QB08.04.01 A 00 ZMDC HR管理標(biāo)準(zhǔn) ZMDC-QP-RS002《人力資源管理程序》 眾美地產(chǎn)績效管理手冊 版本/改次：A/0 2008-04-01發(fā)布 2008-04-01實施  河北眾美房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司 目 錄 第一章 績效管理簡介 3 一、 什么是績效管理 3 （一） 績效計劃階段 3 （二） 績效實施階段 3 （三） 績效考核階段 3 （四） 績效反饋階段 4 二、 績效管理和績效考核的區(qū) 4 第二章 績效計劃 5一、 績效計劃需要明確的問題 5 二、 績效計劃需要進行溝通 5 三、 績效計劃的三個步驟 6 （一） 準(zhǔn)備階段 6 （二） 溝通階段 6 （三） 簽訂績效計劃 6 第三章 績效實施 8 一、 管理者和員工在績效實施期間沒，必須保持持續(xù)溝通 8 （一） 保持持續(xù)溝通的目的 8 （二） 管理者和員工在績效實施期間應(yīng)溝通的內(nèi)容 8 （三） 管理者和員工進行持續(xù)溝通的形式 8 1. 書面報告 8 2. 集體會議溝通 9 3. 一對一的面談溝通 9 二、 績效實施過程中管理者要收集員工的績效信息 9 （一） 記錄和收集員工績效信息的重要性 10 1. 提供績效評估的事實依據(jù) 10 2. 提供改進績效的事實依據(jù) 10 3. 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因 10 4. 減少爭議 10 （二） 員工績效信息的主要類型 10 （三） 員工績效信息收集的方法 10 （四） 員工績效信息收集中應(yīng)該注意的問題 11 1. 讓員工參與收集信息的過程 11 2. 要注意有目的地收集信息 11 3. 可以采用抽樣的方法收集信息 11 4. 要把事實與推測區(qū)分開來 11 三、 績效實施中管理者的誤區(qū)和后果分析 11 第四章 績效考核 13 一、 進行績效考核的前提 13 二、 對績效考核最常見的誤解 13 三、 部門經(jīng)理及以上人員考核操作指導(dǎo) 13 （一） 考核表的一般填寫流程 13 （二） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取 13 1. 指標(biāo)選取的基本方法 13 2. 業(yè)績考核指標(biāo)選取有三大原則 13 3. 定量指標(biāo)和定性指標(biāo)說明 14 （三） 考核表各欄目要點 14 四、 一般員工的考核辦法說明 14 （一） 基層員工考核體系描述 14 （二） 部門經(jīng)理對員工月度工作任務(wù)的管理方法 16 1. 月度工作任務(wù)確定階段 16 2. 工作任務(wù)完成階段 17 3. 對工作任務(wù)完成情況匯總 17 4. 就工作任務(wù)完成情況進行反饋 17 （三） 部門經(jīng)理對員工的能力態(tài)度考核 17 （四） 基層員工考核表 17 第五章 績效反饋 18 一、 績效反饋的目的 18 （一） 對員工的績效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 18 （二） 使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點 18 （三） 制定績效改進計劃 18 （四） 指出員工有待改進的方面 18 （五） 協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 18 二、 管理者應(yīng)該為績效反饋面談所做的準(zhǔn)備 18 三、 員工應(yīng)該為績效反饋面談所做的準(zhǔn)備 19 四、 績效反饋面談的原則和技巧 19 （一） 績效面談的原則 19 （二） 績效面談的技巧 20 第一章 績效管理簡介 一、 什么是績效管理 績效管理的定義：指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理者和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個階段的不斷循環(huán)，持續(xù)地改善員工的工作績效，進而提高整個企業(yè)業(yè)績和效率的管理過程。 績效管理的地位：績效管理在公司的管理系統(tǒng)中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)，績效管理的推動就是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在推動過程中，需要各級管理人員將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，先分解到部門，再分解到員工。  績效管理的操作辦法：相對完善崗位說明書是績效管理實際操作的基礎(chǔ)。一切的績效管理活動都應(yīng)從崗位說明書出發(fā)，緊緊圍繞崗位說明書展開、完善和發(fā)展。管理者和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的崗位說明書，根據(jù)崗位說明書的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計劃，在充分溝通的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎且罁?jù)主管與員工之間達(dá)成的績效協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。 績效管理的實質(zhì)：在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通，達(dá)到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時促使員工的成長與發(fā)展。  績效管理的最終結(jié)果：是員工個人績效水平和組織整體績效的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。 績效管理在流程上通常分為以下四個階段： （一） 績效計劃階段 績效計劃是績效管理的起點，通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，制定各個崗位的目標(biāo)，確保全體員工以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。