好的人際關(guān)系；而管理而管理“自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)管理者已不是指揮者、監(jiān)督此時(shí)管理者已不是指揮者、監(jiān)督者，而是其輔助者的作用。應(yīng)從旁給予下屬以支持和者，而是其輔助者的作用。應(yīng)從旁給予下屬以支持和幫助。幫助。l改變激勵(lì)方式。經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人，其激勵(lì)來(lái)自于金錢改變激勵(lì)方式。經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人，其激勵(lì)來(lái)自于金錢和人際關(guān)系等外部因素；而自我實(shí)現(xiàn)人則主要應(yīng)給予和人際關(guān)系等外部因素；而自我實(shí)現(xiàn)人則主要應(yīng)給予來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓其擔(dān)任具有挑戰(zhàn)性的工來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓其擔(dān)任具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其在工作上做出成績(jī)，滿作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其在工作上做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求。足其自我實(shí)現(xiàn)的需求。l在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)自我控制，在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。4、“復(fù)雜人復(fù)雜人”假設(shè)假設(shè)l也叫也叫“超超Y理論理論”，由美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)，由美國(guó)心理學(xué)家和行為學(xué)家埃德加家埃德加.沙因等人提出。沙因等人提出。l“復(fù)雜人復(fù)雜人”假設(shè)的主要觀點(diǎn)認(rèn)為：假設(shè)的主要觀點(diǎn)認(rèn)為：“經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人社會(huì)人”和和“自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)，都有的假設(shè)，都有其合理的一面，但并不適合于一切人。因?yàn)槠浜侠淼囊幻?，但并不適合于一切人。因?yàn)槿耸菑?fù)雜的，不僅因人而異，且同一個(gè)人在人是復(fù)雜的，不僅因人而異，且同一個(gè)人在不同的年齡、不同的情境中會(huì)有不同的表現(xiàn)；不同的年齡、不同的情境中會(huì)有不同的表現(xiàn)；人的需求隨著各種變化而改變。人的需求隨著各種變化而改變?！皬?fù)雜人復(fù)雜人”假設(shè)的主要內(nèi)容假設(shè)的主要內(nèi)容l人的需要是多種多樣的，且隨著人的發(fā)展、條件的變?nèi)说男枰嵌喾N多樣的，且隨著人的發(fā)展、條件的變化而改變?；淖儭人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，這些需要和動(dòng)機(jī)互相會(huì)發(fā)生作用，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。互相會(huì)發(fā)生作用，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式。l人在組織中可以產(chǎn)生新的需求和動(dòng)機(jī)，人在組織中可以產(chǎn)生新的需求和動(dòng)機(jī)，l人在不同的組織或組織中的不同部門，會(huì)產(chǎn)生不同的人在不同的組織或組織中的不同部門，會(huì)產(chǎn)生不同的需求。需求。l一個(gè)人是否感到心滿意足、是否肯為組織盡力，取決一個(gè)人是否感到心滿意足、是否肯為組織盡力，取決于他本身的動(dòng)機(jī)和他同組織之間的關(guān)系等多種因素。于他本身的動(dòng)機(jī)和他同組織之間的關(guān)系等多種因素。l由于人的需求不同、能力各異，對(duì)不同的管理方式反由于人的需求不同、能力各異，對(duì)不同的管理方式反應(yīng)也不一樣，應(yīng)也不一樣，因此沒(méi)有適合于任何組織、任何時(shí)間、因此沒(méi)有適合于任何組織、任何時(shí)間、任何個(gè)人的統(tǒng)一的管理方式。任何個(gè)人的統(tǒng)一的管理方式?！皬?fù)雜人”假設(shè)下的管理方法：l“復(fù)雜人復(fù)雜人”假設(shè)要求管理人員要根據(jù)具體的人假設(shè)要求管理人員要根據(jù)具體的人的不同，靈活地采取不同的管理措施，即的不同，靈活地采取不同的管理措施，即因人因人因事而異因事而異，一切隨時(shí)間、條件、地點(diǎn)和對(duì)象的，一切隨時(shí)間、條件、地點(diǎn)和對(duì)象的變化而變化，不能一刀切，千篇一律。這種思變化而變化，不能一刀切，千篇一律。這種思想就是人們通常認(rèn)為的想就是人們通常認(rèn)為的“權(quán)變理論權(quán)變理論”。McGregorsTheoryXandTheoryYTheory X-assumesthatworkershavelittleambition,dislikework,wanttoavoidresponsibility,andneedtobecloselycontrolledlassumedthatlower-orderneedsdominatedTheory Y-assumesthatworkerscanexerciseself-direction,acceptandactuallyseekoutresponsibility,andconsiderworktobeanaturalactivitylassumedthathigher-orderneedsdominatednoevidencethateithersetofassumptionsisvalidnoevidencethatmanagingonthebasisofTheoryYmakesemployeesmoremotivated三、幾種代表性的激勵(lì)理論三、幾種代表性的激勵(lì)理論l需要層次論需要層次論l雙因素理論雙因素理論l成就需要激勵(lì)理論成就需要激勵(lì)理論l期望理論期望理論l公平理論公平理論l強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論l綜合激勵(lì)模式理論綜合激勵(lì)模式理論(一一)需要層次理論需要層次理論w是由是由美國(guó)心理學(xué)家美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕亞伯拉罕.