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1、*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版標題樣式,*,*,張富強,2021.5,機密,天成投資集團管控設(shè)計方案,權(quán)責對等、各司其職,目 錄,天成集團母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團管控模式的選擇,天成集團對子公司的管控界面劃分,天成集團母子公司權(quán)限劃分,天成集團母子公司管理制度,集團總部的總體功能定位,戰(zhàn)略管理,風險控制,運營協(xié)調(diào),職能支持,制定并執(zhí)行集團開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核,重大投資決策,內(nèi)外部資源管理與配置,戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理,制定集團的政策和標準,培育集團/業(yè)務(wù)板塊核心能力,變革管理,財務(wù)風險控制,運營風險控制,政策風險控

2、制,資金協(xié)調(diào),品牌協(xié)調(diào),關(guān)系協(xié)調(diào),人力資源,財務(wù),采購,銷售,解決重大決策問題，培育核心競爭能力,解決開展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量,解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率,解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化,研發(fā),信息系統(tǒng),行政,總部局部機構(gòu)職能說明1/2,總裁辦公室：負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略部署工作；集團公共關(guān)系及信息管理工作，為子公司對外關(guān)系提供支持；收集、匯總、審核、發(fā)布集團公司管理制度；,資本運營中心：負責集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)研究，加強對子公司業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略的監(jiān)控指導(dǎo)；制定集團公司投資管理政策，尋找投資時機，開展盡職調(diào)查，孵化新工程。,運營管理中心：負責對子公司的年度經(jīng)營方案管理實施情

3、況進行定期跟蹤、監(jiān)控，并進行定期偏差分析，發(fā)現(xiàn)問題及時催促整改落實，保證集團各子公司年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。負責制定集團公司人力資源規(guī)劃及相關(guān)政策，指導(dǎo)子公司人力資源管理活動。,財務(wù)管理中心：負責制定集團公司財務(wù)制度和政策，全面預(yù)算管理、財務(wù)狀況分析，稅務(wù)籌劃，合并報表，統(tǒng)籌安排財務(wù)活動，集中統(tǒng)一合理調(diào)配集團內(nèi)部資金，提高資金效率；對子公司財務(wù)活動進行標準、考核和評價。,總部局部機構(gòu)職能說明2/2,金融管理中心：對資金加強統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)度的標準化管理，提高資金的利用率制定集團資金管理制度和流程；審批二級子公司資金管理制度和流程；制定集團的年度資金需求方案；制定集團融資方案與融

4、資方案并組織實施；審批二級子公司的資金需求方案、融資方案和融資方案；監(jiān)督二級子公司的資金運作并提供支持。,風險控制中心：制定集團公司風險管理和控制制度，完成公司對各專業(yè)系統(tǒng)風險管理和控制情況的檢查；審核公司內(nèi)控制度及其執(zhí)行情況；監(jiān)督檢查公司的內(nèi)部稽核制度及其實施。審計部負責組織對公司各系統(tǒng)含控股子公司及其他分支機構(gòu)開展內(nèi)部審計工作，定期向?qū)徲嬑瘑T會、監(jiān)事會和公司管理層匯報內(nèi)控審計工作。,信息中心：集團IT信息系統(tǒng)建設(shè),行政中心：集團行政管理、資產(chǎn)管理,政工中心：集團政工工作,目 錄,天成集團母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團管控模式的選擇,天成集團對子公司的管控界面劃分,天成集團母子公司權(quán)限劃分,天成

5、集團母子公司管理制度,核心功能,財務(wù),/,資產(chǎn),集團規(guī)劃,/SBU,戰(zhàn)略,監(jiān)控,/,投資管理,收購、兼并,公關(guān),人才培養(yǎng),法律,審計,集團營銷,R&D,采購,/,物流,銷售網(wǎng)絡(luò),人力資源管理,財務(wù)型管理,戰(zhàn)略型管理,操作型管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財務(wù),/,資產(chǎn),集團規(guī)劃,/SBU,戰(zhàn)略,監(jiān)控,/,投資管理,收購、兼并,公關(guān),人才培養(yǎng),法律,審計,集團營銷,現(xiàn)金管理,+,總部組織機構(gòu)的管理,財務(wù),/,資產(chǎn),集團規(guī)劃,監(jiān)控,/,投資管理,收購、兼并,+,總部組織機構(gòu)的管理,重要功能,集團總部功能,+總部組織機構(gòu)的管理,針對在總部集中的集團功能可以形成三

6、種不同的母子公司管控模式,對天成集團現(xiàn)有子公司的管控模式選擇：,戰(zhàn)略型管控,集團總部的角色,財務(wù)型,BU,BU,BU,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資計劃,財務(wù)預(yù)算計劃,人力資源管理,戰(zhàn)略型,BU,BU,BU,審查和批準戰(zhàn)略規(guī)劃,審查和審批主要項目，分配資金,確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績,負責對子公司的高層進行業(yè)績考核和晉升,操作型,BU,BU,BU,直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,推動每個主要投資項目的準備工作，為項目安排落實融資,確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績,負責對子公司及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考核和晉升,對子公司日常經(jīng)營運作的介入,強,弱,審查戰(zhàn)略規(guī)劃,提供每項業(yè)務(wù)所需資金,提供每項業(yè)務(wù)