在這一階段，員工和管理者要共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達(dá)成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)清楚了解。 （二） 績效實施階段 在員工完成工作的過程中，管理者需要對員工定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)。必要的，管理者應(yīng)給予員工指導(dǎo)或幫助，對員工偏離目標(biāo)的行為及時進行糾偏。如有需要，進行績效目標(biāo)的調(diào)整。在績效實施過程中管理者與員工進行動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，是績效管理體系的靈魂與核心。  （三） 績效考核階段 管理者依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)績效管理制度的規(guī)定，對員工的績效表現(xiàn)進行評價，衡量員工完成的工作成果與績效目標(biāo)之間的差距。 （四） 績效反饋階段 員工和管理者共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)，進而提升公司的業(yè)績。 二、 績效管理和績效考核的區(qū)別 績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)和階段。只出現(xiàn)在特定的時期，側(cè)重于事后的判斷和評估，管理者的角色是“裁判”。 績效管理是一個完整的管理過程，側(cè)重于溝通與績效提升，伴隨著管理活動全過程，需要進行事先的溝通與承諾?？冃Ч芾淼闹饕康模菏峭ㄟ^管理者和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，從而實現(xiàn)員工個人績效和企業(yè)績效共同提升的“雙贏”局面。在績效管理中，管理者的角色是“教練”。 脫離績效管理系統(tǒng)的純粹考核，之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被認(rèn)為是“浪費時間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。 第二章 績效計劃 績效計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結(jié)果是形成管理者和員工對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的績效契約，即關(guān)于業(yè)績和目標(biāo)的一份正式的約定。 績效計劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具有前瞻性；而績效考核則是在績效完成后進行評價和總結(jié)，是回顧性的。 一、 績效計劃需要明確的問題 績效計劃是管理者和員工共同制定的。每個部門都是一個具體的績效單位，管理者是這個業(yè)務(wù)單位的主要績效負(fù)責(zé)人，對下屬的績效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任。 成功的績效計劃，能使管理者和員工以同樣的答案回答下列問題： l 員工在本次績效期間內(nèi)，所要完成的工作目標(biāo)是什么？ l 員工的各項工作目標(biāo)的重要程度如何？ l 目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？結(jié)果可以從哪些方面去衡量？ l 評判結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？ l 員工的工作績效好壞對公司或部門有什么影響？ l 員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？ l 在達(dá)到目標(biāo)的過程中員工可能遇到哪些困難和障礙？ l 管理者會為員工提供哪些支持和幫助？ l 管理者將如何與員工進行溝通？溝通的內(nèi)容是什么？ l 員工在完成工作的過程中，如何獲得有關(guān)他們工作情況的信息？ 二、 績效計劃需要進行溝通 績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負(fù)有責(zé)任。不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設(shè)定工作目標(biāo)。因此要讓員工充分參與計劃的制定，并簽訂績效契約，讓員工感到自己對績效計劃中的內(nèi)容是做了很強的公開承諾，會使員工更加傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。 對管理者來講，進行有效的溝通是管理者擁有高績效團隊必要條件。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。否則，再完善的考核制度都無法彌補由于管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。 管理者需要向員工說明的問題有 l 公司的整體目標(biāo)是什么？ l 為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們部門或業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？ l 為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么？ l 對員工的工作成果應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？ l 應(yīng)該如何衡量？ 員工應(yīng)該向管理者表達(dá)的是 l 自己對工作目標(biāo)的認(rèn)識； l 如何完成工作目標(biāo)的計劃； l 對工作中目標(biāo)的疑惑和不解之處； l 在完成工作中可能遇到的問題； l 所需申請的資源。 管理者在與員工進行溝通時，應(yīng)將公司的整體目標(biāo)和員工個人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)的方向努力；對于員工來講，通過溝通，也明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望。 