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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,*,沃爾瑪國際集團公司,1,沃爾瑪國際集團公司簡介,美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭。始創(chuàng)于,1945,年，創(chuàng)始人山姆,沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。,在全球擁有,4000,多家連鎖店、,4000,多家供應商、擁有,4457,個倉庫、并向全球,2000,多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過,2170,億美元。其中在美國有,2500,多家，薩姆俱樂部會員店,500,多家，海外機構,1000,余家。公司已開

2、設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達,100,多萬人，其中國際員工,25,萬多人。,目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套信息系統(tǒng)。這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優(yōu)勢。,山姆,沃爾頓,2,公司主要經(jīng)營理念,“天天平價”,“物超所值”,“服務卓越”,3,沃爾瑪公司的基本特點,一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優(yōu)質商品；,二、使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；,三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。如：對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所

3、、存貨控制及管理工作進行質詢等。,4,公司目前主要經(jīng)營運作方式,顧客第一,免費停車、咨詢,送貨服務,商品總是最低的價格,爭取低廉進價,營銷成本的有效控制,完善的物流管理系統(tǒng)：,效率的配送中心,迅速的運輸系統(tǒng),先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡,5,沃爾瑪采購操作程序主要特點,擁有自己完善的采購物流鏈；,全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；,電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；,虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結合,便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低；,系統(tǒng)完整性強，資源供給性安全穩(wěn)定；,對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設施系統(tǒng)要求高。,環(huán)境適應度較緩。,6,使用波特五力對沃爾瑪公司內外環(huán)境分析,

4、可替代銷售模式分析,行業(yè)外部環(huán)境分析渠道分析,行業(yè)內部環(huán)境分析,行業(yè)內現(xiàn)有主要競爭對手分析,客戶態(tài)勢分析,7,中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術、運輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析,簡述,截止,2001,年底，中國城市總數(shù)為,662,個。在這些城市中，按城市市轄區(qū)總人口分組，人口在,400,萬以上的有,8,個，,200,萬到,400,萬之間的有,17,個，,100,萬到,200,萬之間的有,141,個，,50,萬至,100,萬的有,279,個，,20,萬到,50,萬之間的有,180,個，,20,萬以下的有,37,個。中國的城市，部分為伴隨國家重點工程建設而繁榮起來的工業(yè)城市，部分為具備良好對外

5、開放條件的港口城市，部分為歷史文化名城。,8,社會政治法律基礎狀況分析：,1,，,中國大陸目前的整體環(huán)境基礎設施明顯不完善。其中反映基礎設施及社會環(huán)境的,6,個一級指標也是涇渭分明，代表硬件、有形設施及環(huán)境的,3,個一級指標都是正值；代表軟件、無形設施及環(huán)境的,3,個一級指標都是負值。,2,，,以上數(shù)據(jù)揭示了中國大陸在培育和優(yōu)化基礎設施及社會環(huán)境的過程中所產(chǎn)生的不良因素及各種問題。,3,，,同時最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權制所帶來的副面結果。,4,，,由此產(chǎn)生的最大問題是，復雜的各種社會公共關系；如果外資進入后，不熟悉與政府及其他關系領域之間的溝通跟協(xié)調，將直接影響

6、其在大陸的繼續(xù)生存發(fā)展。,5,，,與此同時，,2002,年度社會環(huán)境指標為最低的,-31.17,，表明另一個值得憂慮的問題：由于過度重視經(jīng)濟，大陸的商業(yè)道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經(jīng)濟生產(chǎn)不成比。而相對與亞洲其它如：新加坡、日本、韓國等一些亞洲國民經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)有較大差距。,9,目前，全國共劃分為,23,個省、,5,個自治區(qū)、,4,個直轄市、,2,個特別行政區(qū)。,截止,2002,年底，中國大陸總人口為,128453,萬人，約占世界人口的五分之一。,每平方公里的平均人口密度為,134,人。但是東部沿海地區(qū)相對人口密集，每平方公里超過,400,人；中部地區(qū)每平方公里,200,多人,10,行業(yè)外

