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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,第十講 人力資源規(guī)劃,主講：郭淑英教授,2006-10-17,第一節(jié) 組織,一、組織模式,組織是指為了達到特定的目標而通過分工協(xié)作及權力責任所構成的人的集合體，又是,種復雜的、追尋自己目標的社會單元。,組織結構，則是組織在解決分工關系、部門化、權限關系、溝通與協(xié)商、程序化五個問題上所形成的組織內部分工協(xié)作的基本框架,.,組織結構有以下基本,類別,。,直線制組織、直線職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團公司組織。,1.,直線制組織,直線制組織是最簡單的自上而下的集權式組織結構類別，最主要的特征,是不設專門

2、職能結構，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點是結構簡單、權責明確、協(xié)調容易、管理效率高；缺點是缺乏專業(yè)化管理分工，對領導人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。,2.,直線職能制組織,是直線制組織的擴展和強化。該種組織實行組織的領導者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導相結合的組織結構類別。,直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級行政負責人都對業(yè)務和職能部門二者進行垂直式的領導；職能管理部門在直線制基礎上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領導管理和決策，但沒有直接指揮權,只能對職務部門進行指導。,這組織形式的適用面較廣，也有一定問題，即在大型組織中各個部

3、門間聯系和協(xié)作會變的相當復雜。,3.,事業(yè)部組織,該組織形式是“集中決策，分散經營”，優(yōu)點：,(1),權力下放,.,使領導人員有更多的精力制定企業(yè)長遠計劃；,(2),各部門負責人自行處理日常事物,.,有自主權和主人公意識，能夠提高管理的積極性和工作效率；,(3),各部門高度專業(yè)化工作；,(4),各個事業(yè)部門權責明確,.,物質利益和經營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體 利益易受損害。,4.,矩陣制組織,這種結構是由職能部門系列和項目小組系列縱橫兩個管理系列交叉構成,形成雙道命令系統(tǒng)。,(,政出多門，婆婆多。,),優(yōu)點：,(1)“,縱橫”得到聯系，,加強職能

4、部門間的協(xié)作和配合；,(2),把各部門的專業(yè)人員集中組建，,方便一些臨時性的特別是跨部門工作的執(zhí)行；,(3),使組織的綜合管理和專業(yè)管理結合。,缺點,主要是由于結構的復雜性使一些小組成員：工作精力被分散。,5.,集團公司組織,公司制度是現代企業(yè)的一般組織形式。在現代市場經濟國家中，由于經濟爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯合公司、跨國公司，即形成集團公司體制。,在集團公司內部，存在著一個以至多個大的母公司，它,(,們,),又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產經營活動，成為利潤中心。,二、現代組織的特征,1.,現代組織的變化背景,世界正面臨,次新的“企業(yè)革命”。我們已“跨人了組

5、織、管理和策略變革的新紀元”。美國組織與人事管理專家吉福特在,直線制組織結構的興衰,中，對知識經濟條件下與以往工業(yè)經濟條件下人的“工作實質”進行對比指出七種變化：,(1),從非熟練性工作到知識工作；,(2),從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關心；,(3),從個人工作到團隊工作；,(4),從職能性工作到項目性工作；,(5),從單一技能到多技能；,(6),從上司權力到顧客權力；,(7),從上級協(xié)調到同事協(xié)調。,從中見總的變化：在未來的組織中，對人的知識、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對組織的要求是能夠吸納知識多、才能高的人，能夠為員工的創(chuàng)造性提供更多的機會和舞臺，能夠更加有利于人與人之間的交

6、流與協(xié)作。,2.,現代組織的變化方向,(,1),扁平化,.,扁平化是當代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會潮流，具有無限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結構的組織眾多的層次、嚴密的分工是以“事”為本、以“權力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動性造成壓抑。,組織結構走向扁平化，不僅減少了組織內部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應運而生和逐步擴展。,(2),柔性化,所謂柔性化，是指工作組織及其工作內容的強制制度減少的趨勢。這是當代組織變化的一種新趨勢。,柔性化組織所強調的柔性，包括組織結構的柔性、管理的柔性和工作時間的柔性等。,柔性化

7、組織中有一種“變形蟲”組織，它強調組織成分的隨機組合，打破單位內的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時性的組織，在完成工作任務后即自行解散。,(3),靈活化,靈活化是高度競爭條件下的現代組織非常重視的內容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強的生命力。組織的可塑性有三種要素：,一是廣泛的內部跨單位網絡；,二是用市場機制來協(xié)調大量以贏利為中心內部單位；,三是通過外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢?！白兩埥M織”在靈活化方面有五大特征：,極大的靈活性、個人的承諾、充分運用團隊、扎實的基本功和嘗試多樣性。最大特點，適應環(huán)境而隨時變化自身。,(4),虛擬化,虛擬組織是在當代社會向信息社會發(fā)展的

8、背景下，“由若干項技術的匯聚 產生的功能特征而形成的公司結構，是技術加速融合的結果”。,虛擬組織有“人員、目標、聯結”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內部”變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當面溝通”變?yōu)椤熬W絡溝通”；管理方式由“獎罰控制”變?yōu)椤澳繕藢颉薄?第二節(jié) 人力資源規(guī)劃基本分析,一、人力資源規(guī)劃的含義,1.,狹義人力資源規(guī)劃,狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動過程。,2.,廣義人力資源規(guī)劃,廣義的人力資源規(guī)劃,，分為組織的人力資源目標規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力