三、 績效計劃的三個步驟 在績效計劃制定過程中，包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、簽訂績效合同三大步驟： （一） 準(zhǔn)備階段 管理者準(zhǔn)備相關(guān)信息 l 公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度的經(jīng)營或工作計劃； l 部門的經(jīng)營或工作計劃； l 員工所處的團隊目標(biāo)和計劃； l 員工個人的崗位說明書； l 員工上一個績效期間的績效考核結(jié)果。 管理者準(zhǔn)備溝通的方式、地點和安排 l 管理者和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通； l 在溝通的時候要盡量避免被他人打擾或者接聽電話； l 溝通時的氣氛盡可能輕松，不要給員工太大的壓力。 （二） 溝通階段 首先，回顧有關(guān)的信息。即，回顧一下已準(zhǔn)備好的各種信息，包括公司和部門的工作計劃、員工的工作職責(zé)和上一個績效期間的考核結(jié)果等。 其次，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（或工作任務(wù)）。即，在公司或部門的工作目標(biāo)基礎(chǔ)上，每個員工需要制定自己的工作目標(biāo)或詳細(xì)的工作計劃。然后據(jù)此來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（或工作任務(wù)），并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標(biāo)的實際表現(xiàn)。 最后，討論管理者能夠提供的幫助。即，管理者需要了解員工完成計劃中可能遇到的困難和障礙，以及相應(yīng)地管理者可能提供的支持和幫助。 （三） 簽訂績效計劃 管理者和員工就績效計劃達(dá)成一致，應(yīng)該明確 l 員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)； l 管理者和員工對員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限達(dá)成共識； l 管理者和員工都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所能提供的支持和幫助； l 管理者和員工雙方簽字確認(rèn)。 績效計劃溝通中管理者應(yīng)堅持的原則 l 管理者和員工在溝通中是一種相對平等的關(guān)系，他們是共同為了公司或部門的成功而做計劃； l 承認(rèn)員工是真正了解自己所從事工作的人，本人是自己工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)該更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見； l 管理者的主要作用是：如何使員工工作目標(biāo)和公司目標(biāo)結(jié)合在一起，以及協(xié)調(diào)員工如何同公司內(nèi)部其他人員進行配合； l 管理者應(yīng)該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定。 第三章 績效實施 績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，績效計劃能否落實和績效目標(biāo)能否達(dá)成，主要依賴于績效的實施與管理，所以績效實施是一個重要的中間環(huán)節(jié)，這個過程做得如何直接影響著績效管理的成敗。 一、 管理者和員工在績效實施期間沒，必須保持持續(xù)溝通 在績效實施期間，管理者需要關(guān)注員工完成績效的過程，并輔導(dǎo)和幫助員工提高業(yè)績達(dá)成能力，這樣才能保證實現(xiàn)計劃中雙方共同確定的績效目標(biāo)。 在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候，管理者應(yīng)該給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時而真誠地給予指導(dǎo)，提醒員工需要改正和調(diào)整。實現(xiàn)這種關(guān)注和輔導(dǎo)的最佳方法就是進行正式或非正式的持續(xù)溝通。 （一） 保持持續(xù)溝通的目的 目的一：在績效計劃的執(zhí)行過程中，員工需要了解到有關(guān)信息。 l 關(guān)于“如何解決工作中的困難”的指導(dǎo)和幫助。 l 了解“自己工作做得怎么樣？”,以便及時揚長避短，而不是等到績效考核時，管理者列出一大堆缺點來數(shù)落他們。 目的二：管理者需要了解員工績效完成過程中的相關(guān)信息 l 及時掌握工作的進展情況，了解員工的工作表現(xiàn)和遇到困難，并幫助協(xié)調(diào)解決； l 如果管理者不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候?qū)T工做出評估； l 可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處。 目的三：對績效計劃進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境或者市場的變化。 （二） 管理者和員工在績效實施期間應(yīng)溝通的內(nèi)容 l 工作的進展情況怎么樣？ l 員工和團隊是否在達(dá)成目標(biāo)的軌道上正確地運行？ l 如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？ l 哪些方面的工作進行得好？ l 哪些方面遇到了困難或障礙？ l 面對目前的情境，要對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整？ l 管理者可以采取哪些行動來支持員工？ （三） 管理者和員工進行持續(xù)溝通的形式 1. 書面報告 內(nèi)容 l 員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的進展情況； l 定期的書面報告主要有：工作日記、周報、月報、季報、年報等； l 員工就某些問題準(zhǔn)備不定期的專項書面報告。 優(yōu)點 l 培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書面表達(dá)能力； l 在比較短的時間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況信息； l 當(dāng)管理者和員工由于客觀原因無法見面時，書面報告形式非常實用。 