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2、7,1998,1999,2000,2001,1995,公司成立,以集成銷售業(yè)務(wù)為主的發(fā)展時(shí)期，代理產(chǎn)品主要是Honeywell和三菱，行業(yè)集中在電站、石化和樓宇。,向工程商過渡發(fā)展，銷售規(guī)模和自有產(chǎn)品比重得到較大提升，代理產(chǎn)品和涉足行業(yè)均呈現(xiàn)多元化。,公司實(shí)現(xiàn)向事業(yè)部的轉(zhuǎn)換；,工程合同金額首次超過銷售合同,1,公司由貿(mào)易型公司向工程型公司轉(zhuǎn)變而來，其歷史背景對(duì)公司目前管理造成較大影響,以往歷史經(jīng)驗(yàn)、能力積累：,商務(wù)主導(dǎo)的觀念；,行業(yè)內(nèi)的品牌知名度；,公司較強(qiáng)的商務(wù)能力，良好的客戶關(guān)系；,對(duì)各代理產(chǎn)品較為了解；與系統(tǒng)供應(yīng)商間良好的合作關(guān)系；,廣泛的客戶渠道；,目前工程項(xiàng)目對(duì)資源、技能要求：,服務(wù)

3、意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)；,系統(tǒng)集成領(lǐng)域技術(shù)專家；,良好的產(chǎn)品生產(chǎn)、工程安裝質(zhì)量控制體系；,更專著于某幾個(gè)客戶行業(yè)，大量的項(xiàng)目積累（數(shù)量、質(zhì)量），改行業(yè)領(lǐng)域的系統(tǒng)集成專家；,售后服務(wù)體系；,2,致勝三角形,系統(tǒng)流程,人力資源,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,公司業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，隨機(jī)性較大；,從公司目前三層面業(yè)務(wù)組合分析，嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù),缺乏明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)引；,事業(yè)部內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不夠規(guī)范；,實(shí)行事業(yè)部制；,事業(yè)部管理配套機(jī)制不完善；,事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺(tái)支持部門間的配合協(xié)調(diào)差,缺乏明確的人力資源規(guī)劃,對(duì)員工的考評(píng)激勵(lì)沒有建立,員工流動(dòng)性較大，對(duì)公司長遠(yuǎn)發(fā)展有一定影響,3,公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃,面臨諸

4、多選擇，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確；,選擇進(jìn)入哪些客戶行業(yè)？選擇的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是什么？,采取什么方式進(jìn)入所選擇行業(yè)？其本身利弊如何？有何備選方案？,如何在時(shí)間上把握？,對(duì)公司未來,發(fā)展遠(yuǎn)景,描述中，58%人認(rèn)為要成為國內(nèi)最好的自動(dòng)化公司，認(rèn)為不明確或未填的占28%。,對(duì)公司,發(fā)展戰(zhàn)略,問題上認(rèn)為不明確或未填的占57%。,資料來源：調(diào)查問卷，有效問卷74份,4,從各事業(yè)部發(fā)展看公司三層面規(guī)劃,第一層面,第三層面,第二層面,地鐵,電力監(jiān)控,油氣儲(chǔ)運(yùn),糧庫/電站、FA,工業(yè)自動(dòng)化,樓宇,2000,地鐵,工業(yè)自動(dòng)化,FA,電站,糧庫,樓宇,1999,處于第一層面的糧倉，會(huì)面臨市場突然萎縮的風(fēng)險(xiǎn)，電站在技術(shù)方面

5、始終未能有技術(shù)上的突破。FA作為公司傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)增長將繼續(xù)減緩。一層面將面臨危機(jī)。,處于第二層面僅有樓宇事業(yè)部，如何保證樓宇迅速發(fā)展，成為一層面業(yè)務(wù)？,第三層面的地鐵、油氣儲(chǔ)運(yùn)應(yīng)采取何種機(jī)制進(jìn)行培育？,資料來源：xx戰(zhàn)略研討,5,公司目前嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù)，可能導(dǎo)致第一層面主要業(yè)務(wù)一旦出現(xiàn)危機(jī)，難以有新的增長動(dòng)力迅速彌補(bǔ),第一層面,第三層面,第二層面,電站,糧庫,地鐵,樓宇,工控,資料來源：公司管理層所作三層面結(jié)果匯總調(diào)整,循環(huán)硫化床,垃圾電廠、水電,弱電總包,銷售、通用,自動(dòng)化工程,油氣儲(chǔ)運(yùn),糧情、熏蒸,CCTV,烘干,信息系統(tǒng),倉儲(chǔ)物流,機(jī)電設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng),智能小區(qū),環(huán)控,總包,自動(dòng)化工,