9、資源管理制度變革與調整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計劃、勞動生產率發(fā)展計劃、人事調配晉升計劃、員工績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險與激勵計劃、定編定崗定員與勞動定額計劃等。,二、人力資源規(guī)劃與組織目標,（一）人力資源規(guī)劃與組織目標的基本關系,:,人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標運行。組織目標可以分為,長期目標、中期目標和短期目標,。,1.,長期目標,可以看作是組織的戰(zhàn)略目標，時間在,35,年以至更長；,2.,中期目標,可以看作是組織的戰(zhàn)役目標，時間大約在,13,年；而短期目標則可以看作是組織的戰(zhàn)術目標，其時間一般是,1,年以及本年度之內。,3.,人力資

10、源規(guī)劃,也可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務和不同的工作思路。根據組織工作任務和時間要求，確定人力資源規(guī)劃的內容和方法。,（二）,人力資源規(guī)劃追求的組織目標,制定人力資源規(guī)劃確保組織實現目標,：,1.,取得并保持本組織所需要的、具有一定數量和質量的人力資源；,2.,預測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題；,3.,預測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題；,人力資源規(guī)劃追求的組織目標,4.,充分利用本組織現有的人力資源；,5.,在保證組織目標實現的前提下，滿足員工個人的利益和需求；,6.,促進本組織人力資源素質的提高，以增強組織對未來環(huán)境變動的適應能力；,7.

11、,減少本組織對外部人力資源供給的依賴性。,三、人力資源規(guī)劃流程,（一）人力資源規(guī)劃流程,人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預測人才需求量和擁有量的過程，研究制定彌補兩者差額的政策和實施各種措施的過程。,人力資源規(guī)劃過程的起點是組識的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標及其實現途徑的過程。人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯系。制定出組識的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化成具體的定量和定性的人力資源需求。,人力資源需求預測就是根據能力水平和崗位要求確定所需員工 的數量和類型。這些預測將反映各種因素為預測供給，既注意內部資源,(,現有員工,),，注意外部資源,(,人力資源市場,),。,在分析人員需

12、求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過剩，還是人力資源短缺。采取相應措施,組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快，人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會影響到整個企業(yè)，需要通過預測對原規(guī)劃加以修正。,（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素,(1),宏觀經濟環(huán)境劇烈改變。,如經濟體制的變化，區(qū)域性的金融危機，政局的動蕩等會影響組織人力資源規(guī)劃。,(,不知道別人就不知道自己應干什么,),(2),政策法規(guī)的變更。,如戶籍管理政策的變更，社會保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護法規(guī)的變更等都會引起人員流動及供求的變化，進而影響人力資源規(guī)劃。,(3),技術創(chuàng)新及技術升級換代。,市場競爭推動技術進步、技術創(chuàng)新

13、及升級 換代經常在不同行業(yè)中出現，不同技術需要不同類型、不同專業(yè) 人力資源。,人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素,(4),組織管理人員的更迭。,當組織高層管理人員發(fā)生重大變化時，組織的戰(zhàn)略目標及人事政策都會隨之而變，進而影響到組織的人力資源規(guī)劃。,(5),組織的經營狀況。,組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當 組織經營不善、效率低下或組織處于快速擴張時，人力資源規(guī)劃會隨之改變。,四、人力資源規(guī)劃的原則,1.,目標性原則,人力資源規(guī)劃的制定和實施要與組織的發(fā)展目標相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應用范圍很廣，既可以運用于整個組織，也可局限于某一部門或某個集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標相統(tǒng)

14、一，才能確保組織各項資源的協(xié)調，使人力資源的規(guī)劃具有準確性和有效性。,2.,動態(tài)性原則,世界是變化的，未來充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動適應環(huán)境的變化。內部和外部不確定因素。組織內部的變化，發(fā)展目標的更替、組織結構的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等。,為更好地適應這些變化，人力資源規(guī)劃，應當對可能出現的情況做出預測和應對，才能夠發(fā)揮好人力資源的價值和效用。,3.,兼顧性原則,兼顧性原則，指盡量達到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念,.,進行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務，而且能

15、促進員工的發(fā)展。,在知識經濟時代，人力資源素質的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開員工的貢獻，兩者是相互依托、相互促進的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達到組織和員工共同發(fā)展的結果。,第三節(jié) 人力資源規(guī)劃方法,一、人力資源需求預測法,(,一,),統(tǒng)計法。,統(tǒng)計法,是通過對過去某一時期的數據資料進行統(tǒng)計分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關的因素，確定二者的關系，建立起數學公式或模型，對組織未來的人力資源需求進行規(guī)劃預測方法。,(,二,),常用方法,1.,趨勢分析法,根據過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。作為人力資源預測的工具，趨勢分析法是很有價值的，一

16、個組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，其他因素,(,例如銷售額、生產率變化等,),也會影響到組織未來的人力資源需求。該方法得出的結果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認為是完全準確而機械地加以應用。,2,比率分析法,通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數量之間的比率來確定未來人力資源需求的數量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數量和銷售人員數量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴格的勞動定員管理標準，這些標準可以用于比率分析法,.,有經驗的領導者，會儲存該方面判斷標準信息。當組織的工作任務與條件有所改變、需要對人員數量進行增減或者對員工進行再配置時，這些標準就會在領導者的腦海里出現，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數據拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準確的估測值。,3,回歸分析法,回歸分析法是通過繪制散點圖以尋找、確定某事物,(,自變量,),與另一事物,(,因變量,),之間的相關系，來預測組織未來對人力資源需求數量的方法。如果兩者是相關的，組織能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出自身的人員需求量。自變量只有一個時，為一元回歸；自變量有多