7、部環(huán)境,（經(jīng)濟和政治因素,）,持續(xù)增長的國際貿易,不斷變化的政府政策法規(guī),企業(yè)私有化的趨勢,對環(huán)境和安全的憂慮,對能力更多的限制,來自人員的壓力,沃爾瑪?shù)氖袌龈偁帀毫?公司內部軟硬件環(huán)境,國際零售業(yè)呈幾何數(shù)擴張,發(fā)達的物流配套設施,掌握零售經(jīng)驗的高級營銷人員成為業(yè)務的必需品,不斷變化的市場環(huán)境,靈活的戰(zhàn)略措施,可替代模式,不斷變化的模式內部的競爭,不斷變化的模式競爭,互聯(lián)網(wǎng)購物的出現(xiàn),虛擬公司的出現(xiàn),客戶購買力,對可靠性的持續(xù)壓力,更多的服務,注重要求更快、更簡單和更靈活的供應鏈,不斷利用數(shù)量調節(jié)手段,重視價值的提供,更多復雜的外包和合同簽訂過程,行業(yè)內部競爭,新市場和新合作關系的出現(xiàn),聯(lián)盟行

8、為的增加,新興和,/,或重建的市場,新興的競爭方式,持續(xù)的價格壓力,新的競爭對手,11,大陸市場內現(xiàn)有的主要競爭對手,：,法國家樂福（,CARREFOUR,）連鎖超市集團公司,德國麥德龍（,METRO,）零售集團公司,12,法國家樂福（,CARREFOUR,）連鎖超市集團公司,該公司成立于,1959,年。是又,Fourier,和,Defforey,家族在法國創(chuàng)建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。,主要經(jīng)營理念：經(jīng)營管理全面本土化,主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點：以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向全球市場展開,公司簡介：,家樂福目前在全球擁有,9200,多家分店。以零售、

9、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有,4000,多家連鎖店，銷售額約占法國零售業(yè)的,30%,。,家樂福欲,1999,年并購了,PROMODES,集團。,目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。（已擬訂了一個,3,年的短期戰(zhàn)略計劃）,13,家樂福的完全本土化采購物流供應方式,14,家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點情況,家樂福,1995,年正式進入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點，逐步向整個大陸全面發(fā)展。,家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。,1,，人員本土化,2,，采購本土化,3,，操作本土化,15,德國麥德龍（,METRO,）零售集團公司,麥德龍集

10、團公司是全球著名的零售集團?？偛课挥诘聡聂敔柟I(yè)區(qū)。始創(chuàng)于,1964,年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零售經(jīng)營方式。,麥德龍行業(yè)內排名第三位。公司在全球,20,多個國家擁有,3000,多家分店，,20,多萬員工，年收入,1000,億以上德國馬克。,16,麥德龍在中國大陸的經(jīng)營情況,麥得龍與,1995,年正式登陸中國大陸，至,2000,年,8,月相繼開設,8,家手動式零售商場。,17,麥德龍在全球的主要經(jīng)營模式,麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。,會員應當具有法人資格，主要包括四大類,：,餐飲業(yè)各類企業(yè)；,中小型零售商；,需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、

11、小店面、夜總會等；,以及需要原材料的非經(jīng)營類機構包括政府、學校、各種聯(lián)合會等,18,麥德龍目前主要經(jīng)營理念：,自我動手方便顧客,創(chuàng)新經(jīng)營,麥德龍主要經(jīng)營戰(zhàn)略方式：,以首創(chuàng)的“自我動手”為主,與供銷三方協(xié)同發(fā)展,19,供應商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關系,生產(chǎn),營銷,銷售,采購,營銷,門店,物流,“推”的戰(zhàn)略而不是“拉”的戰(zhàn)略；“孤立的”，不注重“流程”,供應商,零售商,通過擴大,生產(chǎn)規(guī)模,降低成本,通過快速,革新和,變化營造,競爭優(yōu)勢,通過擴大采購批量增強討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合,價格的領先者,價格和,促銷,導向以,增加,