缺點 l 書面報告的信息是從員工到管理者的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流； l 大量的文字工作，容易流于形式，導(dǎo)致員工的厭煩； l 沒有在團隊中實現(xiàn)信息共享。 2. 集體會議溝通 內(nèi)容 l 管理者與員工通過會議的形式進行的溝通方式 優(yōu)點 l 提供面對面的交流機會； l 管理者可以借助開會的機會向全體下屬傳遞有關(guān)公司的年度目標(biāo)等相關(guān)信息。 缺點 l 比較耗費時間和精力，對管理者的管理和溝通技能要求較高； l 與會者需求不同，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾。 3. 一對一的面談溝通 內(nèi)容 l 管理者與員工進行一對一談話的溝通方式 優(yōu)點 l 可以使管理者與員工進行比較深入的溝通； l 面談的信息可以保持在兩個人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摫容^不易公開的信息； l 會給員工一種受尊重和重視的感覺，比較容易建立管理者與員工之間的融洽關(guān)系。 缺點 l 無法進行團隊的溝通； l 容易帶有個人感情色彩。 無論采取何種溝通方式，幫助下屬改進業(yè)績都應(yīng)成為管理者的修養(yǎng)和職業(yè)道德以及責(zé)任。因此責(zé)任感強的管理者需要成為一個優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。作為管理者必須正確認(rèn)識業(yè)績輔導(dǎo)的重要性和必要性，需要通過持續(xù)溝通不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。 二、 績效實施過程中管理者要收集員工的績效信息 公平客觀的績效考核不能憑感覺，考核的依據(jù)應(yīng)來自于績效實施的過程。因此在績效實施過程中就一定要對員工的表現(xiàn)進行觀察和記錄，收集必要的信息。 （一） 記錄和收集員工績效信息的重要性 1. 提供績效評估的事實依據(jù) 在績效考核時，管理者將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說管理者依據(jù)什么對員工的績效進行評判。這種評判要用事實說話。 2. 提供改進績效的事實依據(jù) 管理者進行績效管理的目的是改進和改良員工的績效和工作能力，那么當(dāng)管理者對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。 3. 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因 對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好?；蛘呖梢园l(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。 4. 減少爭議 保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源。這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當(dāng)事員工的利益。 （二） 員工績效信息的主要類型 在績效實施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績效表現(xiàn)的相關(guān)信息。盡管管理者不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，但是有選擇有重點地收集與關(guān)鍵績效指標(biāo)（或工作任務(wù)）密切相關(guān)的信息是進行績效管理的必要手段。 一般來講，收集的信息有以下幾類： l 工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息； l 來自客戶的、與員工的工作有關(guān)的積極的或消極的反饋信息； l 工作中“關(guān)鍵事件”信息，如果工作績效突出的行為表現(xiàn)或績效有問題的行為表現(xiàn)。 （三） 員工績效信息收集的方法 l 觀察法：指管理者直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄； l 工作記錄法：員工的某些工作任務(wù)完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的； l 他人反饋法：一般來說，當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務(wù)對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關(guān)的信息。 （四） 員工績效信息收集中應(yīng)該注意的問題 1. 讓員工參與收集信息的過程 作為管理者，不可能時刻關(guān)注某個員工的工作過程，因此管理者通過觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性。那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個問題的一個比較好的方法，有兩大好處 l 績效管理是管理者和員工雙方共同的責(zé)任，因此員工參與到績效數(shù)據(jù)收集的過程中來就是體現(xiàn)員工責(zé)任的一個方面； l 員工自己記錄的績效信息比較全面，管理者拿著員工自己收集的績效信息與他們進行溝通時，他們會更容易接受。 但值得注意的是，員工在做工作記錄或收集績效信息的時候往往會存在選擇性的記錄或收集的情況，可能會“報喜不報憂”。因此，當(dāng)管理者要求員工收集信息時，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。 2. 要注意有目的地收集信息 在收集信息之前,一定要弄清楚為什么收集這些信息，如果收集來的信息最后發(fā)現(xiàn)并沒有什么用途，那么這將是對人力、物力和時間的一大浪費。 3. 可以采用抽樣的方法收集信息 所謂抽樣，即從一個員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。 4. 要把事實與推測區(qū)分開來 管理者應(yīng)該收集那些事實的績效信息，而不應(yīng)收集對事實的推測。