馬斯洛馬斯洛19431943年提出年提出來(lái)的。來(lái)的。（1 1）生理需要）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。：指維持人類自身生命的基本需要。（2 2）安全需要）安全需要：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)：指人們希望避免人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)物等威脅方面的需要。物等威脅方面的需要。（3 3）社交需要）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、：希望與別人交往，避免孤獨(dú)，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。關(guān)系融洽的欲望。（4 4）尊重的需要）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個(gè)方面。個(gè)方面。（5 5）自我實(shí)現(xiàn)的需要）自我實(shí)現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)自我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無(wú)止境的。我理想和抱負(fù)的欲望。是一種最高層次的需要，是無(wú)止境的。MaslowsHierarchyofNeedsTheorylower-order needs-largelysatisfiedexternallylphysiological-food,drink,shelter,sexualsatisfactionlsafety-securityandprotectionfromphysicalandemotionalharmassurancethatphysiologicalneedswillbesatisfiedHigher-order needs-largelysatisfiedinternallylsocial-affection,belongingness,acceptancelesteem-internalfactorslikeself-respect,autonomyexternalfactorslikestatus,recognition,attentionlself-actualization-achievingonespotentialHierarchyOfNeedsPhysiologicalSafetySocialEsteemSelf-Actualization生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)w馬斯洛認(rèn)為馬斯洛認(rèn)為：（1 1）只有低一層次需）只有低一層次需要得到基本滿足之后，要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮較高層次需要才發(fā)揮對(duì)人行為的推動(dòng)作用對(duì)人行為的推動(dòng)作用（低層次需要并未消（低層次需要并未消失）；失）；（2 2）人的行為主要受）人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需要優(yōu)勢(shì)需要的驅(qū)使。的驅(qū)使。需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要尊重需要 社交社交(歸屬歸屬)需要需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要層次需要層次滿足方式滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì),培訓(xùn)培訓(xùn)重要項(xiàng)目重要項(xiàng)目,賞識(shí)賞識(shí),顯赫的辦公位置顯赫的辦公位置朋友朋友,權(quán)貴權(quán)貴,上級(jí)上級(jí),顧客顧客工作保證工作保證;醫(yī)療人壽保險(xiǎn)醫(yī)療人壽保險(xiǎn);安全規(guī)則安全規(guī)則基本工資基本工資,工作機(jī)會(huì)工作機(jī)會(huì),溫暖溫暖,飲水飲水,工作餐工作餐w對(duì)管理實(shí)踐的啟示對(duì)管理實(shí)踐的啟示1 1）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；）正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2 2）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異）找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異 影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行 激勵(lì)。激勵(lì)。(二二)雙因素理論雙因素理論w是由是由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于2020世紀(jì)世紀(jì)5050年代提出年代提出來(lái)的。來(lái)的。（1 1）保健因素）保健因素 這屬于這屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。