7、所需總資金,監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績,參與子公司總經(jīng)理的招聘,天成管控模式選擇,天能集團對下屬子公司的管控：,8大職能管控線,+,治理線,母子公司管控的核心,戰(zhàn)略管理,風險控制,運營協(xié)調(diào),職能支持,治理線,開展規(guī)劃,管控,投融資管控,財務(wù),管控,審計,管控,人力資源,管控,資產(chǎn)管控,品牌管控,信息,管控,目 錄,天成集團母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團管控模式的選擇,天成集團對子公司的管控界面劃分,天成集團母子公司權(quán)限劃分,天成集團母子公司管理制度,天成集團母子公司管控權(quán)責界面劃分應(yīng)遵循以下五項原那么,原那么二：依據(jù)相關(guān)流程,原那么一：遵循治理結(jié)構(gòu),原那么四：控制風險因素,原那么五：提高管理效率,原那么三：

8、實現(xiàn)權(quán)責匹配,母子公司之間的權(quán)限劃分需要遵循公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求,按照管理和業(yè)務(wù)的運作流程進行權(quán)限劃分,權(quán)限劃,分要有權(quán)有責，責權(quán)對等，確保目標實現(xiàn),權(quán)限劃分要利于防范風險，保障收益，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化,權(quán)限劃分應(yīng)清晰、明確，以利于管理效率提高,核心管理職能,集團管理層次的責權(quán)利劃分,管理層次,集團總部,子公司,經(jīng)營,戰(zhàn)略,整個集團的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào),財務(wù)預(yù)算和控制,投資工程的決策,高層管理人員的人力資源開展、業(yè)績考核,子公司的經(jīng)營目標審核,集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制,具體業(yè)務(wù)的年度方案、預(yù)算及實施子公司的規(guī)劃,子公司內(nèi)部人力資源開展、績效評定和鼓勵機制,業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控,業(yè)務(wù)人

9、員的業(yè)績考核和鼓勵機制設(shè)計,管理重點,集團管理層次需要進行明確的責權(quán)利界定,集權(quán)有道,分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度,在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。,對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。,關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。,對于權(quán)利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。,“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度是天成集團未來成功運作的根本準那么,一、開

10、展規(guī)劃管控核心權(quán)責界面劃分,制定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，審批子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,審批子公司總經(jīng)理的年度目標經(jīng)營責任合同,審批子公司年度經(jīng)營方案,負責子公司經(jīng)營目標下達、方案核準與匯總，并實施監(jiān)控,定期監(jiān)控和評估子公司方案實施情況，并輔導(dǎo)子公司進行偏差分析,負責通過發(fā)現(xiàn)子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時提供總部資源支持與指導(dǎo)，并催促檢查子公司積極整改，以確保達成經(jīng)營目標,天成集團,在集團總體戰(zhàn)略的框架指導(dǎo)下，制定本子集團業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略，并設(shè)計戰(zhàn)略實施體系，通過年度經(jīng)營方案形式表達,簽定本公司部門經(jīng)理年度目標經(jīng)營責任合同,負責年度本公司經(jīng)營方案制定、方案細化分解與調(diào)整、方案實施與定期偏差分析,子公司,職能定位,二、投融

11、資管控核心權(quán)責界面劃分,負責集團產(chǎn)業(yè)投資政策的制定；子公司沒有投資決策功能，所有投資工程的論證、篩選等活動都集中在集團總部,匯總子公司提出的投資建議，負責集團投資方案的制定、審批、下達和實施監(jiān)控,負責具體投資工程前期的整體經(jīng)營運作，組織相關(guān)職能部門、子公司進行實施，并對投資工程的實施情況進行定期評估,總部進行綜合授信管理與協(xié)調(diào)，為成員企業(yè)提供融資支持，同時鼓勵充分利用資源，分散性融資，但集團是融資業(yè)務(wù)的最終審批人,天成集團,子公司,根據(jù)子公司實際情況,對符合子公司開展的相關(guān)投資工程進行調(diào)研,并向集團總部提出投資建議,根據(jù)集團總部的安排，負責投資工程的具體操作、投資工程實施,向集團總部提出投資建

12、議，重點放在本產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi),接受集團總部對于投資工程實施的監(jiān)督管理和評估,各子公司根據(jù)實際情況編制資金收支方案，提出資金需求上報集團總部,各子公司可以充分利用資源分散融資，但嚴禁未經(jīng)授權(quán)的單位或人員辦理籌資業(yè)務(wù),職能定位,三、財務(wù)管控核心權(quán)責界面劃分,負責集團總體財務(wù)管理體系的建立、完善,負責子公司財務(wù)負責人的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議,負責審批子公司年度預(yù)算方案，編制集團年度財務(wù)總預(yù)算,審批子公司的定期財務(wù)分析報告，并提供反響意見,對集團資金進行統(tǒng)一集中管理，確保結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的標準化管理，提高資金的利用率,負責集團的總體稅務(wù)籌劃,負責子公司限額以上資金支出的審批,設(shè)立獨立的財務(wù)部門，具有相