管理者在與員工進行績效溝通的時候，也是基于事實的信息，而不是根據(jù)推測得出的信息。 三、 績效實施中管理者的誤區(qū)和后果分析 績效實施過程中管理者的三大誤區(qū)及可能的后果 誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情 可能的后果： l 問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救； l 由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象； l 員工會認(rèn)為自己不被重視，或者孤立無援。 誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程 可能的后果 l 花費管理者大量的時間和精力； l 員工會認(rèn)為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。 誤區(qū)三：認(rèn)為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費 可能的結(jié)果 l 在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲； l 在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。 第四章 績效考核 一、 進行績效考核的前提 l 公司具有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； l 公司具有比較完善的部門管理和崗位管理； l 公司建立了能與考核體系有效對接的薪酬管理體系。      二、 對績效考核最常見的誤解 誤解一：考核就是為了發(fā)獎金     績效考核有兩大目的：  第一，提升績效。對于員工來講，考核的目的在于檢驗績效結(jié)果與績效計劃之間到底存在怎樣的差距，員工個人技能方面需要在哪些方面有所提升；對于部門來講，員工的業(yè)績完成和業(yè)績提升可以保證公司整體年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此提升績效是考核的首要目的。 第二，為人事決策提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果，會影響薪酬、人員的任用、晉升等人事決策。另外，除了影響薪酬和人事決策外，考核還會影響到員工的職業(yè)發(fā)展。 誤解二：考核者是人力資源部 人力資源部不是績效考核的權(quán)力機構(gòu)，也不是考核者。人力資源部在考核方面的職能是，按照公司的考核制度定期組織和督促考核工作的進行，并負(fù)責(zé)考核結(jié)果的統(tǒng)計，提出考核結(jié)果建議并報考核委員會進行決策。人力資源部的職能定位決定了它無法代替各級管理者對其直接下級進行考核。 對于各個業(yè)務(wù)單元來講，各級管理者是工作責(zé)任的承擔(dān)者，分配工作任務(wù)也是管理者的重要職責(zé)之一。因此各級管理者才是對直接下級進行考核的考核者。  三、 部門經(jīng)理及以上人員考核操作指導(dǎo) （一） 考核表的一般填寫流程 考核期初，本考核表由被考核人填寫，交由考核人提出修改意見，雙方對考核指標(biāo)名稱、權(quán)重和考核辦法取得一致后簽字確認(rèn)。此表一式三份，即考核人、被考核人和人力資源部各一份。 （二） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取 1. 指標(biāo)選取的基本方法 根據(jù)公司的年度計劃和各崗位人員的職責(zé)分工，選擇本崗位可控的指標(biāo)進行確定。 2. 業(yè)績考核指標(biāo)選取有三大原則 l 崗位對工作目標(biāo)和指標(biāo)可控； l 對公司價值/利潤的影響程度較大； l 工作目標(biāo)和指標(biāo)的可量化，或者可以找到便于衡量的方法。 3. 定量指標(biāo)和定性指標(biāo)說明 l 業(yè)績考核指標(biāo)包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)； l 定量指標(biāo)是最直觀的指標(biāo)，易于使用數(shù)字進行量化。比如次數(shù)、比率、天數(shù)、個數(shù)等； l 定性指標(biāo)是難以（或不適合）使用數(shù)字的方式來衡量完成情況的指標(biāo)，而需要從性質(zhì)、特征、必要環(huán)節(jié)、關(guān)鍵要求等方面進行說明。比如“行政制度的制定情況”這一指標(biāo)，可以使用“制度完整”、“制定及時”、“制度合理”等三個維度來衡量； l 對于量化指標(biāo)，可采用設(shè)立目標(biāo)值（分為保底值、基準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值）或扣分法兩種方法進行量化； l 對于定性指標(biāo)的量化，可以將定性指標(biāo)的預(yù)期進行描述，一般從完成這一指標(biāo)需要的數(shù)量要求、質(zhì)量要求、時間要求、成本要求、風(fēng)險控制要求等方面進行考慮，然后由考核者對被考核者的完成情況和預(yù)期進行比較，得出該項指標(biāo)的得分。 （三） 考核表各欄目要點 l 選取業(yè)績考核指標(biāo)時，一般選取對公司價值和利潤影響較大的指標(biāo)進行考核，總數(shù)在8個以內(nèi)（即定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的總和）； l 對每一個業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，權(quán)重大小是5％的倍數(shù)，總和是100％； l “信息來源”：一般情況下，指收集、記錄并統(tǒng)計這一指標(biāo)相關(guān)信息的部門或人員； l “評價依據(jù)”：對于定量指標(biāo)，一般直接根據(jù)考核人和被考核人共同確認(rèn)的考核方法直接計算；對于定性指標(biāo)，考核人應(yīng)參照預(yù)期的要求，對被考核人的實際績效完成情況進行客觀的描述，或者對做出的判斷加以說明，比如說明分?jǐn)?shù)較高或較低的原因。評價依據(jù)的填寫不僅僅保證了考核的嚴(yán)肅性，而且對于被考核人的績效改進有重要意義。 