如公如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿足時(shí)，只是消除了不滿，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（2 2）激勵(lì)因素）激勵(lì)因素 這屬于這屬于和工作本身相關(guān)的因素和工作本身相關(guān)的因素，包括的：工，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，前途、個(gè)人成才與晉升的機(jī)會(huì)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時(shí)，會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。HerzbergsMotivation-HygieneTheory赫茨伯格的雙因素理論 美美心理學(xué)家弗雷德里克心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格（赫茲伯格（FrederickHerzberg)(20世紀(jì)世紀(jì)50年代后期）年代后期）:保健因素和激勵(lì)因素保健因素和激勵(lì)因素 保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工保健因素：監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、薪制、同事關(guān)系、個(gè)人生活、作條件、薪制、同事關(guān)系、個(gè)人生活、地位、保障、與下屬的關(guān)系地位、保障、與下屬的關(guān)系激勵(lì)因素：成就、承認(rèn)、工作本身（價(jià)值、挑戰(zhàn)激勵(lì)因素：成就、承認(rèn)、工作本身（價(jià)值、挑戰(zhàn)性）、責(zé)任心、晉升成長(zhǎng)性）、責(zé)任心、晉升成長(zhǎng)保健因素保健因素沒(méi)有不滿意沒(méi)有不滿意 不滿意不滿意激勵(lì)因素激勵(lì)因素滿意滿意 沒(méi)有滿意沒(méi)有滿意ContrastingViewsOfSatisfaction-DissatisfactionSatisfaction No Satisfaction No Dissatisfaction DissatisfactionMotivatorsHygienesSatisfaction DissatisfactionHerzbergs ViewTraditional View16-38對(duì)管理實(shí)踐的啟示 善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。作。在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。應(yīng)用應(yīng)用l雙因素理論可用來(lái)指導(dǎo)獎(jiǎng)金工作雙因素理論可用來(lái)指導(dǎo)獎(jiǎng)金工作l不要過(guò)早許諾不要過(guò)早許諾(三三)成就需要激勵(lì)理論成就需要激勵(lì)理論l l是由是由美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭于美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭于2020世紀(jì)世紀(jì)5050年年代提出的代提出的，認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足，認(rèn)為人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：以后，還有三種基本的激勵(lì)需要，即：成成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。研究表明：對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，成就需要比研究表明：對(duì)主管人員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。較強(qiáng)烈。這一理論常用于主管人員的激勵(lì)。lThree-NeedsTheory-McClellandneed for achievement(nAch)-drivetoexcel,toachieveinrelationtoasetofstandards,andtostrivetosucceedldonotstrivefortrappingsandrewardsofsuccesslpreferjobsthatofferpersonalresponsibilitylwantrapidandunambiguousfeedbacklsetmoderatelychallenginggoalsavoidveryeasyorverydifficulttaskslhighachieversdontnecessarilymakegoodmanagersfocusontheirownaccomplishmentslgoodmanagersemphasizehelpingotherstoaccomplishtheirgoalslThree-NeedsTheory(cont.)need for power(nPow)lneedtomakeothersbehaveinawaythattheywouldnothavebehavedotherwiseneed for affiliation(nAff)ldesireforfriendlyandcloseinterpersonalrelationshipsbestmanagerstendtobehighintheneedforpowerandlowintheneedforaffiliation16-44內(nèi)容型激勵(lì)理論VS過(guò)程型激勵(lì)理論如果說(shuō)，內(nèi)容型激勵(lì)理論是從滿足人們?nèi)绻f(shuō)，內(nèi)容型激勵(lì)理論是從滿足人們生理和心理上的需要方面來(lái)激勵(lì)職工，那生理和心理上的需要方面來(lái)激勵(lì)職工，那么：過(guò)程型激勵(lì)理論是以么：過(guò)程型激勵(lì)理論是以 “外在的目標(biāo)外在的目標(biāo)”去激勵(lì)職工。去激勵(lì)職工。w是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于19641964年提出年提出的。這一的。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程。關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程。