6、程總包,6,xx智能通過多年的努力，已經(jīng)形成了以糧倉、電站、樓宇工控、地鐵為主的五個(gè)工程業(yè)務(wù)事業(yè)部，對(duì)客戶行業(yè)的工藝流程有了更深入的了解，2000年工程收入首次超過商務(wù)收入,100%=,4251,5398,4886,7509,10939,數(shù)據(jù)來源“xx1996-2000年經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯總”,7,xx智能簽約額與營業(yè)收入的增長情況,數(shù)據(jù)來源“xx1996-2000年經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯總”,8,年度,簽約金額,營業(yè)收入,平均結(jié)算率,平均結(jié)算周期,1996年,4251,2874,67.6%,1.48,年,1997年,5398,3872,71.73%,1.39年,1998年,5062,4324,8

7、5.42%,1.17年,1999年,7509,6445,85.83%,1.16,年,2000年,10939,7200,65.82%,1.52年,9,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略診斷小結(jié),1、公司發(fā)展缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃,2、各業(yè)務(wù)缺乏資源、技能上的有效協(xié)同,3、未來發(fā)展方向較為離散，嚴(yán)重缺乏第二層面業(yè)務(wù),10,公司2000年前公司組織結(jié)構(gòu)較為簡單，業(yè)務(wù)上主要分為工程部與商務(wù)部，但很長時(shí)間工程與商務(wù)人員之間矛盾難以協(xié)調(diào),總裁,職能部門,工程部,商務(wù)部,資料來源：公司歷史資料，訪談?wù)?11,公司2000年調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖,股東大會(huì),總裁,董 事 會(huì),投資發(fā)展部,監(jiān) 事 會(huì),董事會(huì)秘書,糧倉自動(dòng)化事業(yè)部,樓宇自動(dòng)化事業(yè)部,

8、地鐵自動(dòng)化事業(yè)部,油氣自動(dòng)化事業(yè)部,電站自動(dòng)化事業(yè)部,研發(fā)中心,計(jì)劃供應(yīng)部,行政部,財(cái) 務(wù) 部,經(jīng)管辦,總裁辦,戰(zhàn)略發(fā)展部,外地辦事處,FA 產(chǎn)品部,12,公司歷史上出于解決商務(wù)人員與工程人員的矛盾，調(diào)整實(shí)行事業(yè)部制，帶來了一些積極因素，但也帶來了新的問題,商務(wù)人員與工程人員整合在事業(yè)部內(nèi)，利益目標(biāo)相對(duì)一致，減少摩擦；,市場敏感性及快速反應(yīng)能力；,更接近客戶行業(yè)，更加了解客戶工藝流程，有能力提供更為全面的服務(wù)；,事業(yè)部經(jīng)營自主權(quán)加大，更具活力；,公司對(duì)事業(yè)部管理機(jī)制未能配套完善；,各事業(yè)部大小、發(fā)展情況不一，資源浪費(fèi)；,事業(yè)部間條塊分割；,部分職能部門空缺，部分部門設(shè)置不合理；,13,遠(yuǎn)卓認(rèn)為