13、對獨立的財務(wù)核算、財務(wù)結(jié)算、財務(wù)會計和財務(wù)管理職能,依據(jù)集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理機制，建立本子公司的財務(wù)管理體系,擁有限額以下預(yù)算內(nèi)資金支出的自主權(quán),天成集團,子公司,職能定位,四、審計管控核心權(quán)責界面劃分,通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對子公司進行常規(guī)審計和非常規(guī)審計，并對子公司審計的問題進行監(jiān)控整改,組織對下屬子公司財務(wù)會計決算和重要會計事項的真實性、準確性、合法性進行審計,審核財務(wù)報表和各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以分析掌握集團財務(wù)運行狀況,組織執(zhí)行對重要流程和管理制度的執(zhí)行以及經(jīng)營業(yè)績的審計，確保經(jīng)營穩(wěn)定健康,負責子公司高管層的干部離任審計,組織專項審計工作，對工程概預(yù)算的執(zhí)行情況及

14、決算進行審計,接受集團總部審計機構(gòu)的審計,配合集團總部的審計，并在集團總部的監(jiān)控下對問題進行整改,天成集團,子公司,職能定位,五、人力資源管控核心權(quán)責界面劃分,天成集團,子公司,職能定位,建立集團的人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策、核心人力資源管理制度，并組織實施,制定總部的組織架構(gòu)調(diào)整、崗位配置的方案建議，經(jīng)總裁審批后組織實施,審批子公司人力資源制度和流程,制定董事、總部高管人員，子公司高管選擇標準和程序，并向董事會或總裁提出建議,制定總部、子公司主要負責人的考核與薪酬方案，并經(jīng)董事會審批后組織實施,統(tǒng)一組織各子公司的大型管理或技術(shù)培訓(xùn),向子公司提供專業(yè)的人力資源職能支持,在集團總體人力資源戰(zhàn)略框

15、架下，負責本公司日常人力資源管理工作,協(xié)助集團總部對本公司高層管理人員進行考察、評估,負責本公司員工的考核、薪酬、勞動關(guān)系管理等人力資源管理事務(wù)，向集團總部人力資源中心尋求職能支持,六、信息管控核心權(quán)責界面劃分,天成集團,子公司,職能定位,總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原那么，即總部及各子公司所有重大信息、資料、報告都要將原件集中備份,統(tǒng)一規(guī)劃總部與子公司之間的定期管理信息報告的收集、整理與上傳下達,負責統(tǒng)一組織處理總部與子公司對外法務(wù)公共關(guān)系、重大突發(fā)事件、危機公關(guān)等事務(wù)等,根據(jù)集團總部的規(guī)定，按時、按要求向集團總部上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表,協(xié)助集團總部進行企業(yè)內(nèi)外部市場、

16、業(yè)務(wù)信息的收集和整理,協(xié)助集團總部進行對外信息的發(fā)布或按集團總部規(guī)定對外進行信息發(fā)布,七、品牌管控核心權(quán)責界面劃分,天成集團,子公司,職能定位,負責集團整體對外形象、外部信息公開的宣傳和管理,負責統(tǒng)一組織集團的大型公關(guān)、品牌推廣等活動,在集團總部的指導(dǎo)監(jiān)控下，進行具體的對外品牌推廣活動、公關(guān)活動的實施,八、資產(chǎn)管控核心權(quán)責界面劃分,天成集團,子公司,職能定位,負責集團整體資產(chǎn)的協(xié)調(diào)與管理,根據(jù)集團自身開展的需要，對資產(chǎn)依時機提出相應(yīng)的處理方案,針對天一實際情況，所有資產(chǎn)目前對應(yīng)于綜合管理部進行管理，但時機成熟，集團可以另外成立相應(yīng)的資產(chǎn)管理公司，實施資產(chǎn)經(jīng)營,實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值,定期進行資產(chǎn)盤點，反映資產(chǎn)實際情況，在集團總部的指導(dǎo)下提高資產(chǎn)使用效率,九、治理線核心權(quán)責界面劃分,天成集團,子公司,職能定位,向子公司派出執(zhí)行董事，履行對于子公司重大事項的管理和監(jiān)控,各職能部門接受子公司委托，對子公司相關(guān)職能條線實行監(jiān)管,通過公司治理和不同的管控組合，按不同模式實現(xiàn)集團總部對于子公司的管控,委托集團總部職能部門對各職能條線實行監(jiān)管,目 錄,天成集團母子公司戰(zhàn)略定位,天成集團管控模式的選擇,天