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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),*,Page,*,Wal-Mart,國(guó)際化之路,Wal-Mart,國(guó)際化之路,Wal-Mart,國(guó)際化之路,Wal-Mart,國(guó)際化之路,Wal-Mart,國(guó)際化之路,Wal-Mart,國(guó)際化之路,沃爾瑪國(guó)際投資之路,1,沃爾瑪國(guó)際投資風(fēng)格,2,沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式,3,沃爾瑪國(guó)際化之路受阻分析,4,目錄,Contents,沃爾瑪國(guó)際投資之路,1991,年,沃爾瑪與墨西哥最大的零售商,CIFRA,通過(guò)對(duì)等投資組建了一個(gè)合資企業(yè),1992,年,沃爾瑪進(jìn)入巴西市場(chǎng),1995,年,1995,年進(jìn)入阿根廷,1994,

2、年,收購(gòu)了加拿大即將破產(chǎn)的,Woolco,公司,1997,年,沃爾瑪收購(gòu)了德國(guó)擁有,21,家商店的,Wertkauf,超級(jí)連鎖店系統(tǒng),1999,年,沃爾瑪又收購(gòu)了英國(guó)的零售業(yè)巨頭,ASDA,集團(tuán),1996,年沃爾瑪在深圳設(shè)立了中國(guó)第一家購(gòu)物中心和會(huì)員店，正式進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。經(jīng)過(guò),14,年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國(guó)共,94,個(gè)城市開(kāi)設(shè)了,180,家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店和惠選店四種業(yè)態(tài)。其中，沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),172,家、山姆會(huì)員商店,4,家、社區(qū)店,2,家、惠選店,2,家。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過(guò),87,000,個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。,1994,年，沃爾瑪通過(guò)與總部設(shè)在泰國(guó)

3、的,C.P.Pokland,集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng),1992,年和,1993,年分別與兩家日本零售商,Ito-Yokado,和,Yaohan,簽訂了低價(jià)商品的購(gòu)銷協(xié)議,至今為止，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及十五個(gè)國(guó)家：美國(guó)、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國(guó)、英國(guó)、日本、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。,沃爾瑪國(guó)際投資之路,沃爾瑪全球規(guī)模,沃爾瑪全球,8,445,美國(guó),4,364,沃爾瑪商店,804,沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),2,767,山姆會(huì)員商店,605,沃爾瑪社區(qū)店,182,Marketside,4,Supermercado,2,國(guó)際部,4,081,中國(guó),180,

4、沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),172,山姆會(huì)員商店,4,沃爾瑪社區(qū)店,2,惠選店,2,沃爾瑪?shù)膰?guó)際投資風(fēng)格,北美洲是沃爾瑪?shù)睦霞摇?南美洲是它的近鄰。南美洲的經(jīng)濟(jì)在很大程度上依賴于美國(guó)。而且從地緣政治的角度講，南美洲可以稱得上是美國(guó)的“后院”。,沃爾瑪最終將跨國(guó)投資的第一步邁到了墨西哥,，這個(gè)與美國(guó)擁有漫長(zhǎng)的國(guó)界線，文化方式最為接近的國(guó)度，實(shí)現(xiàn)了自己堅(jiān)實(shí)而有力的第一步。,沃爾瑪抓住時(shí)機(jī)進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)，并針對(duì)不同的亞洲市場(chǎng)采取了不同的投資方式,對(duì)于零售業(yè)較為成熟的日本、香港市場(chǎng)，采取控股經(jīng)營(yíng)，保持原有品牌。,而當(dāng)沃爾瑪進(jìn)軍備受關(guān)注的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，抓住了中國(guó)人的生活消費(fèi)水平較發(fā)達(dá)國(guó)家還有一定差距，更易于接受沃爾瑪?shù)?/p>