9、組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮以下原則：,組織設(shè)計(jì)的基本原則之一 競爭戰(zhàn)略第一原則,組織設(shè)計(jì)的根本原則是支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，保持在競爭力上的優(yōu)勢。,組織設(shè)計(jì)的基本原則之二-保持快速反應(yīng)能力,能面向多變的市場進(jìn)行快速?zèng)Q策，不因?yàn)闄C(jī)構(gòu)和權(quán)力分配問題而延誤決策的時(shí)機(jī)。,組織設(shè)計(jì)的基本原則之三-保證集團(tuán)控制力,成熟的投資公司組織應(yīng)能對(duì)被投資企業(yè)實(shí)施有力的戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)上的控制。,組織設(shè)計(jì)的基本原則之四-資源共享,如資金、人才、品牌等資源能在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)共享,組織設(shè)計(jì)的基本原則之五-以人為本,有利于優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、選拔，為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值提供機(jī)遇。,14,公司層面缺乏有效的管理機(jī)制，合理保持公司對(duì)事業(yè)部的控制力,公司對(duì)事

10、業(yè)部責(zé)權(quán)利的明確；,如總部作為戰(zhàn)略導(dǎo)向型，公司管理層對(duì)各事業(yè)部（已有、未來）發(fā)展方向的把控機(jī)制；,公司對(duì)事業(yè)部技術(shù)、生產(chǎn)、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定以及控制機(jī)制；,缺乏戰(zhàn)略意義上的技術(shù)研發(fā)、技術(shù)跟蹤與儲(chǔ)備，為各事業(yè)部提供技術(shù)上的支持；,缺乏統(tǒng)一項(xiàng)目管理機(jī)制；,市場規(guī)劃力不足；,15,事業(yè)部規(guī)模差異較大，發(fā)展不均衡,2000年各事業(yè)部？人，合同額？完成銷售？人均利潤情況？,人員結(jié)構(gòu)表：,事業(yè)部成立的條件缺乏明確，小事業(yè)部嚴(yán)格意義上等同于項(xiàng)目組，難以成為利潤中心。,16,事業(yè)部間條塊分割，并且缺乏相互溝通，不利于資源共享,人員調(diào)配要以本事業(yè)部為中心，相互間也沒有清晰的結(jié)算機(jī)制；,技術(shù)研究、開發(fā)及應(yīng)用的資料

11、集中、積累于事業(yè)部內(nèi)部，難以相互借鑒；,各事業(yè)部各自具有商務(wù)人員，相互間渠道復(fù)用性低，,17,缺乏人力資源管理部門，長期以來由總裁辦負(fù)責(zé)人力資源策劃,公司長期以來人力資源管理較為薄弱。,經(jīng)管辦由？人，處理人事檔案管理工作？其他？,18,市場調(diào)研、市場策劃由經(jīng)管辦負(fù)責(zé)，但未明確有關(guān)市場工作的范圍、職責(zé),市場調(diào)研僅為公司層面服務(wù)？還是也要滿足各事業(yè)部要求？,市場調(diào)研工作如何管理？外包？本公司組織調(diào)研？,調(diào)研結(jié)果、費(fèi)用如何處理？,19,戰(zhàn)略發(fā)展部、投資發(fā)展部形同虛設(shè),20,研發(fā)部功能定位不清,缺乏明確的戰(zhàn)略研究導(dǎo)向，,研發(fā)部門定位不清；,沒有相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)；,21,計(jì)劃供應(yīng)部門缺乏計(jì)劃調(diào)度功能，,2

12、2,組織結(jié)構(gòu)診斷小結(jié),1、公司對(duì)事業(yè)部管理機(jī)制未能配套完善,2、事業(yè)部間，事業(yè)部與后臺(tái)支持部門間的配合協(xié)調(diào)差,3、部分重要功能欠缺或不完善,23,24,人力資源的管理存在缺陷,組織及崗位設(shè)計(jì),為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo),人才招聘,根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程,人員配置,公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。,績效評(píng)估與報(bào)酬,完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰,人員發(fā)展,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃,人力資源管理,缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃難以實(shí)施,組織制度不健全,即使有制度也不執(zhí)行,對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的考核主要圍繞收入、利潤，使其經(jīng)營策略只重眼前，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期目標(biāo)。同時(shí)，缺少針對(duì)公司職能部門及人員的業(yè)績考核。,沒有系統(tǒng)的人力資源選拔、培訓(xùn)、發(fā)展體系，人員流動(dòng)性大，后備力量不足,尚未建立針對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)，未能將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來。,25,