w基本內(nèi)容基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。(四四)期望理論期望理論SimplifiedExpectancyModelIndividualEffortIndividualPerformanceAOrganizationalRewardsBIndividualGoalsCA=Effort-performance linkageB=Performance-reward linkageC=Attractiveness工作任務(wù)工作任務(wù)工作要求的能力工作要求的能力N+工作過(guò)于簡(jiǎn)單，工作過(guò)于簡(jiǎn)單，厭倦負(fù)激勵(lì)厭倦負(fù)激勵(lì)N-努力、堅(jiān)持努力、堅(jiān)持 能力提高負(fù)激勵(lì)能力提高負(fù)激勵(lì)N-感到力不從心感到力不從心 自卑自卑 負(fù)激勵(lì)負(fù)激勵(lì)n 激發(fā)力量激發(fā)力量=效價(jià)效價(jià)期望值；期望值；M M=V V E E激發(fā)力量激發(fā)力量(motivation)motivation)：激勵(lì)作用的大小；激勵(lì)作用的大小；效價(jià)效價(jià)(valence)valence)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值；的價(jià)值；期望值期望值(expectancy)expectancy)：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。目標(biāo)可能性的大小。lMVXEl(M表示激勵(lì)力，表示激勵(lì)力，V表示效價(jià)，表示效價(jià)，E表示期望值表示期望值)lE高高V高高=M高高lE中中V中中=M中中l(wèi)E低低V低低=M低低lE高高V低低=M低低lE低低V高高=M低低對(duì)管理實(shí)踐的啟示對(duì)管理實(shí)踐的啟示一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。案例案例l朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭司里最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。l人們說(shuō)她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市人們說(shuō)她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。l李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判若二人，朱彬被搞糊涂了。李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判若二人，朱彬被搞糊涂了。l對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功她不會(huì)賣力工作以祈求成功l是由是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于19651965年提出年提出來(lái)的。來(lái)的。l基基本本內(nèi)內(nèi)容容 ：認(rèn)認(rèn)為為人人的的工工作作積積極極性性不不僅僅受受其其所所得得的的絕絕對(duì)對(duì)報(bào)報(bào)酬酬的的影影響響，更更重重要要的的是是受受其其相相對(duì)對(duì)報(bào)報(bào)酬酬的的影影響響。這這種種相相對(duì)對(duì)報(bào)報(bào)酬酬是是指指?jìng)€(gè)個(gè)人人付付出出勞勞動(dòng)動(dòng)與與所所得得到到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1 1）橫橫比比，即即在在同同一一時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)以以自自身身同同其其他他人人的的相相比較；比較；（2 2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。(五五)公平理論公平理論橫向比：橫向比：縱向比縱向比：前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。l對(duì)管理實(shí)踐的啟示對(duì)管理實(shí)踐的啟示（1 1）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式；）必須將相對(duì)報(bào)酬作為有效激勵(lì)的方式；（2 2）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。）盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。(七七)強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論l是由是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出的。l基本內(nèi)容基本內(nèi)容：認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)：認(rèn)為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這種行為就會(huì)減弱或消失。l四種方式四種方式：正強(qiáng)化正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化積極強(qiáng)化)；負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化消極強(qiáng)化)；懲罰；懲罰；自然消退。自然消退。l正強(qiáng)化正強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)方面：給予獎(jiǎng)金，增加工資，目的是不經(jīng)濟(jì)方面：給予獎(jiǎng)金，增加工資，目的是不僅獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)人，而且使其他人像其看齊。