四、 一般員工的考核辦法說明 （一） 基層員工考核體系描述 l 基層員工考核指標(biāo)體系 根據(jù)眾美地產(chǎn)的考核方案和制度，為了保證各部門年度工作計劃的完成和提升員工的績效，需要對基層員工（部門經(jīng)理以下員工）進行考核。 考核的內(nèi)容包括月度工作任務(wù)考核和能力態(tài)度考核。其中，月度工作任務(wù)考核指標(biāo)是用來衡量基層員工在每個月度完成直接上級安排的工作任務(wù)情況的業(yè)績考核指標(biāo)；態(tài)度考核是衡量員工對待本職工作的基本態(tài)度；能力指標(biāo)考核是考核員工在實際工作中應(yīng)具備的能力的考核。 l 考核的周期和權(quán)重如下表所示 基層員工考核 考核指標(biāo) 指標(biāo)來源 考核周期 考核權(quán)重 月度工作任務(wù)考核 當(dāng)月工作任務(wù) 月考 75% 80% 態(tài)度考核 　 月考 20% 能力考核 　 年考 　 25% l 考核時間 基層員工月度工作任務(wù)考核和態(tài)度考核一年開展12次?？己藭r間為該月26日起，27日止；基層年度能力考核在每年的12月26日—12月27日,即與12月的月度工作任務(wù)考核同時進行。 考核的時間安排是 步驟 時 間 內(nèi) 容 1 次月3日前 直接上級對直接下屬的本月工作任務(wù)完成情況、本月工作態(tài)度進行考核打分 2 次月5日前 直接上級與員工共同確定次月工作任務(wù) l 相關(guān)流程 月度工作任務(wù)確定流程為：月初，由部門經(jīng)理填寫下屬的月度工作任務(wù)，然后由下屬進行確認(rèn)。雙方就工作任務(wù)的內(nèi)容、權(quán)重、時間數(shù)量質(zhì)量方面的要求等達(dá)成一致后進行簽字確認(rèn)。確認(rèn)后的月度工作任務(wù)考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時提交人力資源部備案一份。 月度工作任務(wù)考核流程為：月末，由部門經(jīng)理對下屬的月度工作任務(wù)完成情況和月度的態(tài)度進行打分，然后由下屬進行確認(rèn)。雙方就打分結(jié)果達(dá)成一致后進行期末簽字確認(rèn)。確認(rèn)后的月度工作任務(wù)考核表一式三份，即考核人、被考核人各執(zhí)一份，并按照績效管理制度的要求及時提交人力資源部備案一份。 l 考核結(jié)果運用 為了把績效考核結(jié)果應(yīng)用于整個人力資源的開發(fā)與管理當(dāng)中。做法如下： 一、培訓(xùn)開發(fā) 管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在考慮培訓(xùn)開發(fā)工作時，應(yīng)把績效考核的結(jié)果，作為參考資料，借此掌握教育、培訓(xùn)、開發(fā)、利用工作能力的關(guān)鍵。 二、調(diào)動調(diào)配 管理者在進行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動時，應(yīng)該參考績效考核的結(jié)果，掌握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力。 三、晉升晉級 在依據(jù)職能級別制度進行晉升晉級時，應(yīng)參考績效考核的結(jié)果。 四、績效獎金 績效考核結(jié)果將作為升（降）工資及獎金的參照依據(jù)。 基層月度考核分?jǐn)?shù)的計算公式為： 月度考核得分＝月度工作任務(wù)考核得分×80% ＋月度態(tài)度考核得分×20% 結(jié)果應(yīng)用于績效獎金的發(fā)放：即對基層員工來說，上月度考核分?jǐn)?shù)會影響到下月度績效工資的數(shù)額?？冃И劷鸢l(fā)放數(shù)額的計算公式為： （實際）績效獎金＝（基準(zhǔn)）績效獎金標(biāo)準(zhǔn)×績效考核系數(shù) 其中，績效工資系數(shù)由考核分?jǐn)?shù)所屬等級確定，其對應(yīng)關(guān)系如下表所示： 考核分?jǐn)?shù) 96分以上 86－95分 76－85分 60－75分 60分以下 績效獎金系數(shù) 1.5 1.2 1 0.8 0.6 另外，年度考核結(jié)果也可以應(yīng)用于員工崗位工資檔和職位的調(diào)整。 （二） 部門經(jīng)理對員工月度工作任務(wù)的管理方法 部門經(jīng)理對下屬進行績效管理，包括四個階段：月度工作任務(wù)確定、員工完成月度工作任務(wù)、對工作任務(wù)完成工作情況進行匯總。以下分階段進行說明。 1. 月度工作任務(wù)確定階段 （1）月度工作任務(wù)分配的基本方法 l 部門經(jīng)理根據(jù)本月度的工作計劃及分工情況、各下屬的崗位職責(zé)（參考崗位說明書），給各下屬分別安排本月度的工作任務(wù)。工作任務(wù)的內(nèi)容可以分為兩大類，一類是基于崗位職責(zé)的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項，一般情況下每個月的月度工作任務(wù)考核表基本都包括這類任務(wù)項；另一類是屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強的任務(wù)項，一般需要根據(jù)工作計劃來靈活確定，因此這類工作任務(wù)項每月不同； l 部門經(jīng)理將工作任務(wù)確定后，需要就每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求、質(zhì)量要求、過程中需要注意的問題、各項工作任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與下屬進行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致，并在月度工作任務(wù)考核表上簽字確認(rèn)。 （2）月度工作任務(wù)分配的基本原則 l 與部門計劃保持一致：部門經(jīng)理給下屬分配的工作任務(wù)要與部門月度的工作計劃保持一致，即下屬完成月度工作任務(wù)有助于部門月度整體工作計劃的完成； l 重點突出：要根據(jù)本月部門的工作重點來確定各下屬的月度工作任務(wù)，而非本月該員工的所有工作內(nèi)容的簡單羅列。