5、“天天平價(jià)”的理念，進(jìn)而一舉制勝。,沃爾瑪經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的觀察和積累，,最終進(jìn)入消費(fèi)水平較高、對(duì)外來(lái)品牌缺乏認(rèn)同感、甚至有點(diǎn)排斥的歐洲市場(chǎng),。,北美洲,南美洲,亞洲,歐洲,1,st,2,st,3,st,4,st,國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式,收購(gòu),獨(dú)資,合資,沃爾瑪在加拿大、德國(guó)、英國(guó)、韓國(guó)的投資方式主要以收購(gòu)為主，因?yàn)檫@些國(guó)家的零售市場(chǎng)大都比較成熟，對(duì)于本國(guó)品牌認(rèn)同度高，特別是英國(guó)和韓國(guó)對(duì)于外來(lái)品牌存在著相當(dāng)大的排斥心理，收購(gòu)的方式可以回避所在國(guó)的民族情結(jié)（收購(gòu)后保留原品牌），因此沃爾瑪采取收購(gòu)進(jìn)入的策略比較合適。,沃爾瑪在墨西哥、巴西、中國(guó)等都采用了合資的方式進(jìn)入。與收購(gòu)相比，合資成本較低，也較容易接受。

6、但是擴(kuò)張的速度慢。比如中國(guó)，雖然沃爾瑪和家樂(lè)福幾乎同時(shí)進(jìn)入中國(guó)，但是沃爾瑪?shù)昝鏀?shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了家樂(lè)福的后邊。,沃爾瑪曾經(jīng)在阿根廷獨(dú)資開(kāi)店，但是由于缺乏對(duì)本地消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的了解，結(jié)果門(mén)店過(guò)大，并且作為后來(lái)的進(jìn)入者，沒(méi)有地方零售伙伴的支持，難以馬上與供貨商建立良好的關(guān)系，結(jié)果在財(cái)政年度不得不關(guān)閉幾家山姆俱樂(lè)部。,Page,8,2006,年,7,月,28,日，沃爾瑪再次宣布，將其在德國(guó)的,85,家門(mén)店出售給麥德龍。,另外，沃爾瑪先后退出了日本、印尼、香港等亞洲市場(chǎng)。同時(shí)，沃爾瑪在英國(guó)等地的市場(chǎng)份額同樣微不足道。,2006,年,5,月,22,日，沃爾瑪將其在韓國(guó)的分店作價(jià),8.82,億美元轉(zhuǎn)讓給韓國(guó)

7、新世界集團(tuán)，從而正式退出韓國(guó)市場(chǎng),沃爾瑪國(guó)際化之路受阻分析,420,億元人民幣,10,4082,億萬(wàn)美元,1,2010,年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè),2010,年度世界,500,強(qiáng)排行榜,沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。,為什么這個(gè)擁有資金、技術(shù)、管理、規(guī)模等其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可比擬的零售巨頭仍然會(huì)在如此多的海外市場(chǎng)屢屢碰壁呢？,消費(fèi)者總是喜歡那些經(jīng)營(yíng)模式迎合自己消費(fèi)習(xí)慣的企業(yè)。,市場(chǎng)上原有企業(yè)將會(huì)給后來(lái)的進(jìn)入設(shè)置種種壁壘，以維護(hù)自身利益。,沃爾瑪先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)無(wú)法施展。,企業(yè)文化如果照搬美國(guó)模式，則會(huì)“形似而神不似”。,消費(fèi)者行為,海外資源水平,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,企業(yè)文化,沃爾瑪

8、在韓國(guó)失利，很大程度上是忽視了消費(fèi)者行為的差異；經(jīng)營(yíng)模式使用了其慣常的倉(cāng)儲(chǔ)式，商品堆放高度達(dá)到,3-5,米，生鮮食品較少，便利設(shè)施相對(duì)不足，而韓國(guó)本土零售企業(yè)的賣(mài)場(chǎng)中貨品陳列的高度一般只有,1.6-1.8,米，生鮮食品豐富，同時(shí)還著力營(yíng)造一種適合本國(guó)民眾消費(fèi)口味的“消費(fèi)文化”，將餐飲和娛樂(lè)服務(wù)引入賣(mài)場(chǎng)，提供豐富的便利設(shè)施，為顧客提供了良好的消費(fèi)環(huán)境,消費(fèi)者行為存在差異,在商品銷售方面，沃爾瑪過(guò)于強(qiáng)調(diào)“低價(jià)”，在引入廉價(jià)商品的同時(shí)忽視了商品的品質(zhì)和多樣性，賣(mài)場(chǎng)中的商品多采用捆綁式銷售，這給韓國(guó)消費(fèi)者留下了“商品種類不夠豐富，并且以低價(jià)產(chǎn)品為主”的不良印象，自然很難受到他們的歡迎,。,四通八達(dá)的高