僅獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)人，而且使其他人像其看齊。非經(jīng)濟(jì)方面：表?yè)P(yáng)，進(jìn)修。非經(jīng)濟(jì)方面：表?yè)P(yáng)，進(jìn)修。經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兼而有之：提拔。經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兼而有之：提拔。注意：注意：正強(qiáng)化的方式、方法，保持正強(qiáng)化的正強(qiáng)化的方式、方法，保持正強(qiáng)化的間斷性，時(shí)間、數(shù)量不固定，不能都用一種間斷性，時(shí)間、數(shù)量不固定，不能都用一種獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表?yè)P(yáng)相結(jié)合。獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表?yè)P(yáng)相結(jié)合。l懲罰懲罰（與正強(qiáng)化相對(duì)）（與正強(qiáng)化相對(duì)）對(duì)不符合組織目標(biāo)的行為加以懲罰，是事后對(duì)不符合組織目標(biāo)的行為加以懲罰，是事后懲罰。懲罰。手段：檢查、停薪留職、開除、罰款、刑手段：檢查、停薪留職、開除、罰款、刑罰（移至司法）。罰（移至司法）。注意：注意：懲罰的連續(xù)性，不可有特殊情況。懲罰的連續(xù)性，不可有特殊情況。l負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化是一種事前的規(guī)范與約束，是一種事前的規(guī)范與約束，“紅燈紅燈”。手段：手段：“殺雞儆猴殺雞儆猴”，l消退消退自然消退是指通過(guò)不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來(lái)減弱一個(gè)自然消退是指通過(guò)不提供個(gè)人所愿望的結(jié)果來(lái)減弱一個(gè)人的行為人的行為。對(duì)出現(xiàn)的某種行為進(jìn)行冷處理。（對(duì)某項(xiàng)偶發(fā)的事項(xiàng)或?qū)Τ霈F(xiàn)的某種行為進(jìn)行冷處理。（對(duì)某項(xiàng)偶發(fā)的事項(xiàng)或突發(fā)的事物不加處理）。突發(fā)的事物不加處理）。不要沖動(dòng)于一些風(fēng)吹草動(dòng)，尤其是對(duì)待一些沖突中的問(wèn)不要沖動(dòng)于一些風(fēng)吹草動(dòng)，尤其是對(duì)待一些沖突中的問(wèn)題，更應(yīng)該是如此。給自己留一個(gè)平靜考慮的時(shí)間。題，更應(yīng)該是如此。給自己留一個(gè)平靜考慮的時(shí)間。l以下做法中，屬于消退強(qiáng)化方法的有（以下做法中，屬于消退強(qiáng)化方法的有（）。）。lA.員工出現(xiàn)失誤時(shí)，給以記過(guò)處分員工出現(xiàn)失誤時(shí)，給以記過(guò)處分B.對(duì)愛(ài)打小報(bào)告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討對(duì)愛(ài)打小報(bào)告者采取冷漠態(tài)度，使之因自討沒(méi)趣而放棄這種不良行為沒(méi)趣而放棄這種不良行為C.員工表現(xiàn)出色時(shí)，給他發(fā)獎(jiǎng)金員工表現(xiàn)出色時(shí)，給他發(fā)獎(jiǎng)金D.對(duì)請(qǐng)客送禮者，關(guān)門拒之對(duì)請(qǐng)客送禮者，關(guān)門拒之E.對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待對(duì)喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待強(qiáng)化的原則強(qiáng)化的原則l及時(shí)強(qiáng)化及時(shí)強(qiáng)化l權(quán)變強(qiáng)化權(quán)變強(qiáng)化l不定期強(qiáng)化不定期強(qiáng)化l獎(jiǎng)為主獎(jiǎng)為主,罰為輔罰為輔IntegratingContemporaryTheoriesofMotivation四、常用的激勵(lì)方法四、常用的激勵(lì)方法1.績(jī)效工資績(jī)效工資2.分紅分紅3.股票期權(quán)計(jì)劃（股票期權(quán)計(jì)劃（ESOP）4.總獎(jiǎng)金總獎(jiǎng)金5.知識(shí)工資知識(shí)工資6.靈活的工作日程靈活的工作日程7.目標(biāo)管理目標(biāo)管理員工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃l員工持股計(jì)劃給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許員工持股計(jì)劃給予員工部分企業(yè)的股權(quán)，允許他們分享改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效。員工持股計(jì)劃實(shí)際他們分享改進(jìn)的利潤(rùn)績(jī)效。員工持股計(jì)劃實(shí)際上是公司以放棄股權(quán)的代價(jià)來(lái)提高生產(chǎn)率水平。上是公司以放棄股權(quán)的代價(jià)來(lái)提高生產(chǎn)率水平。員工持股計(jì)劃使得員工們更加努力工作，因?yàn)閱T工持股計(jì)劃使得員工們更加努力工作，因?yàn)樗麄兪撬姓?，要分?dān)企業(yè)的盈虧。要使這種他們是所有者，要分擔(dān)企業(yè)的盈虧。要使這種激勵(lì)計(jì)劃有效進(jìn)行，管理人員必須向員工提供激勵(lì)計(jì)劃有效進(jìn)行，管理人員必須向員工提供全面的公司財(cái)務(wù)資料，賦予他們參加主要決策全面的公司財(cái)務(wù)資料，賦予他們參加主要決策的權(quán)力，給予他們包括選舉董事會(huì)成員在內(nèi)的的權(quán)力，給予他們包括選舉董事會(huì)成員在內(nèi)的投票權(quán)。投票權(quán)。