即作為考核的工作任務(wù)項應(yīng)該是該崗位重要的和關(guān)鍵的工作內(nèi)容； l 任務(wù)明確：在分配任務(wù)時，部門經(jīng)理需要將工作任務(wù)的主要內(nèi)容、關(guān)鍵工作成果、主要時間節(jié)點、數(shù)量和質(zhì)量等要求進行明確界定； l 任務(wù)可實現(xiàn)：工作任務(wù)應(yīng)是與其職責(zé)及分工是對等的、被考核者可控的、在考核期內(nèi)可完成的工作任務(wù)項； l 保證兩大均衡：第一，部門經(jīng)理給下屬分配工作任務(wù)，要保證所有下屬的工作任務(wù)飽滿，盡量避免下屬忙閑不均；第二，部門經(jīng)理給某下屬分配工作任務(wù)，要保證該下屬的工作在一個季度內(nèi)每個月的工作任務(wù)量基本均衡。 （3）分配月度工作任務(wù)的要點 l 被考核者的工作任務(wù)一般不超過10項； l 工作任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)重要匹配，即權(quán)重要反映各項工作任務(wù)的重要程度。 2. 工作任務(wù)完成階段 在每月下屬完成部門經(jīng)理安排的工作任務(wù)過程中，部門經(jīng)理需要隨時跟進其完成情況，即對進度、質(zhì)量等進行監(jiān)控，對可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險進行隨時提醒，必要時提供相關(guān)支持或者解決建議。 3. 對工作任務(wù)完成情況匯總 部門經(jīng)理對下屬的工作任務(wù)完成情況匯總，在季度綜合評價時，需要注意以下兩點 l 需要依據(jù)公司的考核制度中的相關(guān)規(guī)定，對員工的本月員工工作任務(wù)完成情況進行客觀評價； l 打分結(jié)果需要和下屬進行溝通，肯定員工本月完成工作任務(wù)的成績，指出不足和改進建議。 4. 就工作任務(wù)完成情況進行反饋 部門經(jīng)理對員工本月工作任務(wù)完成情況綜合打分完畢后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是進行面談。面談的四個目的是： l 上下級對工作任務(wù)的完成情況（結(jié)果）達(dá)成一致看法； l 使員工認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點； l 指出員工有待改進的方面和改進建議； l 就下月的工作任務(wù)與員工進行溝通。 （三） 部門經(jīng)理對員工的能力態(tài)度考核 基層員工能力、態(tài)度考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)見《績效管理制度》。 （四） 基層員工考核表 基層月度考核表見《績效管理制度》。 第五章 績效反饋 一、 績效反饋的目的 （一） 對員工的績效表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 管理者對員工的評估代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法。因此，必須進行溝通以達(dá)成一致看法。 （二） 使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點 績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。 （三） 制定績效改進計劃 在雙方對績效評定的結(jié)果達(dá)成一致意見后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理者提出自己需要他提供怎樣的支持；管理者則對員工如何改進績效提供自己的建議。 （四） 指出員工有待改進的方面 員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。 （五） 協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn) 績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，因此上一個績效管理周期的績效計劃可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標(biāo)的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。 二、 管理者應(yīng)該為績效反饋面談所做的準(zhǔn)備 選擇適宜的時間和場地： l 選擇管理者和員工雙方都有空閑的時間； l 盡量不要選擇接近下班的時間； l 應(yīng)該計劃面談將要花費多長時間，給績效考核反饋面談留下足夠的時間； l 建議在一些小型的會議室或者是安靜的場所里進行面談。 準(zhǔn)備面談的資料： l 這些資料包括對員工的績效進行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等； l 在與員工進行績效面談之前，管理者必須對有關(guān)的各種資料十分熟悉，當(dāng)需要的時候隨時可以找到相關(guān)的內(nèi)容； 對準(zhǔn)備面談的對象有所準(zhǔn)備： l 這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備，也就是要充分估計到被評估的對象在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為； l 要做好這種準(zhǔn)備，就必須很好的了解被考核對象的個性特征。尤其是要準(zhǔn)備好一旦被考核對象與管理者意見不一致時，將要如何解釋和對待。 準(zhǔn)備面談的程序： l 要計劃好如何開始，這取決于談話對象和情境； l 要計劃好面談的過程中要談哪些內(nèi)容，先后順序如何安排，各個部分所花費的時間等等； l 最后，要計劃好在什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談； l 如果雙方就某些問題爭執(zhí)不下，可建議雙方回去繼續(xù)思考，下次面談時繼續(xù)溝通，而不一定非得要在當(dāng)時得出結(jié)論。 三、 員工應(yīng)該為績效反饋面談所做的準(zhǔn)備 績效面談之前，員工應(yīng)該進行以下準(zhǔn)備： l 準(zhǔn)備表明自己績效的資料或證據(jù) 績效反饋面談的過程中往往需要員工根據(jù)自己的工作目標(biāo)逐項陳述績效情況，因此員工需要充分的準(zhǔn)備好表明自己績效狀況的一些事實依據(jù)。對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體在哪些方面做得好，完成得不好的工作任務(wù)，也需要以事實為依據(jù)說明理由。 