12、需求,價格,20,戰(zhàn)略時機及市場危機,預警危機,以家樂福為主要的其它大型零售業(yè)集團在華擴張過速,!,外資規(guī)定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業(yè),!,由于家樂福等目前在華投資的零售集團有,30,多家違規(guī)設店問題，導致政府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業(yè),!,采購方式與本土供貨商發(fā)生嚴重沖突，引起當?shù)毓┴浬绦袠I(yè)協(xié)會的集體行動，政府將于,2003,年底之前出臺相關控制法律等政府措施,!,“,服務傾銷”問題,!,政府已經(jīng)開始制定各種保護本土零售業(yè)的地方政策法規(guī),!,麥德龍已經(jīng)北上。,中國內地等北方城市由于發(fā)展過慢，周邊及交通運輸物流等環(huán)境因素不利于大規(guī)模物流倉儲的建立經(jīng)營。,目前沃爾瑪?shù)闹行拇笠?guī)

13、模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續(xù)搶灘已成主要阻力,!,21,客戶態(tài)勢分析,根據(jù)聯(lián)合國糧農(nóng)組織的標準劃分：恩格爾系數(shù)在,60%,以上為貧困，在,50%-59%,為溫飽，在,40%-49%,為小康，在,30%-39%,為富裕，,30%,以下為最富裕。,住房消費比重上升較快,醫(yī)療及娛樂教育文化消費比重上升趨勢明顯,交通通訊支出持續(xù)增長，支出比重變化最大,衣著消費支出比重下降,耐用消費品趨于飽和,用品消費增長減緩,食品消費質量提高,22,優(yōu)勢與機遇,與政府保持良好的關系,支持中國彩電在美國的反傾銷案,低格調停止快速的擴張,開始以咨詢公司的身份進入,沃爾瑪成熟的中心控制管理系統(tǒng),完整的采購供應鏈，以及它的

14、物流、配送中心、全球采購、快速反應系統(tǒng)、高效運輸,.,所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。,沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。,以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本,.,家樂福一系列事件,已嚴重影響其在華的繼續(xù)順利擴張,無形中給沃爾瑪一個很好的進入契機,;,與供應商發(fā)生的沖突,給沃爾瑪迅速擴大中國采購物流市場的占有率,;,并乘勢加強自身與當?shù)毓┴浬痰墓娦蜗?;,借助與政府之間的良好關系,占據(jù)家樂福原由的已成熟市場環(huán)境,.,長期以來保持低格調,減免了因通道費問題帶來的各項法律糾紛及負面壓力,;,23,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略規(guī)劃,產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃,價格戰(zhàn)略

15、規(guī)劃,推廣戰(zhàn)略規(guī)劃,通路戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷組織規(guī)劃,24,戰(zhàn)略目標：,從全球零售物流業(yè)市場的角度，,將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心,5,年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道,25,根據(jù)中國地理經(jīng)濟人口及文化的分布，首先以北京為戰(zhàn)略重要基地，先向華北及華中的主要城市推進，然后再進入北京站穩(wěn)后，立即進入上海，作為向西南華南及東南沿海地區(qū)主要城市推進的重要基地。,中國自古戰(zhàn)略要地選擇：占領整個中國就先占上海，成為行業(yè)當?shù)谝?，必須先占北京?因此沃爾瑪?shù)奈磥硎袌鰻I銷戰(zhàn)略規(guī)劃依次推進，對未來實現(xiàn)以中國為采購中心的全球集團戰(zhàn)略總目標，具有決定性的作用。,黃色為基本同期推進路線,蘭色為第二步推進路線,北京,深圳總部,上海,紅色為首要,推進路線,黃色為基本同期推進戰(zhàn)略,藍色為第二部推進路線,26,