知識(shí)工資知識(shí)工資l是指按照職工掌握的與工作有關(guān)的知識(shí)和技術(shù)來(lái)確定是指按照職工掌握的與工作有關(guān)的知識(shí)和技術(shù)來(lái)確定其工資的一種工資制度，又稱其工資的一種工資制度，又稱“知識(shí)報(bào)酬知識(shí)報(bào)酬”。具體做。具體做法是：對(duì)剛參加工作的職工，先支付一定的基礎(chǔ)工資，法是：對(duì)剛參加工作的職工，先支付一定的基礎(chǔ)工資，作為起點(diǎn)工資。隨著職工所掌握的知識(shí)和技術(shù)的增多作為起點(diǎn)工資。隨著職工所掌握的知識(shí)和技術(shù)的增多其工資也會(huì)逐漸增多。職工學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)、新技術(shù)其工資也會(huì)逐漸增多。職工學(xué)習(xí)和掌握知識(shí)、新技術(shù)的順序不受限制，所學(xué)習(xí)和掌握的知識(shí)和技術(shù)也不一的順序不受限制，所學(xué)習(xí)和掌握的知識(shí)和技術(shù)也不一定是目前崗位所需要的。實(shí)行知識(shí)工資制后，因?yàn)榇蠖ㄊ悄壳皪徫凰枰摹?shí)行知識(shí)工資制后，因?yàn)榇蟛糠值穆毠ざ际怯懈鞣矫娴臉I(yè)務(wù)知識(shí)和技術(shù)，因而在部分的職工都是有各方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和技術(shù)，因而在企業(yè)內(nèi)部對(duì)人員的調(diào)度有較大的靈活性，有利于消除企業(yè)內(nèi)部對(duì)人員的調(diào)度有較大的靈活性，有利于消除企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不均衡時(shí)的人浮于事的現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不均衡時(shí)的人浮于事的現(xiàn)象。同時(shí)，由于能夠較靈活地分派職工從事不同崗位的工作，因由于能夠較靈活地分派職工從事不同崗位的工作，因而可以減少臨時(shí)性職工或節(jié)約部分職工加班，從而減而可以減少臨時(shí)性職工或節(jié)約部分職工加班，從而減少對(duì)職工的需求總量。少對(duì)職工的需求總量。靈活的工作日程靈活的工作日程l靈活的工作日程主要指取消對(duì)員工固定的五日靈活的工作日程主要指取消對(duì)員工固定的五日上班每日工作八小時(shí)工作制的限制。修改的內(nèi)上班每日工作八小時(shí)工作制的限制。修改的內(nèi)容包括四日工作制、靈活的時(shí)間以及輪流工作。容包括四日工作制、靈活的時(shí)間以及輪流工作。這一激勵(lì)計(jì)劃意味著公司同意使用兼職員工，這一激勵(lì)計(jì)劃意味著公司同意使用兼職員工，這很大程度是為了滿足帶小孩的母親的需要，這很大程度是為了滿足帶小孩的母親的需要，同時(shí)又消除了員工因長(zhǎng)期從事某種工作而導(dǎo)致同時(shí)又消除了員工因長(zhǎng)期從事某種工作而導(dǎo)致的枯燥和單調(diào)。的枯燥和單調(diào)。五、激勵(lì)的手段l物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)金錢不是唯一的激勵(lì)，但很重要，不可忽視。金錢不是唯一的激勵(lì)，但很重要，不可忽視。工資的形式，其它鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等。工資的形式，其它鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等。l精神激勵(lì)精神激勵(lì)授予稱號(hào)、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、記功、開會(huì)表?yè)P(yáng)、宣傳事跡等。授予稱號(hào)、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、記功、開會(huì)表?yè)P(yáng)、宣傳事跡等。職工參與管理職工參與管理在不同程度上讓職工參與組織決策和管理研究。在不同程度上讓職工參與組織決策和管理研究。感受到上級(jí)的信任、重視和賞識(shí)，滿足歸屬感需要，體驗(yàn)到感受到上級(jí)的信任、重視和賞識(shí)，滿足歸屬感需要，體驗(yàn)到自己利益同組織利益密切相關(guān)，提供一個(gè)取得別人重視的機(jī)自己利益同組織利益密切相關(guān)，提供一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，而產(chǎn)生責(zé)任感和成就感。會(huì)，而產(chǎn)生責(zé)任感和成就感。l工作豐富化工作豐富化通過(guò)賦予工作多樣化的內(nèi)容和更大的決策權(quán)和自由度，在工通過(guò)賦予工作多樣化的內(nèi)容和更大的決策權(quán)和自由度，在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。六、有效激勵(lì)的要求l堅(jiān)持物質(zhì)利益與精神利益相結(jié)合；堅(jiān)持物質(zhì)利益與精神利益相結(jié)合；l堅(jiān)持正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合的原則；堅(jiān)持正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合的原則；l堅(jiān)持外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則；堅(jiān)持外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則；l堅(jiān)持按勞分配，民主公平原則；堅(jiān)持按勞分配，民主公平原則；l組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則；l按需激勵(lì)原則；按需激勵(lì)原則；l隨即制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件。隨即制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件。案例案例l骨干員工因無(wú)法晉升而流失骨干員工因無(wú)法晉升而流失謝謝！謝謝！