l 準(zhǔn)備好個人發(fā)展計劃 績效反饋面談注重現(xiàn)在的表現(xiàn)，更注重將來的發(fā)展。管理者除了想聽到員工對個人過去的績效的總結(jié)和評價，也希望了解到員工個人的未來發(fā)展計劃，特別是針對績效中不足的方面如何進一步改進和提高的計劃。因此，員工應(yīng)當(dāng)積極的準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃。 l 準(zhǔn)備好想向管理提出的問題 績效反饋面談是一個雙向的交流過程，不但管理者可以問員工一些問題，員工也可以主動的向管理者提出一些自己關(guān)心的問題，因此員工可以準(zhǔn)備好一些與績效管理有關(guān)的問題，以便在面談中向管理者提出。 l 將自己的工作安排好 由于績效反饋面談可能要占用較長的時間，這段時間內(nèi)員工無法在自己的工作崗位上，因此應(yīng)事先安排好工作時間，在這段時間內(nèi)避開一些重要的事情。如果有非常緊急的事情，應(yīng)交待給同事，由同事幫忙處理一下。 四、 績效反饋面談的原則和技巧 （一） 績效面談的原則 l 建立和維護彼此之間的信任 l 清楚地說明面談的目的 l 鼓勵下屬說話，并認(rèn)真傾聽 l 避免對立和沖突 l 集中在績效，而不是性格特征 l 集中于未來，而非過去 l 優(yōu)點和缺點并重 l 以積極的方式結(jié)束面談 （二） 績效面談的技巧 l 多問少講 發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。應(yīng)盡量引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展。  l 溝通的重心放在“我們” 在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們的這個任務(wù)進展到什么程度了？”或者“我如何才能幫助你？”  l 反饋應(yīng)具體 管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象?！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。  l 對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價 l 當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性標(biāo)簽，如“沒能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。 l 應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo) 當(dāng)下屬績效不佳時，應(yīng)避免說“你應(yīng)該……，而不應(yīng)該……”這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“建議你……”，“如果……會更好”。 家里有海信電器的產(chǎn)品要小心 海信的產(chǎn)品不知道大家感覺怎么樣，怎么回事，一過保修期家出現(xiàn)問題，我家里的兩件產(chǎn)品剛過保修期，立馬都出現(xiàn)問題。 出現(xiàn)問題只能怪自己的命運不好，也許其他人的產(chǎn)品還不錯，可是海信的維修服務(wù)實在是讓人感到窩火。 一句話，海信電器的維修服務(wù)太差了，即使要維修也要小心被坑。 下面是我的親身經(jīng)歷。 （1） 我家購買了海信的一臺液晶電視，一段時間后遙控器壞了，說是已經(jīng)過保修期了，我想一個遙控器能多少錢，還是買一個海信電視正品的遙控器吧，于是我打400客戶電話后，海信深圳服務(wù)人員告訴我遙控器一個要100元，一個遙控器怎么這么貴，我網(wǎng)上搜了一下，所謂的海信正品遙控器才十幾塊錢，而且是大把的。 于是，我通過400電話投訴，投訴后，所謂的海信深圳分公司給我電話，說是價格60元。呵呵 無語啊。小小的一個遙控器通過400電話居然出現(xiàn)2個報價。 （2） 我家還購買了一臺海信的空調(diào)前幾天發(fā)現(xiàn)不致熱了，于是我打400海信服務(wù)電話，不錯，他們當(dāng)天派人過來經(jīng)過檢查說是室外機裝風(fēng)扇的電機壞了，明天過來給我維修，報價是360元，說是海信統(tǒng)一的維修價格。 由于，電視機遙控器給我的深刻的印象，于是我上網(wǎng)查了一下空調(diào)維修的相關(guān)信息，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個電機不過100多元，維修費也不過100多元。 于是，我很是疑惑，繼續(xù)通過400電話咨詢，很快海信深圳的一個人員給我電話說是他們的維修報價為材料費為160元，維修費我225元，合計為385元。又來了，報價怎么有不同，不過這次是增加了，然后呢，我繼續(xù)通過400電話溝通，要求海信電器的空調(diào)總部人員給我電話，海信總部報價為材料費105，維修費為100元，上門費外50元，總計255元。通過400電話保修，居然一個海信空調(diào)售后服務(wù)熱線，出來了三個維修費用的報價。我實在是無語，這三個報價分別是總部標(biāo)準(zhǔn)報價為255，深圳分公司報價385，維修人員報價360。 于是，我將這個情況投訴到海信電器總部，不久給我維修空調(diào)的師傅給我電話，要求我撤銷投訴，說他已經(jīng)被海信罰款200元，同時呢，承認(rèn)255元是標(biāo)準(zhǔn)收費，他故意想我多報了105塊，只要我同意撤銷投訴，他愿意私自承擔(dān)費用給我維修。但是，我想這不是幾百塊錢的問題，我也不差那幾百塊，我希望海信能夠給我一個說法被給我道歉。這個道歉是海信官方的，而不是維修師傅，我相信購買海信產(chǎn)品的絕不僅僅是我一個人，發(fā)生這種事情的也絕不是僅僅是我一個人，如果我沒有發(fā)現(xiàn)，我只能掏360元進行維修了。 同時，在中國到底有多少人多掏了那100元錢呢，也許更多。如果沒有一個明確的說法，作為消費者可能要額外承擔(dān)多少不應(yīng)該承擔(dān)的費用呢！ 后來的發(fā)展更是夸張，海信居然不承擔(dān)，255元標(biāo)準(zhǔn)收費，說是255元的維修價格是給消費者的優(yōu)惠，請海信不要把消費者當(dāng)傻瓜。 問世界又多少海信用戶被坑，多少冤枉費用落入他人錢包，我無從知曉。但愿，這只是我一個人碰到的問題，也許不僅僅是我一個人的問題。