9、速公路使其配送中心從收到店鋪訂單到向廠家進(jìn)貨和送貨只要兩天時(shí)間；借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪可在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)將美國(guó),3000,多家門(mén)店每種商品的庫(kù)存、商家、銷量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，并能與供應(yīng)商每日交換銷售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商店銷售與供貨的同步運(yùn)行。,海外資源水平,沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星無(wú)法在中國(guó)使用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)很難在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，而中國(guó)現(xiàn)有的高速公路的發(fā)展水平還比較低，要到,2035,年才能達(dá)到美國(guó),1950,年初的,89,萬(wàn)公里的水平，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)。,美國(guó),中國(guó),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,Page,13,在韓國(guó),8,年，沃爾瑪僅僅開(kāi)設(shè)了,16,家門(mén)店，銷售額僅為新世界的,10%,，由于無(wú)法模仿

10、規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得沃爾瑪只能以較高的,價(jià)格購(gòu)入同樣的商品，喪失了商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。,外國(guó)零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，原有的市場(chǎng)格局一方面決定了其,進(jìn)入的難度，另一方面限制了企業(yè)進(jìn)入后的擴(kuò)張空間。,在沃爾瑪撤出韓國(guó)市場(chǎng)時(shí)，,華爾街日?qǐng)?bào),指出了三星等公司和韓國(guó)零售巨頭新世界的關(guān)系，并指出在眾多外部企業(yè)支援下，韓國(guó)本土零售企業(yè)在成本和地理位置方面極具優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪和這樣的韓國(guó)同行展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可謂舉步維艱。,沃爾瑪根本沒(méi)有在核心商圈開(kāi)店的機(jī)會(huì)，其門(mén)店都遠(yuǎn)離韓國(guó)的主要,商業(yè)區(qū)，因而與韓國(guó)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中更難獲得優(yōu)勢(shì)。,企業(yè)文化水土不服,沃爾瑪在美國(guó)，其企業(yè)文化是很多公司學(xué)習(xí)的榜樣。,然而企業(yè)文化的建設(shè)不是寫(xiě)在手

11、冊(cè)上或者提出幾個(gè)口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的，而是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、職業(yè)等主觀思想的不斷積淀和滲透,。,同樣是接受“顧客至上”的思想，但是由于文化的差異，沃爾瑪在不同國(guó)家的員工可能會(huì)有截然不同的表現(xiàn)。,沃爾瑪?shù)聡?guó)分店,的管理全部套用美國(guó)模式，完全不考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，最典型的例子就是，,德國(guó)人非?？粗行菁俸驼c(diǎn)下班，但沃爾瑪為了扭轉(zhuǎn)虧損卻強(qiáng)令員工進(jìn)行美國(guó)式加班,。這種管理方式既不符合當(dāng)?shù)胤珊兔袂?，也極大地削弱了企業(yè)的向心力，所以直到退出德國(guó)，沃爾瑪?shù)聡?guó)分店的服務(wù)質(zhì)量都不太理想。,謝謝！,沃爾瑪在接下來(lái)的國(guó)際化之路上，必須在本土積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期形成的競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)之上，在實(shí)踐中還要仔細(xì)分析，認(rèn)清市場(chǎng)環(huán)境，慎重選擇，同時(shí)還要不斷學(xué)習(xí)和補(bǔ)充，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,END,